156講：七行表單|好計劃從今天開始

1.計劃：今天做什么

(1)計劃不是告訴你明天做什么，而是告訴你今天做什么。

(2)計劃不是靠一個數(shù)字，顯示著一個終極目標；相反，計劃是一連串數(shù)字，要顯示出你每一天的行動和結(jié)果。

2.計劃：數(shù)字管理

(1)預想力，對未來有個比較清晰的預想；

(2)反推力，計劃是對結(jié)果的反推；

(3)數(shù)字力，關(guān)于結(jié)果和今天的動作能夠反映在相對清晰的數(shù)字指標上。

3.七行表單

(1)建立一組明確的目標；

(2)根據(jù)目標數(shù)字，建立業(yè)務計劃；

(3)根據(jù)業(yè)務計劃，來考慮“利潤計劃”；

(4)在利潤計劃已經(jīng)有了大致眉目之后，需要做“投資計劃”；

（良好的利潤計劃，能夠處理好花錢和賺錢的平衡問題。）

(5)第五個重要的計劃“融資計劃”；

（你是為了創(chuàng)造利潤而去花錢，而不是有了利潤才去花錢。）

(6)你可以畫一個七行表單來管理自己的計劃。

（最后一行，是關(guān)于組織、人員的發(fā)展和變革計劃，一個具體行動的計劃。）

知識分享：科學管理

第一，把要管理的事情按照作業(yè)鏈條分成若干個程序上的細節(jié)；

第二，把每一個細節(jié)的效率提到最高。

“科學管理的基本原理適用于各種人類活動，從最簡單的個體行為，到大型企業(yè)的諸多工作?！薄茖W管理之父-弗雷德里克·泰勒

157講：三輪模型|企業(yè)的底層邏輯

1.回報輪

最基本的邏輯就是能夠用好這些資金，把它們都配置到合理的位置上，然后獲得經(jīng)營利潤，要保證經(jīng)營利潤大于資本成本。

2.利潤輪

取得利潤之后，利潤有兩個流向，一個是用于再投資；還有一個就是給股東分紅。

3.現(xiàn)金輪

企業(yè)可以不盈利，但現(xiàn)金絕不能斷?，F(xiàn)金就相當于水對于生命。飯可以幾天不吃，但如果人幾天不喝水，那必死無疑。

?現(xiàn)金輪不斷，是活下去的前提。

管理者要時時判斷自己的經(jīng)營計劃，預判著現(xiàn)金流會不會出現(xiàn)斷流的風險，如果發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金流有問題，就要提前考慮融資安排。

158講：把預算觀念變成家風

1.預算用數(shù)字來事前推演，形成一個基準，是保證效率、防止失控的一個主要工具。

2.預算體系，實際上扮演了分配資源、指導業(yè)務工作，進而實現(xiàn)組織目標的指南針。

3.改進預算的方法

(1)多做部門間溝通，解決部門預算間的矛盾和沖突，優(yōu)化預算過程；

(2)會議根據(jù)具體情況調(diào)整，以保證預算指標與實際情況相吻合。

4.三種預算方法

(1)粗暴式預算

在市場環(huán)境是靠著一種勇氣，就有可能取得優(yōu)勢的大背景下。

(2)參與方式預算

當基層對于市場情況更了解，也擁有比較多的信息的時候。

問題，是在給了下屬參與權(quán)利和機會的同時，如何解決參與的質(zhì)量問題。

(3)幾上幾下、反復溝通

大型公司處于一個相對穩(wěn)定、各方競爭勢力比較均衡的市場上。

159講：經(jīng)營底線|你要掌握的兩個公式

1.兩個關(guān)于經(jīng)營地線的公式：

利潤=銷售收入-總固定成本-總變動成本

銷量=固定成本/單位邊際貢獻

2.創(chuàng)業(yè)的兩個轉(zhuǎn)折點：

現(xiàn)金收支平衡

利潤平衡

160講：創(chuàng)新者的計劃|微軟去哪了

1.達克效應：人們在相互比較的時候，總是喜歡用自己的強項去揣測別人的強項，所以，常常自視甚高。

2.微軟在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新領(lǐng)域競爭乏力的重要原因，是公司的計劃體制不符合鼓勵創(chuàng)新的要求。

3.對于創(chuàng)新型企業(yè)來說，不要過度重視銷售額，關(guān)注利潤這些傳統(tǒng)的財務指標，而應該把重心放在：

(1)滿足客戶需求的狀況是不是顯著改善；

(2)公司現(xiàn)金流的狀況是不是穩(wěn)定并且處于健康狀態(tài)。

赫茲伯格雙因素理論：人進入職場為了滿足兩類需求：

第一類，就是為了滿足衣食住行這些基本需求。

第二類，就是自我實現(xiàn)和受到尊重的需求。

161講：平衡計分卡|學會看長遠

1.平衡計分卡的底層邏輯：

追求兩個平衡

長期指標和短期指標的平衡；

財務指標和非財務指標的平衡。

2.不能平衡的，就不能管理。

3.傳統(tǒng)管理體系的最大缺點，就是過于依賴財務指標來指導經(jīng)營過程。在財務指標背后有很多驅(qū)動性的因素，這些因素是非財務的，但它們是長期的，是影響更加深遠的。

