我是程序員出身，除了軟件行業(yè)別的行業(yè)不太了解，其實軟件行業(yè)很多的做法和實踐都是從別的行業(yè)——例如建筑業(yè)借鑒而來的。我們時常羨慕蓋茨爸爸，馬云爸爸，馬化騰爸爸，甚至王欣大哥那個時代，一個人可以成就一個公司，可以成就一個經(jīng)久不衰的軟件產(chǎn)品。但是隨著行業(yè)規(guī)模的不斷壯大，軟件行業(yè)再也不是英雄遍地的年代了，工種越來越細，組織結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜。項目管理就受到了越來越多的重視。

但是，軟件行業(yè)中也有一些爭論。爭論的關(guān)鍵點是，人治還是法制。其實對于我的團隊與來說，從項目層面上我更偏向于用個人魅力和人性來管理團隊，但是從組織層面上來說，我還是偏向于使用制度和流程，一板一眼去組織管理流程，但是對于項目級的管理，可能項目負責(zé)人的軟技能就會起到關(guān)鍵的作用了，豐田公司有句話是這么說的“Be hard on the process,but soft on the operators.”也是表達了這么個道理。

其實對于我來說，這個觀點還有另外一種表述，意思就是過程和制度是必要的，但是從執(zhí)行層面和體系的制定層面要盡量做到足夠的靈活，由人去控制流程，而不能讓流程去制約人。

每個組織的項目管理體系都是逐步建立起來的，回望我所在的公司，項目管理體系建立發(fā)展至今，大致上分為了三個階段：

在公司成立初期，因為會依托于集團的業(yè)務(wù)信息化需求和一些客戶的信息化需求，業(yè)務(wù)相對比較簡單，團隊規(guī)模還沒有超過10個人，基本上每個人都集項目經(jīng)理、開發(fā)、測試、前端等多工種為一身。在項目過程中，大多數(shù)情況是1-2個人在一個項目上，也無所謂協(xié)作，有句話說的好“just do it”。在這個階段，不得不說，我們將每個人的能量發(fā)揮到了最大限度，也都很努力，每個人都很忙，最短時間交付，注重的是實現(xiàn)的結(jié)果，用最靈活的方法把業(yè)務(wù)實現(xiàn)。但是，由于是初創(chuàng)團隊，以及業(yè)務(wù)延展不穩(wěn)定的特點，造成在軟件實現(xiàn)的過程中，有大量的不穩(wěn)定需求的出現(xiàn)，造成的重復(fù)勞動，不斷推翻重做（注意，不是重構(gòu)，就是重做），軟件質(zhì)量也得不到保證。在我們看來，如果要要給這個階段命名一下的話，我認為相當于CMMI里面定義的初始級的那個狀態(tài)。也就是說軟件過程是無序的，有時甚至是混亂的，對過程幾乎沒有定義，成功取決于個人努力。管理是反應(yīng)式的。（引用自CMMI）。但是隨著業(yè)務(wù)規(guī)模和人員規(guī)模的不斷壯大，這種情況愈發(fā)的不可控制，所以，需要一定的規(guī)范、方法去保證軟件團隊的生產(chǎn)過程。

