采購的戰(zhàn)略地位提升也是供應(yīng)商管理的系統(tǒng)化、流程化過程。“小采購”模式下，采購圍著訂單轉(zhuǎn)，采購權(quán)分散，缺乏系統(tǒng)的供應(yīng)商評估、選擇、管理流程和體系，結(jié)果是隨意采購嚴重，供應(yīng)商管理無章可從，供應(yīng)商數(shù)量失控，規(guī)模優(yōu)勢得不到體現(xiàn)。例如同一產(chǎn)品，不同分部甚至同一分部的不同生產(chǎn)設(shè)施都可能在用不同供應(yīng)商；同一供應(yīng)商，同一產(chǎn)品，給采購方不同分部、設(shè)施的價格也可能不同?！靶〔少彙毕碌墓?yīng)商管理是典型的粗放經(jīng)營。

究其根本原因，分散經(jīng)營是其一。例如通用電氣傳統(tǒng)上采用分散經(jīng)營方式，子公司擁有很大的采購自主權(quán)，而子公司間相互之間協(xié)調(diào)有限。供應(yīng)商選擇權(quán)過度下放是其二。例如在有些公司，一個工程師就可以決定選擇哪個供應(yīng)商，一個業(yè)務(wù)經(jīng)理就能代表公司與供應(yīng)商簽約。不必要的設(shè)計多元化是其三。例如摩托羅拉一度有60多種手機，用100多種電池，后面有多少電池供應(yīng)商就可想而知。

供應(yīng)商選擇的靈活性在公司發(fā)展階段有利，利于縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、增加對市場的響應(yīng)速度。但是，一旦行業(yè)進入成熟階段，其弊端就越來越明顯：這種隨意性帶來采購額分散、庫存單元多、供應(yīng)商多頭管理等諸多問題，都成了采購和公司的頭痛病。再加上伴隨行業(yè)成熟而來的公司合并，供應(yīng)商動輒成倍增加，更是雪上加霜。這在客觀上要求系統(tǒng)化、流程化供應(yīng)商管理，這樣就有章可循，減小人為因素影響，避免人員變動帶來的一朝天子一朝臣的現(xiàn)象。

縱觀《采購》雜志二十多年來的采購金牌獲得者，供應(yīng)商管理的系統(tǒng)化、流程化是這些公司成為佼佼者的關(guān)鍵因素。這一流程從供應(yīng)商分類開始。根據(jù)采購金額的大小和更換供應(yīng)商的風險高低，供應(yīng)商可分為戰(zhàn)略供應(yīng)商（高采購額、高風險）、優(yōu)選供應(yīng)商（采購額可觀、風險可觀，供應(yīng)商績效好，有替代供應(yīng)商）、資格未定供應(yīng)商（例如新技術(shù)、新供應(yīng)商）和淘汰供應(yīng)商（采購額小，風險小，可替代多）等，然后根據(jù)不同的類別制定供應(yīng)商管理策略?！靶〔少彙毕?，市場競爭可以很好解決很多供應(yīng)商問題，但很難擺平戰(zhàn)略供應(yīng)商。為什么？這些供應(yīng)商要么擁有關(guān)鍵技術(shù)，要么擁有戰(zhàn)略資源，要么規(guī)模很大，具備壟斷優(yōu)勢，市場競爭有限，得通過建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系來管理。這看上去很簡單的道理，也經(jīng)過多年才被真正認識并接受。很多“小采購”的公司至今要么聽之任之，要么苦苦掙扎，沒法系統(tǒng)地區(qū)別對待、管理這些戰(zhàn)略供應(yīng)商。而“大采購”之所以能把采購提高到戰(zhàn)略層面，就是因為它能通過建立戰(zhàn)略合作關(guān)系理順公司與戰(zhàn)略供應(yīng)商的關(guān)系，從而為公司的發(fā)展增值。

流程化的第二步是整合供應(yīng)商，淘汰低效者。供應(yīng)商分類的往往發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商太多，導致采購額分散，管理難度大。采購優(yōu)秀的公司無不經(jīng)歷了大幅度的供應(yīng)商整合。例如美洲航空公司從1995年前后的17000多供應(yīng)商減少到2000年前后的2000多家。再如哈雷摩托從1990年到2000年，供應(yīng)商數(shù)量減半，其中MRO供應(yīng)商從3000左右降到百分之80到90的采購額來自三個供應(yīng)商。

