第二曲線創(chuàng)新（第2版）
李善友
86個(gè)想法
創(chuàng)新不等于發(fā)明創(chuàng)造
>> 熊彼特在1912年出版的《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》[2]一書(shū)中指出，所謂創(chuàng)新，就是建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)，把一種從來(lái)沒(méi)有的關(guān)于生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的新組合引入生產(chǎn)體系，以實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)要素或生產(chǎn)條件的新組合。
>> 熊彼特進(jìn)一步闡明了這種新組合涵蓋的5個(gè)方面：“生產(chǎn)出一種新產(chǎn)品、采用一種新的生產(chǎn)方法、開(kāi)辟一個(gè)新的市場(chǎng)、獲得一種新原料或半成品的新的供應(yīng)來(lái)源、實(shí)現(xiàn)一種新的企業(yè)組織形式?！睋Q言之，在熊彼特看來(lái)，任何經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)都可以拆解為產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)、資源和組織這5個(gè)基本要素。將這些舊要素進(jìn)行重新組合，便可稱之為創(chuàng)新。我將這種創(chuàng)新的方法論，簡(jiǎn)稱為“組合創(chuàng)新”。
用還原論拆解最小單元
>> 組合創(chuàng)新就是基本要素的重新組合，而拆解最小單元的能力是創(chuàng)新的基本功，需要不斷地進(jìn)行刻意練習(xí)。
供需連組合法
>> 對(duì)于一些在行業(yè)內(nèi)占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位的企業(yè)而言，通常會(huì)選擇從連接側(cè)切入，因?yàn)楦淖儺a(chǎn)品與市場(chǎng)的連接方式，等于變相地改變了行業(yè)的生態(tài)。
第二章 單點(diǎn)破局：找到并擊穿“破局點(diǎn)”
>> 第一，創(chuàng)新直接的、功利性的、正面的目的是增長(zhǎng)，并且是取得持續(xù)性的增長(zhǎng)
S曲線與破局點(diǎn)
破局點(diǎn)有何特點(diǎn)？
>在S曲線中，破局點(diǎn)非常重要。過(guò)了破局點(diǎn)，就能夠產(chǎn)生正循環(huán)自增長(zhǎng)；如果不能過(guò)破局點(diǎn)，只是低水平的重復(fù)而已。
>> 在S曲線中，破局點(diǎn)非常重要。過(guò)了破局點(diǎn)，就能夠產(chǎn)生正循環(huán)自增長(zhǎng)；如果不能過(guò)破局點(diǎn)，只是低水平的重復(fù)而已。
用“供需連”尋找破局點(diǎn)
>> 如果企業(yè)僅需特別少的基本要素便可存活，則無(wú)疑具備較高的生存度。反之，如果企業(yè)需要的依存條件越多，則意味著它的抗風(fēng)險(xiǎn)能力越差
>> 創(chuàng)業(yè)公司（尤其是初創(chuàng)公司）切忌生態(tài)化、集團(tuán)化、多元化、復(fù)雜化，不宜過(guò)度營(yíng)銷、聯(lián)盟、戰(zhàn)略合作等，不宜高、大、全。即便是巨頭，也必須有所取舍。
>> 什么都想得到，往往什么也得不到，你必須且只能選擇其一作為企業(yè)的元起點(diǎn)。
擊穿破局點(diǎn)：?jiǎn)我灰刈畲蠡?/p>
>> 沒(méi)有擊穿閾值，自然永遠(yuǎn)無(wú)法擁抱成功。如果擊不穿，永遠(yuǎn)被禁錮在一個(gè)低水平的重復(fù)里，一旦擊穿了，才會(huì)有一個(gè)全新的世界和空間等著你。