卡普蘭：

“‘衡量’很重要，如果你不衡量員工、流程、客戶、產(chǎn)品，你的績效將會受損?！?/p>

大師的智慧：

企業(yè)要進行成本追溯和準確的成本分攤，這樣才可以把每一個運營活動，每一個動作的成本核算到位。

管理者要把公司長遠的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成團隊和員工的一套業(yè)績考核指標，指示每一個人、每一天的行動。

162講：因果關(guān)系|戰(zhàn)略的沙盤推演

1.平衡計分卡美孚經(jīng)典案例：

(1)從公司財務目標出發(fā)，結(jié)合客戶分析，把財務目標分解；

(2)之后，公司內(nèi)部要打造一套業(yè)務流程、管理流程，來組織相關(guān)人員有效選擇產(chǎn)品、業(yè)務；

(3)最后，匹配具有相關(guān)能力的人員。

2.業(yè)績不是原因，而是結(jié)果

只關(guān)注業(yè)績，往往并不會取得好結(jié)果。應該去關(guān)注那些一層層遞進的因果關(guān)系。

163講：戰(zhàn)略地圖的標準模板

1.平衡計分卡的演變

平衡計分卡作為一種管理工具，是沒有問題的，但是，實施這個管理工具如果運用得不恰當，是會導致很大問題的。

2.一把手工程

(1)平衡計分卡不是一個僅僅關(guān)于考核的工具，它是一個戰(zhàn)略落地的工具。

(2)如果是戰(zhàn)略工具，它在實施的全過程中，就應該是一個一把手工具，而不能僅僅由人力資源部來組織實施。

3.使用注意事項

選擇管理團隊是什么標準，選擇咨詢團隊就應該是什么標準。

164講：計劃儀表|鎖定每個人的行動

1.例外管理

(1)管理者的任務，不是不停地解決問題，而是要重點解決例外的問題。

(2)例外的問題主要有兩種：組織從來沒有碰到過的問題；舊制度無法解決的問題（修改制度）。

2.給企業(yè)上儀表系統(tǒng)

(1)平衡計分卡體系、戰(zhàn)略地圖的思想方法，本質(zhì)上是給企業(yè)裝上一套有用的駕駛儀表系統(tǒng)。

(2)戰(zhàn)略地圖，就是這套系統(tǒng)的底層邏輯。

(3)從這個底層邏輯里面推導出若干塊儀表，然后，給每一個儀表推導出正常值。

165講：軟性指標|搞定無法衡量的服務

1.軟性任務的考核，往往借助于對客戶體驗進行主觀調(diào)查的方法。而對于客戶主觀體驗的調(diào)查，需要設計出有效的指標體系。

2.關(guān)注軟性指標，進而關(guān)注一些長期因素，就可以使企業(yè)有更多的方向感，看得更長遠，有助于戰(zhàn)略眼界的進化、戰(zhàn)略目標的落地。

斯圖爾特·戴蒙德

“我教你的不是如何進行談判，而是讓你從內(nèi)心深處成為一名真正的談判者，讓談判技巧像你的性格一樣成為你密不可分的一部分?！?/p>

人性談判

堅守住底線，然后以人際關(guān)系為基礎(chǔ)，去講感情，最后達到目標。人性談判不是目標優(yōu)先，而是情感優(yōu)先。

166講：計劃與變化|四步法看危機

1.識別危機的征兆；

2.世界不正常的環(huán)境變化，以及內(nèi)部不正常的情況；

3.杜絕危機管理的“過度自信”；

4.在危機中發(fā)現(xiàn)新的機會，化“?！睘椤皺C”。

167講：危機分類模型|預警黑天鵝

1.危機管理的前提是不斷培養(yǎng)自己的“危機感”；

2.利用危機管理矩陣對可能出現(xiàn)的危機進行分類；

3.只要是影響大，后果嚴重的事，都應該被歸到危機管理的對象，許多看似概率小的事件，往往就是破壞力最大的“黑天鵝”。

推薦書目：《黑天鵝》——［美］納西姆·尼古拉斯·塔勒布

168講：蛛網(wǎng)邏輯|防止錯誤被放大

1.一件事情背后，決定其發(fā)展走向的邏輯，是兩種完全不同的回路：收斂式的回路和發(fā)散式的回路。

2.當一個問題出現(xiàn)之后，當計劃趕不上變化的時候，你最需要的，其實就是要將其限制在一個可控的范圍里面。

3.作為個體，作為企業(yè)，不要盲目相信市場的力量。

169講：序貫博弈|如何防止連鎖危機

1.你與競爭對手之間，出一招還一招，畫出來的博弈場景，用時間順序展開，叫“序貫博弈”。

2.序貫博弈，一定要“從后往前想”。

170講：泰山擺模型|如何擺脫“自欺”

