布道之道-引領(lǐng)團隊擁抱技術(shù)創(chuàng)新

摘抄的比較多，有時間的還是去看看原書很好 ：）

緣起：之所以想看這本《布道之道-引領(lǐng)團隊擁抱技術(shù)創(chuàng)新》，主要是因為最近在做的事情，有一部分其實是技術(shù)教練，先別對技術(shù)教練這個名字做太多糾結(jié)?？傊畷龅胶芏嘈枰黾夹g(shù)推動的問題，希望說服同事采用新工具新技術(shù)。而最大的問題就是如何面對懷疑者。

第一部分：導言

簡單來說這個事就是站在對方的立場上，找到他們懷疑的思想根源。懷疑者不是你的敵人，他們是你的同事，戰(zhàn)友，朋友，哈哈哈。疲于奔命的人不會有耐心和時間，退后一步或全面的看待問題。有時候你的建議，在對方看來就是對他的身份的混淆和自尊的傷害。在說服對方的同時，自己的態(tài)度是開放的么？你的方案是最優(yōu)的么？從各個角度都分析和評估過了么？解決真正的問題，不要固執(zhí)己見。尋找多種方案進行分析，客觀的權(quán)衡利弊。為團隊量身打造一套方案效果會更好。
研究問題到底是什么？找到其他替代方案，從問題出發(fā)，而不是特定的實現(xiàn)。還需要考慮可行性。了解團隊的技術(shù)背景和思想傾向，1v1面談，了解實際情況，以及他們的困惑是什么。強迫自己列出多個方案，進行對比，并提供給團隊，讓他們了解選擇的方案是合適的，而不是隨便應(yīng)付。同時了解替代方案并學習之，弄明白不同方案到底是為了解決什么問題。試想一下如果你自己反對這個方案，理由是什么，如何組織實施這個方案。做正確的事，而不是做容易的事。

第二部分：模式

懷疑者的模式：uninformed、herd、cynic、burned、time crunched、boss、irrational。重點不是弄清楚懷疑者的模式，而是弄清楚懷疑者有沒有模式里的那些行為。

• 孤陋寡聞的山里人（uninformed）
  • 不知道自己需要這種技術(shù)解決問題。。除了不在乎提高技術(shù)的原因之外，還有我們這個倒霉的行業(yè)技術(shù)更新太多了，咨詢太多了。解決之道：主要吧山挪到他面前，解釋清楚這個技術(shù)是什么并且show him the code，還要告訴他理由。
• 隨波逐流的墻頭草（herd）
  • 即使知道是不對的也會選擇不好的方式去寫代碼...(我無語了)。典型的追隨者，要么不知道自己有領(lǐng)導能力（新人為主），要么就是不以當領(lǐng)導為目標的（朝九晚五，循規(guī)蹈矩的大哥們）...。必須主動找他們聊聊！激勵之，好處就是丫一般不會對要求有抵觸情緒。比較容易說服，領(lǐng)導力其關(guān)鍵作用。尤其是激勵推進年輕人的時候，對團隊意義很大。
• 百般挑剔的刻薄者（cynic）
  • 丫有一百種方法用來反對你，有時候就是喜歡爭辯或者反對挑刺?；蛘咦C明丫聰明無比。所以不給丫機會發(fā)言或者準備的比他更充分，選一個辦法吧。不然會很郁悶...。最好還是準備的足夠充分，通過與大哥的辯論贏得尊重和支持。丫也會死心塌地成為你的粉絲。所以用你的智慧年碾壓之。
• 激情燃盡的老司機（burned）
  • 已經(jīng)被某種技術(shù)傷透了心的老司機。主要是那種采用過某些技術(shù)或工具之后對結(jié)果不滿意而放棄并堅定反對的專家。所以必須弄清楚到底發(fā)生了什么傷透了這位老司機純真的心，再看看你要采用方案是不是真的完美無缺，無可替代。要取得信任，一起研討。也可以試試采用新的替代方案比較容易溝通。
• 時間緊迫的奔跑者（time crunched）
  • 不管啥時候都是來不及了，已經(jīng)要急死了，哪有時間思考和改變。大多是站在問題里被眼前的問題迷惑了，無法看到全局或長遠影響的奔跑者，跑得太急來不及看路。但是目前的辦法和方式是最好的么？思考了么？好的時機是什么呢？真的會出現(xiàn)么？好點的辦法是較清晰的展示出工作負擔的減輕，并能節(jié)省時間。講條件！說清楚省多少時間、資源再爭取獲得機會。
• 發(fā)號施令的大老板（boss）
  • 不想了解技術(shù)，只想通過開會了解情況，做決策的大老板。典型的技術(shù)抗拒者，畢竟老板不需要了解技術(shù)，只需要做決定，管理者的視角。所以最好把技術(shù)描繪成解決問題的方案，用管理和營銷的語言來和他對話。IP，IPO，IPOD....重點是改變溝通方式和表達方式，可以利用外來的和尚吹吹風。
• 不可理喻的公牛（irrational）
  • 說啥都白扯，就是不行，給你幾個毫不相關(guān)的理由就像打發(fā)你。要么有過節(jié)，要么他有別的方案，或者根本就是要另謀高就了。通過爭論反對你。而且不表露真正目的和原因。所以只能公示這種現(xiàn)象并包容之，忽略之，少費口舌，基本浪費時間。

第三部分：技巧

通用技巧：取得經(jīng)驗、傳達理念、展示技術(shù)、建立信任(這些都是我喜歡的辦法)