>> 取勝的系統(tǒng)往往在最大化一個(gè)單一要素和最小化所有其他要素上，會(huì)走到近乎荒謬的極端。
>> 他提出一個(gè)模型叫“最大化模型”[6] ，也就是聚焦此前系統(tǒng)中的一個(gè)核心要素，重度投入資源，擊穿閾值，讓它生長(zhǎng)為全新的系統(tǒng)。我們稱之為“單一要素最大化”，即發(fā)現(xiàn)某一個(gè)十倍速變化的單一要素，聚焦重度投入資源，擊穿閾值，最終將其生長(zhǎng)為第二曲線的全部。
>> 復(fù)雜并不意味著成功，聚焦單一要素并將其做到極致才是成功的關(guān)鍵所在。只要擊穿閾值，就能打開(kāi)一個(gè)全新的世界。
第三章 錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)：與其更好，不如不同
>> 錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)：與其更好，不如不同
>> 每一個(gè)主流市場(chǎng)都有先行者，它們有些順利地占據(jù)消費(fèi)者心智，成長(zhǎng)為所謂的“在位企業(yè)”。在位企業(yè)已經(jīng)占據(jù)最肥美的主流價(jià)值網(wǎng)。初創(chuàng)企業(yè)要想獲得生存空間，最好的選擇便是依靠新興技術(shù)與新興市場(chǎng)的全新組合，進(jìn)入新興價(jià)值網(wǎng)，這里能為初創(chuàng)企業(yè)帶來(lái)最大的回報(bào)。
錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)法則
>> “錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)法則”：與其更好，不如不同。所謂“錯(cuò)位”，是指創(chuàng)新企業(yè)在技術(shù)和市場(chǎng)兩大要素上的組合方式，與在位企業(yè)的組合方式之間存在明顯的不同，即你的“組合”與在位企業(yè)的“組合”之間的錯(cuò)位。在我看來(lái)，這是“創(chuàng)業(yè)的第一法則”。
>> 某一物種得以生存的真正原因，不一定是它比其他物種更強(qiáng)壯，而在于它與其他物種之間存在明顯的不同。
>> 他們把正面競(jìng)爭(zhēng)和擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為出發(fā)點(diǎn)，事實(shí)上完全沒(méi)必要，我們的目的是讓自己活得更好，而不是戰(zhàn)勝別人。
>> 創(chuàng)業(yè)者真正應(yīng)該做的事情是，通過(guò)獨(dú)立思考找到技術(shù)與市場(chǎng)全新的組合方式，搭建一個(gè)新興價(jià)值網(wǎng)，在獨(dú)有的生態(tài)位里發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、成為領(lǐng)軍者，充分享受創(chuàng)新帶來(lái)的紅利。
>> 你選擇了你的生態(tài)位，你就會(huì)被生態(tài)位禁錮。
>> 只有找到自己的賽道，求同存異，才能走得更快、更穩(wěn)。
>> 好戰(zhàn)略的其中一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：“找到一個(gè)能夠揚(yáng)長(zhǎng)避短的領(lǐng)域，放大你的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)讓你的劣勢(shì)變得不那么重要?！?/p>
美團(tuán)團(tuán)購(gòu)的錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)