1.泰山抓住藤蔓，從一個枝頭蕩落下來，再搞搞擺起，抓住另外一條藤蔓所遺留下來的軌跡，就好像遭遇危機的人，在心態(tài)上會經(jīng)歷的起伏。

2.“自欺”就是一個人下意識地對那些令他不愉快的事情去作處理，處理到眼不見、心不煩。

3.“自欺”是一把雙刃劍。我們需要研究的是：人什么時候需要自欺？什么時候要從自欺中被喚醒？

推薦書目：《自欺》——泰德羅

171講：為什么分析“失敗”更重要

1.從成功中，我們看到的必然，其實都是偶然；而從失敗中，我們看到的偶然，其實都是必然。

2.復制成功者的所作所為，不一定會讓你更成功，而避免失敗者的做事套路，將一定會增加你的成功概率。

3.研究失敗案例的另外一層意義，還在于深入地研究失敗，就好比是在經(jīng)歷一個人的“最壞時刻”。

4.必須要不斷減少失敗因子繁衍的溫床，將它們牢牢地掌握在不至于引發(fā)危機的范圍之中。

172講：如何分析一次失敗的邏輯

1.一個思考誤區(qū)

研究失敗就是為了避免失敗，其實并非如此，很多聰明人研究失敗，是為了發(fā)現(xiàn)失敗中的創(chuàng)新點，這種失敗也被稱為“聰明人的失敗”。

2.失敗者的三個心理過程：

(1)如何把損失降到最低；

(2)預見到組織之間成員的互動，因而決定是否推卸責任，采取潛意識中的“自欺”；

(3)進行失敗分析。

3.可以用“失敗填空”工具，在組織中形成復盤失敗的文化。

173講：我們該如何包容失敗

1.真正有失敗包容力的組織，應該是大家不怕提及失敗，大家有一個共識，就是成功是一個小概率事件，失敗是大概率事件。

2.失敗管理的核心是“知識管理”，關(guān)于失敗案例的解析，獲取關(guān)于失敗因子的知識，是非常重要的。

3.記錄一項失敗的方法：

(1)事情的概貌；

(2)事情發(fā)展的具體經(jīng)過；

(3)經(jīng)過分析和推理之后，我們找到的失敗的原因；

(4)失敗之前我們做了什么預案，失敗的過程中，我們進行了怎樣的處理；

(5)對這個失敗，作出了怎樣的結(jié)論。

174講：斷舍離|在“未來場景”建立“需要視角”

1.“斷舍離”的核心要點：要在未來的場景下建立“需要視角”和與之相匹配的評價標準。

2.懂得嚴選、善用物品、少買少丟、享受清爽、自在簡單。

3.習得性能力是一種需要在實際訓練中獲得的能力，比如學會放棄的能力。

175講：模塊復盤|如何把未來寫入你的計劃書

1.計劃是什么

(1)戰(zhàn)略要落地，就是要通過一個好計劃，把愿景轉(zhuǎn)化為每一天的具體行動。

(2)計劃不是要告訴你明天做什么，而是告訴你今天做什么。

(3)用自己的錢，還能夠認真做計劃，不偷懶，這是比較高的境界。

2.平衡計分卡

(1)平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖，是制定計劃時可以參考借鑒的好工具。

(2)根據(jù)業(yè)務邏輯找出關(guān)鍵業(yè)績指標，把團隊中的每個人，及其行動鎖定，計劃體系的科學性就有了。

3.計劃趕不上變化

一個變化如果影響了商業(yè)活動的底層邏輯，那可能就意味著一場危機的降臨。

4.失敗管理

(1)所有沒有實現(xiàn)目標的行為，我們都可以將之定義為失敗。

(2)研究失敗的更大意義，是可以發(fā)現(xiàn)失敗過程中所包含的那些機會。

(3)成功的因素，你湊不夠數(shù)，是不會成功的；但是，失敗的因素，你不用湊，有時候沾上一個，你就完蛋。

電影單：《靈光乍現(xiàn)》《穿普拉達的女王》《兵臨城下》《反抗軍》《否認》《利益風暴》《潛伏》

加餐|博弈論基礎(chǔ)

1.什么是博弈

(1)首先要想明白，有幾個人博弈；

(2)要清楚博弈方有什么樣的動作；

(3)動作組合，會有什么結(jié)果；

(4)很多事情不是一次，是多次的，連續(xù)的，這就出現(xiàn)了跟單一動作不太一樣的東西：策略。

2.把復雜問題變可解

要善于拆解，拆解就可以把很多問題看得更清楚。

3.動態(tài)博弈

4.博弈論的局限

當你跟別人是多次博弈的時候，一定要注意，你要形成一個好的聲譽、好的歷史記錄，使你以后所有給大家的承諾都變得可信。