【案例】淘汰了5年的供應(yīng)商

五年前，某公司決定淘汰一個供應(yīng)商，原因是該供應(yīng)商偷工減料，以次充好，屢教不改。例如這周退還的次品，過幾個星期就又會送來，以期蒙混過關(guān)；雙方協(xié)定的工序，有些被有意漏掉，結(jié)果產(chǎn)品質(zhì)量不合格，多次影響到該公司的最終客戶。

決策下了，而且是正確的決策。但為什么五年后該供應(yīng)商還沒被淘汰掉呢？原來這個行業(yè)近幾年一直火爆，供應(yīng)市場產(chǎn)能有限，很難找到有足夠產(chǎn)能的替代供應(yīng)商。等終于找到了替代供應(yīng)商，新的供應(yīng)商則要通過“學習曲線”，不時出現(xiàn)質(zhì)量問題，數(shù)度召回產(chǎn)品，多災多難。客戶方是另一個原因。該行業(yè)的規(guī)矩，對此類關(guān)鍵產(chǎn)品更換供應(yīng)商要征得客戶同意。要擺平大大小小幾十個客戶，著實花了些時間。

期間采購經(jīng)理換了四任，采購總監(jiān)換了兩次。產(chǎn)品部、設(shè)計部的人員變動更是不計其數(shù)。由于供應(yīng)商淘汰流程不健全，整個淘汰過程一直是在磕磕絆絆，摸著石頭過河。每有新人，就得從頭學起，有些決策被推倒重來，公司內(nèi)部、客戶及供應(yīng)商的協(xié)調(diào)也是無章可循。這故事還沒完。這不，老的供應(yīng)商被淘汰了，新的供應(yīng)商卻不到位，斷料風險時時存在，客戶的抱怨，內(nèi)部人員的不滿，成了采購經(jīng)理的噩夢。

整合后就是與戰(zhàn)略和優(yōu)選供應(yīng)商建立長期合作伙伴關(guān)系。美國傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系為短期關(guān)系，例如合同期限為一年左右，每年競標，重新發(fā)標。這在市場充分透明的情況下可以，但對采購產(chǎn)品復雜、技術(shù)含量高、開發(fā)周期長的情況則不適應(yīng)。例如飛機引擎，動輒需要幾年甚至成十年來開發(fā)、投產(chǎn)到、量產(chǎn)。再如半導體設(shè)備行業(yè)，供應(yīng)商從投資科研到樣產(chǎn)到量產(chǎn)，周期短的都在3到5年。如果不以長期關(guān)系為基礎(chǔ)，雙方缺乏信任，在短期關(guān)系主導下，如果是買方市場，采購方就拼命壓價；等轉(zhuǎn)到賣方市場，供應(yīng)商就連本帶利扳回來，就這樣形成怪圈，更難互增信任，相互協(xié)作。在長期關(guān)系下，例如雙方簽訂3到5年的合同，約定一次性降價和以后年復一年的降價指標，約定績、標準和管理流程，然后就進入履約階段，不用時時進入談判。這種合同自上世紀90年代后期以來在飛機制造行業(yè)頗為風行，在2000年后傳入半導體設(shè)備制造行業(yè)的一些公司。

建立合作伙伴關(guān)系也是采購方規(guī)范合同管理的過程。短期關(guān)系并不意味著合同少、簡單。相反，正因為合同是主要的關(guān)系基礎(chǔ)，合同文本反倒很長，合同種類反倒很多。例如一個公司的供應(yīng)商主合同曾經(jīng)是140多頁，還有大大小小有成十種別的合同，而且每個條款都可以談判。結(jié)果不同供應(yīng)商簽的合同往往不同，給合同執(zhí)行帶來諸多不便。規(guī)范合同后，公司推行統(tǒng)一合同基本條款，從140頁減少到24頁，簡化、規(guī)范了公司的合同管理。合同的簽字權(quán)也從供應(yīng)商業(yè)務(wù)經(jīng)理提升到首席采購官，客觀上控制了供應(yīng)商準入和確保采用統(tǒng)一的條款、流程。