>> 在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律并沒(méi)有發(fā)生本質(zhì)上的改變，從來(lái)都是這樣，不是在原有領(lǐng)域一個(gè)人把原來(lái)的人替代，而是新的戰(zhàn)場(chǎng)在擴(kuò)大，新的玩家占住了新的戰(zhàn)場(chǎng)，創(chuàng)新永遠(yuǎn)在邊緣，但邊緣會(huì)長(zhǎng)大。
美團(tuán)酒旅的錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)
>> 我們能做的是努力觀察強(qiáng)大對(duì)手的邊界，在他的邊界之外尋找破局點(diǎn)?！?/p>
第四章 低端顛覆：創(chuàng)業(yè)者的“理想后門(mén)”
>> 從技術(shù)水平相對(duì)較低但能滿足絕大多數(shù)用戶需求的低價(jià)產(chǎn)品切入，進(jìn)而成功占據(jù)低端市場(chǎng)，就是所謂的低端顛覆式創(chuàng)新。任何初創(chuàng)公司向已占據(jù)領(lǐng)先地位的巨頭發(fā)起正面挑戰(zhàn)，都無(wú)望獲得成功
連續(xù)性創(chuàng)新
>> 當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品和技術(shù)處于競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)穩(wěn)固、相對(duì)穩(wěn)定且可確定的預(yù)測(cè)程度高的市場(chǎng)環(huán)境中，或者說(shuō)處于連續(xù)性周期時(shí)，企業(yè)的最佳選擇就是連續(xù)性創(chuàng)新策略。
兩種第二曲線
>> 技術(shù)是由組成技術(shù)的最小單元——模塊組成的，但是在發(fā)展的過(guò)程中，為了讓技術(shù)可以應(yīng)對(duì)各種不同的場(chǎng)景，開(kāi)發(fā)者會(huì)不斷地加入新的模塊。隨著模塊數(shù)量的不斷增加，整個(gè)技術(shù)的系統(tǒng)也會(huì)越來(lái)越復(fù)雜，從而逐漸陷入崩潰狀態(tài)，我們稱之為遏制不住的復(fù)雜化，即技術(shù)發(fā)展曲線的極限點(diǎn)。
>> 在原有連續(xù)性技術(shù)的基礎(chǔ)上，可能產(chǎn)生兩種不同的非連續(xù)性技術(shù)：第一種是在原S曲線上方，表示比原有技術(shù)更好的突破性技術(shù)，比如從常規(guī)動(dòng)力到核動(dòng)力的飛躍，我們稱之為“正向非連續(xù)性技術(shù)”；第二種是在原S曲線下方，起始階段比原有技術(shù)更低，但發(fā)展?jié)摿薮?，隨著新技術(shù)的進(jìn)步，對(duì)原有技術(shù)形成破壞性的打擊，因此可稱之為“反向非連續(xù)性技術(shù)”或“低端破壞性創(chuàng)新”。
>> 成熟企業(yè)在面臨正向非連續(xù)性（突破性技術(shù)創(chuàng)新）時(shí)似乎總是能夠引領(lǐng)行業(yè)潮流，但在面對(duì)反向非連續(xù)性（低端破壞性創(chuàng)新）時(shí)往往喪失其行業(yè)領(lǐng)先地位。
>> 克里斯坦森看來(lái)，新興公司要想顛覆行業(yè)原有的龍頭企業(yè)，最佳方法就是采用反向非連續(xù)性的低端破壞性創(chuàng)新，他將這種創(chuàng)新稱為“顛覆式創(chuàng)新”（Disruptive Innovation）。
初創(chuàng)企業(yè)的機(jī)會(huì)：顛覆式創(chuàng)新
>> 顛覆式創(chuàng)新最基本的定義很簡(jiǎn)單。
>> 要么方便，要么便宜。