其他技巧：適當妥協(xié)、公之于眾、注重合力、搭一個橋、來點刺激？

• 取得經(jīng)驗
  • 千萬別看幾眼就當成方案，至少要足夠了解，并且知道，方案的局限性，可能的問題，及如何應(yīng)對。主動獲取經(jīng)驗總是好的方向。積極性很重要，google，閱讀，練習。搞清楚技術(shù)或工具的產(chǎn)生背景，要解決的問題，以及什么情況下是不適合的?？梢韵?qū)＜仪笾苊獬Ｒ妴栴}，加速學習過程。當然沒啥比教別人使用更能檢驗效果的了。教學相長！避免強迫別人使用或在這個過程中表現(xiàn)出傲慢或輕視別人。閱讀手冊總是好的開始，找到相關(guān)的論壇，寫一些文章進行積累和分享。
• 傳達理念
  • 更好和足夠好，有什么區(qū)別？不要嚇壞你的別人，要吸引他們關(guān)注。人們大多數(shù)時候是不理智的，所以需要合適的表達。談如何改進工作別談問題。要有激情但是不能激進，提建議，多聽，保持積極的心態(tài)。這里有一個小技巧，復述對方的陳述，確認對方的表達和你的理解一致，我理解的對么？但是小心過猶不及，陷入推銷之嫌。找一個朋友練習，或錄音自己聽，把想好的內(nèi)容寫成郵件，一小時以后再發(fā)。
• 展示技術(shù)
  • show，donot talk。不能光講，必須得展示出來，百聞不如一見?？梢哉液脮r機在恰當?shù)臅r候展示出來，會有更好的效果。當對方主動讓你講出來的時候，更容易接受，所以，耐心很重要，等待時機。要是真等不到只能自己創(chuàng)造機會或者慢慢培養(yǎng)機會，有時候評審是一種好的方式來發(fā)現(xiàn)問題進行改善。提防墨菲定律，也許你做的事是好的，但是還是可能會搞砸，即使幾率很低。可以就要展示的東西準備一份演講給同事聽，或者錄制視頻在社交媒體上分享。
• 適當妥協(xié)
  • 林子大了，制度就多。找到折中辦法讓大家都舒服，利用變革的力量和愿望。使團隊和決策者親密，并團結(jié)一些有思想的人。找到那些惱人而陳舊的制度，思考真的合適并有必要么？
    建立信任：想辦法逐步建立信任，沒有什么比革命友誼更容易產(chǎn)生作用。真誠、承認事實，不制造RUD（害怕、不確定性、懷疑）、承認錯誤。小心把弱點展示之后變成了問題。搞清楚方案的弱點是什么，思考比自己推薦的方案更好的方案是什么。
• 公之于眾
  • 展示給大家并證明有用。外來的和尚好念經(jīng)，本土作戰(zhàn)有時候也不是有利的。建立焦點，公示或開源你的工作，參加更多的活動，積極邀請別人來評審。
• 注意合力
• 注意相關(guān)問題及特定的約束。商業(yè)理由更有利，同事也會博得管理層的關(guān)注。關(guān)注一下高層的風向，也許正是新技術(shù)推廣的契機。你有個錘子，世界是個釘子...想想公司存在的理由是什么，如何找到契合點？和敏感問題攀親戚：安全，財務(wù)浪費，環(huán)保等。
• 搭一個橋
  • 采用一個過渡方案或工具，來逐步到達目的。小改變總是比大改變?nèi)菀椎玫街С趾驼J可。而從量變積累到質(zhì)變總是比較舒服。當有困難和問題的時候一個能解決問題的橋很重要。所以要調(diào)查時機情況，找到一個橋或者自己搭一個橋。有時候這樣做很難，而且容易泄氣。甚至有時候大家會喜歡過渡方案而不接受最終方案，反正很辛苦、枯燥，你需要設(shè)計一個計劃逐步實施，分析需要耗費的資源。
• 來點刺激
• 展示一些有點小刺激的方案給大家，找打大家的內(nèi)驅(qū)力，征服觀眾。找到團隊最難受的一個問題，解決之。但是這可能有點難，但是吸引力總是比推銷和強迫效果好。

第四部分：策略

看上去挺簡單的了，但是實際上實施起來不容易，之前的技巧可以看下面的矩陣圖對號入座。

模式與技巧矩陣

實際操作起來還是需要一些戰(zhàn)術(shù)、策略來達到更好的效果。四個策略：無視敵人、先易后難、借力支持者、說服管理層。這是一套逐步實施的策略圖，最終瓦解頑固勢力實現(xiàn)全人類的解放...

• 無視敵人
  • 不在敵人身上浪費時間也不要制造矛盾和沖突。小心被他們牽引和搶走注意力。把他們當成障礙物，先躲開，避免無畏的戰(zhàn)損。
• 先易后難
  • 先轉(zhuǎn)變?nèi)菀邹D(zhuǎn)變的人，區(qū)分難度，找到最好改變的那部分先動起來。
• 借力支持者
  • 有一些星星之火，咱就可以和準備燎原了，請求幫助，培養(yǎng)新的布道者，造成影響力，交叉推廣，給你的布道者制造機會，認可成績，注意內(nèi)耗，這是個非常有力的策略。
• 說服管理者
  • 重中之重，管理者的首肯才是實施和推廣的決策性標志。希望管理層如何表態(tài)。如何解決管理上的問題，同時拿出有力的數(shù)據(jù)做支撐，解釋清楚執(zhí)行的必要性。同時考慮好，實施之后如何監(jiān)控、跟蹤、報告。形成正向循環(huán)，不斷改善。

最后，小心過度成功、莫求回報、以及自己是不是會錯了。成功之后需要繼續(xù)堅持，新的問題還會出現(xiàn)，所以改進是一個過程而不是一個結(jié)果。