流程化的第三步是供應(yīng)商管理績效管理，即從成本、質(zhì)量、交貨、服務(wù)、技術(shù)、資產(chǎn)、流程等各方面管理供應(yīng)商的績效?！靶〔少彙毕碌墓芾斫裹c是成本、質(zhì)量和交期，采購沒能力或精力來管理更高層次的服務(wù)、技術(shù)、資產(chǎn)運作與供應(yīng)商的流程建設(shè)。質(zhì)量、成本、交期是標，技術(shù)、資產(chǎn)和流程是本?！按蟛少彙卑押笳呒{入指標體系，通過治本來治標。另外，管理不只是統(tǒng)計指標，也是幫助供應(yīng)商提高（供應(yīng)商開發(fā)）。與以前的放任自流、優(yōu)勝劣汰不同，現(xiàn)在越來越多的大公司認識到幫助供應(yīng)商提高的重要性。例如汽車、飛機制造等行業(yè)系統(tǒng)地幫助供應(yīng)商實施精益生產(chǎn)、流程控制等，這是因為大公司一般有更多的資源、能力，也是向日本企業(yè)學習的結(jié)果。供應(yīng)商開發(fā)是長期供應(yīng)商關(guān)系的一個重要組成部分，經(jīng)濟回報可觀：供應(yīng)商降低浪費、成本，提高生產(chǎn)效率，采購方也能最終受益。

流程化的最后一步是供應(yīng)商與公司的集成。近年來，外包戰(zhàn)略的盛行，很多公司越來越依賴供應(yīng)商生產(chǎn)、組裝、銷售產(chǎn)品，并提供售后服務(wù)，客觀上需要更好地把供應(yīng)商集成到從采購到付款的整個過程。電子商務(wù)扮演了重要角色。集成也意味著把供應(yīng)商早期納入設(shè)計階段。如果說供應(yīng)商分類、整合、開發(fā)、管理都是在處理既有問題的話，供應(yīng)商的早期介入則是確保從開始就選擇最合適的合作伙伴，從而減少以后的問題?！靶〔少彙迸c“大采購”的區(qū)別也在這里?！靶〔少彙毕虏少徣藛T整天事務(wù)纏身，往往是當初選擇了錯誤的供應(yīng)商、供應(yīng)商的好點子沒能納入設(shè)計，從而要么是供應(yīng)商日?？冃Р贿_標（次品率高，交期成問題），采購疲于奔命；要么是產(chǎn)品價格不達標，采購強行壓價，把問題轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商。忙今日的問題還是明日的問題區(qū)別很大?！恫少彙方鹋偏@得公司能夠脫穎而出，其關(guān)鍵是能夠比別的公司更有效地處理明日的問題。

供應(yīng)商流程化管理的效益明顯。據(jù)不完全統(tǒng)計，光供應(yīng)商整合可一次性降價6%到12%，加上2%到4%的年復一年降價。對供應(yīng)商來說，整合帶來更多生意和長期合作關(guān)系，采購方的供應(yīng)商開發(fā)也可幫助供應(yīng)商增效節(jié)支，從而提高利潤率。而且整個流程化過程從解決問題出發(fā)，要么增加采購額，要么幫助供應(yīng)商系統(tǒng)提高，而不是“小采購”下的利潤轉(zhuǎn)移（“降價5%，怎么降是你的事”）。這些都對建立長期互信關(guān)系有幫助。當然，生意不景氣、成本壓力很大時，買賣雙方也經(jīng)常返回到“小采購”下的對立情況，時時挑戰(zhàn)雙方關(guān)系。所以也很難說某個行業(yè)的供求關(guān)系究竟好了多少。即使是近十年獲取5年《采購》金牌的航空業(yè)，供應(yīng)商與制造商之間的關(guān)系還是很緊張，關(guān)鍵是行業(yè)多年低迷，成本壓力太大。幾年前，航空業(yè)的累積虧損已經(jīng)超過懷特兄弟發(fā)明飛機以來的所有利潤。再如福特、克萊斯勒、摩托羅拉、惠普等，盡管都是《采購》金牌得主，有一流的采購與供應(yīng)管理機制，也不能擺脫現(xiàn)在苦苦掙扎的境地。當然，如果他們沒有有效的供應(yīng)商管理體系，或許會更慘。

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