于是，我們主動走進了我們項目發(fā)展的第二個階段。我們首先規(guī)定了工程中的編碼規(guī)則和架構(gòu)的規(guī)則，并且在人力行政的幫助下，進一步的劃分出各自負責(zé)的范圍。我們覺得我們需要一套相互配合的方法和原則，不然我們各工種之間的銜接會消耗很多成本和資源，并且越是分的清楚越是個很大的麻煩。但是另外一個問題又來了，沒有人能在短時間內(nèi)，拍腦門制定出一套類似的規(guī)則出來。于是乎，我們就把手頭上的能獲取到的現(xiàn)有流程規(guī)范揉碎了重新組合了一下，就形成了公司研發(fā)體系及流程規(guī)范（一套）v0.1?？窗姹咎柎蠹揖椭?，一版非常非常不成熟的東西。在實際運行的過程中，在這個體系下，我們感受到了前所未有的糾結(jié)，因為是照搬的別人的已有過程，我們開始了漫長而痛苦的試錯——改造——再試錯——再改造的過程。在這個過程中，整個團隊的工作效率急轉(zhuǎn)直下，團隊士氣受到了沉重的打擊。這個時候，團隊中的幾個老家伙起到的關(guān)鍵性的作用，于是我們堅持下來了。就想我前文表達的，在法制的過程中，在推進的最關(guān)鍵，或者說最困難的階段，人治的作用就凸顯了出來，并起到了穩(wěn)定團隊、保障生產(chǎn)的關(guān)鍵作用。當我們的研發(fā)體系規(guī)范版本號到了v0.17的時候。我們發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)出現(xiàn)的需求、質(zhì)量、配合等等一系列問題，都不是那么的突出了，或者說，都得到了不同程度的解決，我們意識到，是該給這個痛苦的過程畫上一個句號的時候了。于是我們做了最好一輪的調(diào)整，將版本號正式改為V1.0。至此，我們的項目管理體系流程算是初步建立了起來。雖然看起來和施起來沒有那么的完美，但至少我們走出了這一步。這個狀態(tài)從CMMI的角度來說應(yīng)該叫可管理級。也就是建立了基本的項目管理過程來跟蹤費用、進度和功能特性。制定了必要的過程紀律，能重復(fù)早先類似應(yīng)用項目取得的成功經(jīng)驗。（引用自CMMI）。但是隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，隊伍越來越大，人員越來越多，更多更復(fù)雜的問題又顯現(xiàn)出來了。

有句話這么說的：專業(yè)的人干專業(yè)的事，專業(yè)的工具干專業(yè)的事，專業(yè)的職能干專業(yè)的事。公司發(fā)展到了這個程度，在業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)和研發(fā)體系中出現(xiàn)了很多問題，于是，我們對職能進行了劃分。研發(fā)中心、用戶體驗、質(zhì)量保證、產(chǎn)品規(guī)劃、技術(shù)運維、PMO。確立了以項目為中心的研發(fā)體系。從PMBOK的角度來說，形成了一個強矩陣的組織體系。那下面的工作就是基于項目體系下怎樣讓項目生產(chǎn)運行得更順暢，讓各個職能部門的人融入到項目體系中去。在人力發(fā)展部門的幫助下，基于原有的項目管理過程和體系，各職能部門編制了基于部門的執(zhí)掌手冊，這個手冊的內(nèi)容包含部門崗位成員的職責(zé)范圍、基本的工作流程和規(guī)范。首先在職能體系下對人有個一定的規(guī)范和梳理，剩下的就是在項目層面上了。我們將項目劃分了幾個基本的階段——立項、分析、研發(fā)、測試、上線、運維。對每個階段的參與者和相應(yīng)職責(zé)做了詳細的規(guī)定。至此我們基本形成了研發(fā)體系建設(shè)v2.0的基本建設(shè)。

其實在建立項目管理流程和研發(fā)體系的整個過程中，我們也跟大多數(shù)的公司一樣，走了很多彎路，也遇到了許多的阻礙，甚至人員的流失。整個建立的過程其實就是發(fā)現(xiàn)問題-解決問題的過程，只不過有的問題在一些發(fā)展的階段中不是想象中的那么好解決。 但是如果你的出發(fā)點都是本著組織優(yōu)先的這么個原則，我倒是不認為有什么問題是解決不了的。在訂立這樣一套流程的初期，人的作用是起到關(guān)鍵因素的，相應(yīng)的組織運轉(zhuǎn)效率也可能會大幅下降，但是經(jīng)過一段時間的運行，相信會提升你組織的各項關(guān)鍵指標。