>> 當(dāng)需要制造出更好的產(chǎn)品、找到更優(yōu)質(zhì)的客戶、賣出更高的價(jià)格時(shí)，領(lǐng)先企業(yè)采取漸進(jìn)性創(chuàng)新戰(zhàn)略，總能勝人一籌；而當(dāng)面臨挑戰(zhàn)，需要將更簡(jiǎn)單、更便利、更廉價(jià)的產(chǎn)品銷售給新客戶群或低端客戶群時(shí)，新興企業(yè)采用破壞性創(chuàng)新戰(zhàn)略，往往更容易獲勝。
>> 通過(guò)低端顛覆的方法，用一些技術(shù)水平相對(duì)較低但能夠滿足絕大多數(shù)普通用戶的需求，而且價(jià)格更低的產(chǎn)品切入，從而成功占據(jù)低端市場(chǎng)，這就是所謂的低端顛覆式創(chuàng)新，我們簡(jiǎn)稱為“低端顛覆”。
右上角遷移力與低端顛覆
>> 通過(guò)進(jìn)入高端市場(chǎng)提高財(cái)務(wù)績(jī)效的吸引力如此之大，以至于技術(shù)進(jìn)步的速度超過(guò)了市場(chǎng)需求提升的速度，甚至讓人們感到在行業(yè)發(fā)展軌線圖的右上角似乎存在一種由巨大的磁石產(chǎn)生的吸引力，克里斯坦森將這種強(qiáng)大的吸引力稱為“右上角遷移力”
小鋼廠的低端顛覆式創(chuàng)新
>> 大多數(shù)大鋼廠對(duì)此并不在意，它們將更多的注意力投向了毛利率更高的市場(chǎng)，如鋼板和結(jié)構(gòu)鋼，而這為小鋼廠創(chuàng)造了巨大的市場(chǎng)機(jī)遇。
>> 技術(shù)進(jìn)步的速度一定會(huì)超過(guò)市場(chǎng)需求提升的速度
>> 領(lǐng)先企業(yè)的分配流程在本質(zhì)上無(wú)法響應(yīng)破壞性創(chuàng)新。它們的目光總是投向高端市場(chǎng)，幾乎從未考慮過(guò)保衛(wèi)新市場(chǎng)或低端市場(chǎng)，而這些市場(chǎng)恰恰對(duì)破壞者極具吸引力。
從低端切入，不等于永遠(yuǎn)處于低端
>> 從低端切入，不等于永遠(yuǎn)處于低端
>> 對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，大部分的研發(fā)費(fèi)用都被用于最高端的技術(shù)之上，僅有小部分費(fèi)用會(huì)用于低端技術(shù)產(chǎn)品的研發(fā)。市場(chǎng)推廣也是如此，大部分的營(yíng)銷費(fèi)用都被花在最高端的產(chǎn)品之上。然而，大眾真正需要的產(chǎn)品卻往往是低端技術(shù)產(chǎn)品。產(chǎn)品能力的躍遷和價(jià)格的提升，注定了在位企業(yè)會(huì)逐漸接近高端用戶，同時(shí)遠(yuǎn)離低端大眾市場(chǎng)。而且這種發(fā)展傾向是不可逆的，企業(yè)一旦進(jìn)入高端市場(chǎng)，再想回頭基本上是不可能的。
>> 克里斯坦森說(shuō)，技術(shù)無(wú)所謂顛覆性，需求不存在顛覆性，但是利用技術(shù)滿足不同需求的組合方式，就具備顛覆性。換句話說(shuō)，具備顛覆性的并不是技術(shù)和需求本身，而是彼此的組合方式。
組織心智自動(dòng)化
>> 身為人類，最悲劇的事實(shí)就是我們以為自己在用思維來(lái)認(rèn)知這個(gè)世界，但思維恰恰是禁錮我們的監(jiān)獄。
>> 企業(yè)的決策者經(jīng)常使用基于連續(xù)性假設(shè)的預(yù)測(cè)方式，通常的做法是將過(guò)去的數(shù)字進(jìn)行加權(quán)平均，或是以過(guò)去的趨勢(shì)作為未來(lái)的預(yù)測(cè)基礎(chǔ)。這種簡(jiǎn)化的預(yù)測(cè)方式在企業(yè)第一曲線昂揚(yáng)向上時(shí)沒(méi)有問(wèn)題，但前提是外在環(huán)境不變。一旦面臨非連續(xù)性時(shí)刻，原本幫助決策的基于連續(xù)性假設(shè)的心智模式，往往會(huì)變成通往改變之路上最大的障礙。
>> 你只能看到你的心智模式想看到的東西。
客戶為王的客戶依賴
