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原 OKR：Objectives and Key Results目標(biāo)和主要成果管理方法的知識點(diǎn)摘要
運(yùn)維個西瓜閱讀數(shù)：22242018-01-09
版權(quán)聲明：本文為博主原創(chuàng)文章，遵循 CC 4.0 by-sa 版權(quán)協(xié)議，轉(zhuǎn)載請附上原文出處鏈接和本聲明。
本文鏈接：https://blog.csdn.net/watermelonbig/article/details/79014095
OKR是什么
OKR(Objectives and Key Results)全稱為“目標(biāo)和主要成果”，是企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)管理的一個簡單有效的系統(tǒng)。OKR的主要目標(biāo)是明確公司和團(tuán)隊(duì)的“目標(biāo)”以及明確每個目標(biāo)達(dá)成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。OKR可以在采取行動之前培養(yǎng)長期思考與計劃的紀(jì)律性。
OKR體系框圖：
OKR的作用：
提高公司戰(zhàn)略執(zhí)行的聚焦度
培育團(tuán)隊(duì)成員的目標(biāo)和結(jié)果意識
加強(qiáng)跨部門和層級的溝通，讓企業(yè)更加扁平
讓企業(yè)更適應(yīng)高速的變化
識別出高績效員工
通過以上這些因素的評價，更能反映出一個人的長期績效。
怎樣設(shè)計OKR的目標(biāo)：
站在現(xiàn)有能力的邊緣，但要不安于現(xiàn)狀；
用澄清式提問幫助找到根源問題；
是什么在拖我們后腿？
使用通俗易懂地表達(dá)；
每個季度制定少量的目標(biāo)；
制定OKR Key Results的方法：
抓住少數(shù)關(guān)鍵結(jié)果；
描述結(jié)果，而非任務(wù)；
KR要有明確的負(fù)責(zé)人（由少數(shù)成員主動承接并跟蹤、督導(dǎo)、推動，但不需對結(jié)果承擔(dān)獎懲責(zé)任）；
設(shè)計能有期中進(jìn)度的KR；
錯誤的KR的特點(diǎn)有：
KR過于長效；
KR過于終局；
混淆了因果關(guān)系的KR；
一份企業(yè)層面的季度OKR，通常應(yīng)該在1-2頁的篇幅以內(nèi)。
OKR評分方法：
是管理者永遠(yuǎn)去對所有的結(jié)果負(fù)最終的責(zé)任；
評分和復(fù)盤的環(huán)節(jié)應(yīng)該聚焦在執(zhí)行過程和失敗原因上，而不是對人的評價；
在實(shí)踐中，往往是自驅(qū)力比較強(qiáng)的員工來負(fù)責(zé)各個KR，沒必要用個人績效評價的方法去驅(qū)動他們；
習(xí)慣上使用0-1的區(qū)間為每個季度的KR完成度進(jìn)行評分；
分值對應(yīng)的應(yīng)該是這項(xiàng)KR完成的挑戰(zhàn)度，在竭盡全力后，再多一點(diǎn)好運(yùn)氣，才可能達(dá)到的目標(biāo)，可以將其分值標(biāo)記為1.0的水平；
OKR的任務(wù)落實(shí)方法：
KR的分解依賴于專業(yè)經(jīng)驗(yàn)；
KR負(fù)責(zé)人就像項(xiàng)目經(jīng)理，去分解任務(wù)、管理任務(wù)進(jìn)度、解決問題；
任務(wù)要有一個唯一的負(fù)責(zé)人，也要有完整的任務(wù)成員；
可以使用協(xié)作軟件來配合；
OKR的案例：
摘自Christina Wodtke的著作《Radical Focus》（中文譯名《絕對聚焦-用OKR實(shí)現(xiàn)最重要的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)》，講的是一家創(chuàng)業(yè)公司TeeBee怎樣利用OKR管理企業(yè)目標(biāo)的故事。
創(chuàng)業(yè)
美國，斯坦福商學(xué)院。
漢娜是第二代美籍華人，她的媽媽在美國開著一個中餐館，受到家庭的影響，她從小就對食物和茶葉很講究。來到大學(xué)后，她發(fā)現(xiàn)學(xué)校附近很難找到好喝的茶葉，一直想著怎樣解決這個問題。
杰克是一個英國人，他也在斯坦福讀書，主修人機(jī)交互設(shè)計，像大部分英國人一樣，他不僅喜歡喝茶，對品質(zhì)也有極高的要求。
漢娜和杰克相識后一拍即合，他們倆決定把優(yōu)質(zhì)的手工散裝茶帶入高檔的餐廳和咖啡店，讓喜歡喝茶的人能夠喝上好的茶葉。為了這個使命，他們在最后一學(xué)期學(xué)習(xí)了創(chuàng)業(yè)課程。畢業(yè)后，他們正式注冊了公司：TeeBee，漢娜出任CEO，杰克負(fù)責(zé)產(chǎn)品，因?yàn)樗固垢５娜嗣}關(guān)系，他們很快融到了第一筆啟動資金，就這樣，兩個年輕人的創(chuàng)業(yè)之旅滿懷希望地開始了。
讓我們停下腳步，用OKR的思考框架來審視此時的TeeBee：
使命：讓愛茶者喝上好茶
愿景：大部分地區(qū)的高檔餐廳或咖啡店都能夠喝到好茶
