現(xiàn)在比較多的公司都在成立內(nèi)部教練團(tuán)隊(duì)，但是內(nèi)部教練團(tuán)隊(duì)這樣的歷史并不長(zhǎng)， 像我們這種比較長(zhǎng)歷史的教練團(tuán)隊(duì)，時(shí)間也只是只有10年左右的時(shí)間，這樣的角色并不像其他角色，有著非常清晰的定義，一般而言，對(duì)一些角色的定義是出于某個(gè)問(wèn)題：Role = Problem Owner。那么，角色的考量就是問(wèn)題解決的考量。所以，需要考量教練團(tuán)隊(duì)，就需要定義好教練團(tuán)隊(duì)。

1. 教練也是某個(gè)Problem Owner，用Problem的解決來(lái)考量

這種情況，一般發(fā)生在組織內(nèi)部有具體的問(wèn)題需要解決，而沒(méi)有一個(gè)具體的角色承擔(dān)，這樣，組織從現(xiàn)有人員中任命內(nèi)部教練來(lái)承擔(dān)這個(gè)任務(wù)。如最近研發(fā)團(tuán)隊(duì)里產(chǎn)品代碼質(zhì)量堪憂，那么我們?nèi)蚊粋€(gè)Coding Coach，這樣，這個(gè)Coding Coach的職責(zé)就是把糟糕的代碼這個(gè)問(wèn)題解決掉，問(wèn)題解決了，考量就達(dá)標(biāo)了（也意味著這個(gè)角色不再需要了，:p ），那么解決這個(gè)問(wèn)題會(huì)有兩個(gè)途徑：

• 自己去參與代碼的工作
• 自己去指導(dǎo)影響從事代碼工作的同事

既然是教練，那肯定應(yīng)該是后者，熟知通過(guò)指導(dǎo)影響從事代碼工作的同事來(lái)達(dá)到問(wèn)是的解決是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，而且從短期考核來(lái)說(shuō)是難于達(dá)到的。那么，這個(gè)教練最后就會(huì)成為前者，從指導(dǎo)，變成親自上陣。當(dāng)把一個(gè)問(wèn)題的責(zé)任給到了某個(gè)角色身上，那么也意味著這個(gè)責(zé)任從其他人身上移走了。

也或者，這個(gè)教練會(huì)設(shè)定不同的KPI來(lái)衡量問(wèn)題的解決程度來(lái)考量自己，但其最大的價(jià)值——影響指導(dǎo)他人，在這個(gè)問(wèn)題的解決和考量上并不明顯。

2. 確定教練團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，對(duì)齊公司業(yè)務(wù)目標(biāo)；確定教練個(gè)體目標(biāo)，對(duì)齊教練團(tuán)隊(duì)目標(biāo)

教練團(tuán)隊(duì)是公司業(yè)務(wù)的支持力量，哪里需要哪里搬。公司是以完成業(yè)務(wù)目標(biāo)為目的，說(shuō)白一點(diǎn)就是從業(yè)務(wù)上賺到錢。那么，任何組織和個(gè)體都是為了公司共同的目標(biāo)工作的，市場(chǎng)部門在開拓市場(chǎng)，研發(fā)在生產(chǎn)“炮彈”，..... 打掃衛(wèi)生的阿姨在保證一個(gè)好的生產(chǎn)環(huán)境....。那么，從總目標(biāo)分解，分解到教練團(tuán)隊(duì)這邊的目標(biāo)是什么？以此類推，從教練團(tuán)隊(duì)目標(biāo)分解到每個(gè)教練個(gè)體的目標(biāo)又是什么？以目標(biāo)為驅(qū)動(dòng)，細(xì)分，權(quán)重。

另一方面，基于這些目標(biāo)，在整個(gè)活動(dòng)中活動(dòng)腳印聯(lián)系起來(lái)，連成一個(gè)footprint，看針對(duì)每個(gè)目標(biāo)的教練活動(dòng)質(zhì)量，如提高代碼質(zhì)量為例，教練有哪些活動(dòng)是以此為目標(biāo)在進(jìn)行的：結(jié)對(duì)編程、介紹靜態(tài)分析工作、參與Group Code Review，組織編程道場(chǎng)等等，而每個(gè)活動(dòng)的質(zhì)量又如何，對(duì)提高代碼質(zhì)量這一目標(biāo)的影響又如何。這簡(jiǎn)直就是一個(gè)會(huì)計(jì)帳本，:p

為了便于考量，什么OKR，360Feedback等工具便自然而生。

3. 像外部教練一樣考量?jī)?nèi)部教練

教練是咨詢團(tuán)隊(duì)。內(nèi)部教練因?yàn)闆](méi)有獨(dú)立教練財(cái)務(wù)壓力，也沒(méi)有獨(dú)立教練的等值收入。但是，我們可以借鑒外部教練一樣的考量方式，如教練A目前的業(yè)務(wù)水平如何？這種水平一次培訓(xùn)的費(fèi)用幾何，指導(dǎo)幾何等等？如果這一年他所付出， 同樣折算成外部教練的話，需要花的開銷，就是他為公司創(chuàng)造的財(cái)富，對(duì)比教練A的實(shí)踐工資，來(lái)進(jìn)行考量。

那么，教練團(tuán)隊(duì)的考量，就像一家咨詢公司的考量一樣。

但實(shí)際情況遠(yuǎn)沒(méi)有這么簡(jiǎn)單，如果是內(nèi)部教練，跟公司有著各種耦合，哪里有那么容易算出創(chuàng)造的財(cái)富和花費(fèi)的開銷。

4. 量無(wú)定法

如果教練是精英團(tuán)隊(duì)，那，量無(wú)定法。因?yàn)楫?dāng)我們決定要一只精英的團(tuán)隊(duì)時(shí)候，對(duì)他的期望或許沒(méi)有那么明確，除了明確的幾個(gè)職責(zé)，你不知道還會(huì)有什么驚喜或者驚嚇。他們可能在產(chǎn)品探索的教練中，探了新的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)模式；他們可能在協(xié)作流程梳理中，發(fā)明了新的方法論；他們也可能在一年中，除了完成了幾件例行公事，什么新的東西都沒(méi)有發(fā)現(xiàn)出來(lái)。對(duì)這樣的團(tuán)隊(duì)，或教練的考量，是考量其產(chǎn)出、影響力、學(xué)習(xí)目標(biāo)，還是考量對(duì)公司業(yè)務(wù)的直接貢獻(xiàn)呢？我覺(jué)得都可以嘗試探索?？茨阈枰麄兏墒裁矗己耸裁?，別人就給你什么，這是公理。

后記

常常有人問(wèn)我這個(gè)話題，問(wèn)我的上司如何考量我，我如何考量我的團(tuán)隊(duì)，我常常開玩笑地回答，“看我們合不合得來(lái)”，因?yàn)檫@并不容易，合得來(lái)，意味著我們承擔(dān)共同的目標(biāo)，從WHAT的角度我們是對(duì)齊的，另一方面，合不合得來(lái)，跟我們做事的方法是否沖突，是否相互支撐，從HOW的角度看，我們也是對(duì)齊的。而OKR，或者360Feedback，就是給們合不合得來(lái)找些依據(jù)罷了。玩笑，不要太當(dāng)真。