>> 在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)處于均衡狀態(tài)時(shí)，即在連續(xù)性時(shí)期，企業(yè)價(jià)值網(wǎng)最重要的影響力量來(lái)自需求側(cè)的消費(fèi)者或客戶。
>> 所有的決策都是資源配置做出的決定，所以消費(fèi)者的購(gòu)買行為自然而然地對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了重大影響。
>> 在非連續(xù)性時(shí)期，如果企業(yè)依舊以消費(fèi)者為王，根本不可能從原有曲線中組合出新的資源。在這種情況下，只有創(chuàng)業(yè)者、供給側(cè)才擁有顛覆的力量。
硬盤(pán)行業(yè)的同生共死
>> 對(duì)數(shù)據(jù)控制公司而言，客戶依賴是一個(gè)致命的錯(cuò)誤。
>> 絕大多數(shù)的在位企業(yè)都秉持“客戶為王”的慣性思維，它們會(huì)將主要資源聚焦于主營(yíng)業(yè)務(wù)，保持對(duì)旗艦產(chǎn)品的高度關(guān)注，堅(jiān)持“優(yōu)質(zhì)客戶至上”的理念，經(jīng)常性地進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，力圖使客戶完全滿意，將第一曲線做大做強(qiáng)，并在第一曲線的“黑洞效應(yīng)”[8]之下，忽視甚至扼殺第二曲線創(chuàng)新。
>> 客戶確實(shí)是企業(yè)最寶貴的資源，但在某些時(shí)候，它也會(huì)成為企業(yè)最主要的禁錮力量。
>> 有時(shí)候讓客戶滿意就像一個(gè)巨大的陷阱，企業(yè)被牢牢禁錮，無(wú)法自拔。一旦客戶的情況發(fā)生巨大的變化，企業(yè)只能無(wú)奈地與其共赴死地。
難以破除的增長(zhǎng)魔咒
>> 越來(lái)越多的上市公司將關(guān)注的焦點(diǎn)從企業(yè)的收入和利潤(rùn)轉(zhuǎn)向資本的回報(bào)。
>> 企業(yè)增長(zhǎng)率必須超越社會(huì)輿論對(duì)其預(yù)測(cè)的數(shù)值，才能使其股價(jià)大幅上揚(yáng)。這是一個(gè)沉重的、無(wú)法擺脫的負(fù)擔(dān)，這個(gè)重?fù)?dān)壓在了每一個(gè)執(zhí)著于追求股東價(jià)值的企業(yè)高管頭上。
>> 在位企業(yè)往往無(wú)法進(jìn)入新興的邊緣市場(chǎng)，因?yàn)樾屡d市場(chǎng)的體量太小，無(wú)法解決在位企業(yè)的增長(zhǎng)需求。
>> 成于增長(zhǎng)，亡于增長(zhǎng)。
>> 雖然企業(yè)都在極力追尋未來(lái)的增長(zhǎng)空間，但是你最渴望的往往也是最制約你的，增長(zhǎng)也會(huì)牢牢地禁錮著企業(yè)。
建立獨(dú)立小機(jī)構(gòu)
>> 我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)家有兩個(gè)職責(zé)：第一，讓現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)曲線發(fā)展到極致；第二，帶領(lǐng)新組織開(kāi)辟新的價(jià)值網(wǎng)曲線，即“守正”和“出奇”。
>> “守正”指的是要對(duì)第一曲線進(jìn)行管理，讓現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)曲線發(fā)展到極致，推遲“極限點(diǎn)”可能出現(xiàn)的時(shí)間
>> “出奇”則是指企業(yè)在對(duì)待第二曲線創(chuàng)新時(shí)，一定要積極進(jìn)取，帶領(lǐng)新組織開(kāi)辟新的價(jià)值網(wǎng)曲線，通過(guò)對(duì)第二曲線的扶持，為企業(yè)贏得全新的增長(zhǎng)空間。