戰(zhàn)略：將優(yōu)質(zhì)散裝茶出售給高檔餐廳或咖啡店
OKR：無
困境
幾個月后，一個茶葉在線交易網(wǎng)站發(fā)布了，餐廳或者咖啡館可以在線購買茶葉。杰克很擅長產(chǎn)品設(shè)計，他不僅讓網(wǎng)站的交互體驗(yàn)更好，還為茶葉設(shè)計了精美的包裝盒。但是餐廳似乎并不關(guān)心這一點(diǎn)，他們只想要性價比高、穩(wěn)定可靠的供應(yīng)服務(wù)。
雖然陸陸續(xù)續(xù)地有幾家餐廳從系統(tǒng)中下了單，但是漢娜和杰克還是感覺市場開拓速度太緩慢，看著賬上的資金越來越少，他們感到越來越焦慮。
有一天，漢娜搞定了一個餐館供應(yīng)商，這個客戶不僅提供茶葉，還提供罐頭、干果和咖啡，這家供應(yīng)商在當(dāng)?shù)睾苡忻?，搞定了這家相當(dāng)于把茶葉賣給了10個餐廳客戶。但杰克知道后并不那么開心，因?yàn)樗X得這些供應(yīng)商并不關(guān)心茶葉的品質(zhì)，他們甚至愿意把立頓茶包賣到三星級餐廳，而TeeBee的使命是讓愛茶者喝上好茶，這種合作有違自己創(chuàng)業(yè)的初心。
漢娜不這么認(rèn)為，她覺得公司先生存下來是最要緊的，更何況自己可以控制茶葉的質(zhì)量，通過和供應(yīng)商的合作同樣可以讓愛茶的人喝上好茶，只不過需要繞一點(diǎn)路。
讓漢娜感到頭疼的另外一件事是在線交易系統(tǒng)不好用，雖然她談下來一個餐廳供應(yīng)商，但是交易系統(tǒng)并不是面向這類客戶設(shè)計的，導(dǎo)致供應(yīng)商每次下訂單都需要花費(fèi)人工輸入訂單信息，增加了客戶的采購成本。
不管怎樣溝通，兩人都堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，最終他們決定去找TeeBee的投資人Jim Forst。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
Jim是硅谷一名成功的風(fēng)險投資家，成熟而穩(wěn)重。他了解來龍去脈后，講了一個故事：
“在英特爾遇到一些不好定奪的決策，很多人都會提起這個故事。八十年代，日本搶奪了整個存儲器的市場，英特爾因此損失了很多錢，內(nèi)部的爭論不計其數(shù)，但英特爾到底應(yīng)該怎么辦一直沒有定論，這可是直面生死的爭論啊。有一天安迪格魯夫和戈登摩爾兩人商議此事，格魯夫問摩爾：“如果我們被解雇了，董事會重新找了個CEO，你覺得他怎么做？”摩爾毫不猶豫的回答：“他會讓我們放棄存儲器?！备耵敺?qū)@個簡短明確的答案還是有點(diǎn)吃驚的，繼續(xù)問：“那我們倆何不一起先走出這個門，再進(jìn)來，就按照你說的那樣做？”
聽了這個故事，杰克恍然大悟，他決定支持漢娜先拿下餐廳供應(yīng)商的戰(zhàn)略，但是也附帶了一個條件：不管怎樣，一定要關(guān)注品質(zhì)，不能違背為愛茶者提供好茶葉的使命。漢娜表示完全贊同，這也是她做TeeBee的初心。
接著，Jim向這兩位創(chuàng)始人介紹了OKR，又繼續(xù)解釋：“OKR的O是指目標(biāo)，英文是Objective，KR是指關(guān)鍵結(jié)果，英文是Key Results。有很多公司用這套方法確保團(tuán)隊(duì)能聚焦階段性的目標(biāo)，提高產(chǎn)出。每個季度團(tuán)隊(duì)可以設(shè)置一個有挑戰(zhàn)的、方向明確目標(biāo)，同時設(shè)置三四個明確具體的結(jié)果指標(biāo)，他們能確保目標(biāo)的完成。你們思考下后面三個月團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是什么？有哪些重要的事情看起來很棘手，三個月齊心協(xié)力把它解決掉？”
根據(jù)新的戰(zhàn)略方向，漢娜和杰克經(jīng)過討論后制定了兩個目標(biāo)，并且分解出了幾個KR。
此時，讓我們再用OKR的思考框架審視一下TeeBee：
使命：讓愛茶者喝上好茶
愿景：大部分地區(qū)的高檔餐廳或咖啡店都能夠喝到好茶
戰(zhàn)略：將茶葉出售給餐廳供應(yīng)商
Objective1：向餐廳供應(yīng)商證明我們所提供優(yōu)質(zhì)茶葉的價值
KR1：客戶續(xù)約率達(dá)到70%
KR2：50%的續(xù)約客戶能自助完成續(xù)約
KR3：完成25萬交易額
Objective2：為供應(yīng)商優(yōu)化在線訂單管理系統(tǒng)
KR1：80％續(xù)約訂單在線完成
KR2：系統(tǒng)滿意度達(dá)到8分（滿分10分）
KR3：電話支持減少50%
案例洞察
TeeBee的案例揭示了使命-愿景-戰(zhàn)略和OKR的關(guān)系。使命是企業(yè)存在的理由，讓你十幾年如一日地朝著一個方向努力，杰克和漢娜都認(rèn)同這一點(diǎn)。而戰(zhàn)略是針對當(dāng)下的市場，為了達(dá)成愿景所采取的手段，是可以調(diào)整的。TeeBee起步時并沒有找到讓公司增長的有效戰(zhàn)略，好在受到投資人Jim的啟發(fā)，讓兩人對新的戰(zhàn)略達(dá)成共識。在這個前提下，TeeBee制定出了符合公司目前階段的OKR，讓所有人都朝著一個方向努力。