>> 一個(gè)成熟的機(jī)構(gòu)總是希望在保持主流市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，全方位地開(kāi)發(fā)破壞性技術(shù)。
>> 當(dāng)你的主要目光在第一條曲線之上時(shí)，在第一曲線上根本無(wú)法長(zhǎng)出有力量的第二曲線，除非企業(yè)成立兩個(gè)彼此獨(dú)立的機(jī)構(gòu)（從屬于不同的價(jià)值網(wǎng)）來(lái)吸引不同的目標(biāo)客戶。原因很簡(jiǎn)單，克里斯坦森說(shuō)過(guò)：“你無(wú)法顛覆你自己（You cannot disrupt yourself）?！?/p>
>> 所謂“獨(dú)立”，是指顛覆式創(chuàng)新組織要與現(xiàn)有組織相區(qū)隔，擁有獨(dú)立的成本結(jié)構(gòu)、銷售渠道、決策標(biāo)準(zhǔn)、組織文化和心智模式
亞馬遜進(jìn)軍電子書(shū)市場(chǎng)
>> 大公司的失敗并不是因?yàn)樗鼈兿氡苊忸嵏彩降淖兓且驗(yàn)樗鼈儾辉敢饨邮艽笥星巴镜男率袌?chǎng)——新市場(chǎng)可能會(huì)破壞它們的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，而且可能無(wú)法滿足它們短期增長(zhǎng)的需求。
浮沉聯(lián)想
>> 無(wú)法果斷放棄昨天，才是許多企業(yè)走向沒(méi)落的真正原因。
識(shí)別極限點(diǎn)的能力價(jià)值千金
>> 理查德·福斯特在《創(chuàng)新：進(jìn)攻者的優(yōu)勢(shì)》中指出，經(jīng)典戰(zhàn)略理論認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該“堅(jiān)守本業(yè)”。企業(yè)的成功建立在一組獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)技能上，而這種技能要用許多年才能積累出來(lái)。因此，企業(yè)應(yīng)該始終堅(jiān)持深耕自己的核心專業(yè)領(lǐng)域，而不要輕易地轉(zhuǎn)到新的領(lǐng)域。所謂“核心競(jìng)爭(zhēng)力”“核心戰(zhàn)略”等企業(yè)慣用詞，秉持的都是這一理念。
>> 這種戰(zhàn)略在成長(zhǎng)性時(shí)期和連續(xù)性周期之內(nèi)非常正確，確實(shí)能為企業(yè)帶來(lái)較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。遺憾的是，任何行業(yè)都會(huì)到達(dá)極限點(diǎn)，在企業(yè)逼近自己或行業(yè)的極限點(diǎn)時(shí)，越是堅(jiān)守本業(yè)，便越容易走向末路。
>> 當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化，大企業(yè)通常堅(jiān)守原有的核心能力，反而不利于跨越非連續(xù)性，因此到達(dá)極限點(diǎn)以及由此導(dǎo)致的非連續(xù)性斷層期，才是大企業(yè)的第一死因。
格魯夫如何識(shí)別極限點(diǎn)
>> 極限點(diǎn)如此重要，那么如何及時(shí)、有效地加以識(shí)別？截至目前，最為簡(jiǎn)潔有效的識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)是“單一要素十倍速變壞”
>> 企業(yè)管理者即使要看財(cái)務(wù)指標(biāo)，也不要看絕對(duì)值，而要看增長(zhǎng)速度。當(dāng)增速放緩時(shí)，可能預(yù)示著極限點(diǎn)的到來(lái)。
市場(chǎng)的創(chuàng)造性破壞
>> 市場(chǎng)增長(zhǎng)速度超過(guò)個(gè)體企業(yè)增長(zhǎng)速度的原因在于，市場(chǎng)基于非連續(xù)性的破壞性思維，企業(yè)則基于連續(xù)性的保護(hù)性思維。
>> 市場(chǎng)創(chuàng)造性破壞越激烈，整體的回報(bào)率反而越高。
大哥吃小弟效應(yīng)
>> 在企業(yè)內(nèi)部面臨新舊產(chǎn)業(yè)之爭(zhēng)，當(dāng)主營(yíng)業(yè)務(wù)與新興業(yè)務(wù)發(fā)生沖突時(shí)，絕大多數(shù)企業(yè)會(huì)選擇保護(hù)老舊的主營(yíng)業(yè)務(wù)，放棄新興業(yè)務(wù)，這便是企業(yè)的“保護(hù)性”思維。
>> 當(dāng)新業(yè)務(wù)剛剛起步時(shí)，從財(cái)務(wù)報(bào)表來(lái)看，它的增長(zhǎng)曲線通常是低于主營(yíng)業(yè)務(wù)的，此時(shí)作為一個(gè)合格的CEO是大力發(fā)展主營(yíng)業(yè)務(wù)，還是將預(yù)算投入冒險(xiǎn)的新業(yè)務(wù)上去？在大多數(shù)情況下，CEO往往會(huì)選擇主營(yíng)業(yè)務(wù)。
母系統(tǒng)與子系統(tǒng)
>> 企業(yè)和企業(yè)的業(yè)務(wù)不能等同起來(lái)看待，業(yè)務(wù)只是企業(yè)的子系統(tǒng)。如果你把產(chǎn)品當(dāng)成公司的全部，那么你就被業(yè)務(wù)禁錮了。
>> “只有破壞子系統(tǒng)，才能讓母系統(tǒng)長(zhǎng)存。”如果讓子系統(tǒng)長(zhǎng)存，結(jié)果母系統(tǒng)很快也會(huì)面臨毀滅，如果讓子系統(tǒng)不穩(wěn)定，母系統(tǒng)才能穩(wěn)定。企業(yè)如此，生命也是如此。
>> 整個(gè)生物界就是這樣，細(xì)胞的更替成就了個(gè)體的延續(xù)，個(gè)體的死亡成就了種群的延續(xù)，種群的滅亡成就了自然的延續(xù)?！?/p>
第二曲線創(chuàng)新
>> 第二曲線的本質(zhì)是什么？企業(yè)要像市場(chǎng)“破壞”過(guò)氣企業(yè)一樣，敢于“破壞”自己的過(guò)氣業(yè)務(wù)和過(guò)氣產(chǎn)品。
第二曲線最佳啟動(dòng)期
>> 沒(méi)有主業(yè)支撐的創(chuàng)新就是瞎折騰
變異+選擇=新物種
>> 公司的創(chuàng)新與生物的進(jìn)化具有完美的同構(gòu)性，管理可同構(gòu)為遺傳，創(chuàng)新則對(duì)應(yīng)著變異。
>> 生存競(jìng)爭(zhēng)的主角并非不同的物種，而是同一物種的不同個(gè)體之間的競(jìng)爭(zhēng)。
創(chuàng)新+選擇=第二曲線
>> 創(chuàng)新+選擇=第二曲線
字節(jié)跳動(dòng)的分形進(jìn)化
>> 而在字節(jié)跳動(dòng)，張一鳴采用的是第二種自下而上的管理方式。在復(fù)雜性思維當(dāng)中，這種管理方法被稱為涌現(xiàn)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是給員工更強(qiáng)的自主性與自由度，讓員工自主選擇新的業(yè)務(wù)項(xiàng)目。
>> 無(wú)法做好選擇和判斷時(shí)，就要離遠(yuǎn)一步，遠(yuǎn)到用更重要的原則和更長(zhǎng)的時(shí)間尺度來(lái)衡量，這樣就清楚了。
戰(zhàn)略杠桿模型
>> 在這個(gè)模型里有4個(gè)基本要素，它們分別是：創(chuàng)新紅利、核心能力、真北[1]指標(biāo)以及戰(zhàn)略支點(diǎn)
亞馬遜的創(chuàng)新增長(zhǎng)戰(zhàn)略
>> 采取一個(gè)非共識(shí)，但正確的觀點(diǎn)才能打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
