所有互聯(lián)網(wǎng)公司，即便如B.A.T這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，都永遠離不開一個重要的命題——創(chuàng)新。對于互聯(lián)網(wǎng)公司來說，這是衡量企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力的“刻度尺”，更是安身立命的“壓箱寶”。
然而，創(chuàng)新一詞之于騰訊，曾很有一陣子滿含貶義的味道。那會兒，在大量負面宣傳的影響下，騰訊的創(chuàng)新被等同于抄襲。更有甚者提出，所有的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都要面臨著三件事兒：生、死和騰訊。
那么，騰訊為什么會屢屢成功，即便在某一領域出手得較晚，往往也會后來居上并登峰造極呢？騰訊真的只知道抄嗎？我們對騰訊關于創(chuàng)新的認知正確嗎？最近由騰訊人自己寫的暢銷書《騰訊之道：我們應該向騰訊學什么？》從內部視角解讀了騰訊創(chuàng)新的要素、引擎，以及騰訊在產(chǎn)品與商業(yè)模式上的創(chuàng)新方法，事實告訴我們，我們說了解的騰訊式創(chuàng)新，其實都是錯誤的！
1.騰訊創(chuàng)新的3要素
騰訊不為行業(yè)所知，或是被刻意忽視的一個事實是：對于知識產(chǎn)權專利的申請和重點保護，以及其創(chuàng)新項目專利的申請量遠超同行業(yè)其他企業(yè)。
事實上，騰訊是一家極其重視創(chuàng)新，并且每時每刻都在創(chuàng)新的企業(yè)。他的創(chuàng)新模式已經(jīng)成功到了足以開山立派，貼上企鵝的標簽，命名為“騰訊式創(chuàng)新”的程度。
“騰訊式創(chuàng)新”內容精深博大，概括起來可以歸納于三個方面：
第一，騰訊式創(chuàng)新深入骨髓，雕刻在企業(yè)DNA之中，是一種與生俱來的天賦；
第二，騰訊式創(chuàng)新基于敢于“偷竊”，但是拒絕模仿，是更深層次的創(chuàng)新；
第三，騰訊式創(chuàng)新并非偶爾靈感火花的迸發(fā)，而是在一套完整機制下的邏輯產(chǎn)物，足以保證其創(chuàng)新的可復制性和可延續(xù)性。
為什么說騰訊的創(chuàng)新根植于基因內部？
這里有一個經(jīng)典案例就是QQ通過創(chuàng)新打敗ICQ的故事。雖然這個故事的結果幾乎人盡皆知，但是QQ究竟在哪些方面做了創(chuàng)新，可能很多人都不知道，我們簡單梳理一下。
當時以色列的ICQ已于1994年推出，并且在全世界范圍內得到推廣。到了1997年，國內也有很多如PICQ、GICQ這些類似的軟件出現(xiàn)。當時騰訊的QQ還叫OICQ，只是眾多同質化軟件里面的一個。
基礎并不好，甚至要比競爭對手弱小很多的騰訊，在這一款非常平常的軟件基礎上，率先用互聯(lián)網(wǎng)思維替代軟件思維進行創(chuàng)新，才成功打響了企鵝帝國未來十幾年的高歌猛進的第一炮。
第一個版本OICQ的創(chuàng)新表現(xiàn)在以下五個方面。
（1）安裝包微小化。
在90年代末期，國內網(wǎng)絡狀況并不好，下載速度只有50K左右。而當時軟件普遍的安裝包大小都在1M到2M之間，所以下載一款軟件往往需要花費半個多小時的時間，用戶體驗特別糟糕。騰訊發(fā)現(xiàn)了這個致命的用戶痛點，立即做出一個相當關鍵的的創(chuàng)新：騰訊第一版OICQ的安裝包只有200K，在網(wǎng)絡環(huán)境復雜的場景下，極大地節(jié)約了用戶下載成本從而增加了產(chǎn)品被用戶體驗的機會。
（2）用服務器保存關系鏈。
在騰訊之前，所有的軟件商都在用軟件思維來做產(chǎn)品，用戶的資料、關系均保存在電腦主機上。而90年代的時候國內私人電腦保有量很低，網(wǎng)絡環(huán)境很不安全。常見的使用場景是在網(wǎng)吧上網(wǎng)，多人共用一臺電腦。資料存儲在本地這一設計，必然會導致用戶的信息、關系鏈極易被竊取。騰訊敏銳地洞察到這一點，立即做出很大的創(chuàng)新：把用戶在OICQ上的關系鏈等資料都保存在服務器端，類似于現(xiàn)在的云服務概念，成功化解了用戶對信息安全的擔憂。
（3）滿足用戶社交需求
當時所有的IM軟件都把重心聚焦在如何快速傳輸用戶的文本信息上，只有OICQ率先洞察到用戶在即時通訊里面的最本質需求——交友。于是OICQ讓每個用戶可以在線上溝通時自行設置一個個性頭像，營造出了一個逼真的聊天環(huán)境，讓人感覺是在與活生生的人物溝通，而不是僅僅面對冰冷的機器。除了虛擬形象的設計外，騰訊還創(chuàng)新出陌生人在線顯示功能，滿足用戶陌生交友的需求。而當時，其他IM軟件都還要知道對方的賬號，才能添加到自己的好友列表里再進行聊天。這樣相對熟人交友的產(chǎn)品設計，對于渴望擴大交友圈的用戶是無法有效滿足的。騰訊的OICQ在這點很準確地抓到了用戶的需求。
（4）滿足海量用戶的服務需求。
騰訊非常重視服務器的性能。OICQ剛推出的時候，騰訊的服務器資源非常少，于是騰訊的技術人員持續(xù)改進服務器的性能，單臺服務器的PCU也從1K、2K很快上升到4K。這種對承載能力的持續(xù)不斷優(yōu)化，最終奠定了為海量用戶服務的技術根基。
（5）快速反應。
騰訊的OICQ問世時，國內互聯(lián)網(wǎng)的連接是由很多割裂的運營商獨自運作，網(wǎng)絡環(huán)境非常復雜，很多線上用戶體驗非常差。而每次面對用戶所反映的情況，騰訊的客服總會非常認真地去對待，并快速優(yōu)化網(wǎng)絡，保證自己的軟件即使是在網(wǎng)絡不好的狀況下，也能持續(xù)為用戶服務。
在騰訊的發(fā)展歷程上，OICQ的創(chuàng)新僅僅只是開始。此后，他們所取得的每項榮譽、搶占的每一個市場、豎立的每一塊里程碑，都是依靠睿智的創(chuàng)新鑄就而成。
2000年，在整個互聯(lián)網(wǎng)世界都還沒有找到任何商業(yè)模式時，騰訊第一個發(fā)現(xiàn)并實踐了移動互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新，實現(xiàn)了PC和手機短信的直接連接。
2002年，在大家瘋狂沉迷于聊天室，與陌生人一起匿名交流時，騰訊推出了QQ群，為用戶提供了一個固定的群組。
2003年，騰訊在做游戲大廳時迎擊游戲市場上絕對的老大，月活躍用戶達到了千萬量級的聯(lián)眾。理論上來說，在這種有成熟產(chǎn)品的市場上，新產(chǎn)品是很難突破其業(yè)務封鎖的。但騰訊還是毅然決然地推出了QQgame，并不停地在細節(jié)上優(yōu)化。
舉一個很小的例子，以前新進用戶登陸游戲房間時，由于網(wǎng)絡或房間主的一些操作，容易被隨意踢出，極大地打擊了新人用戶的積極性。而QQgame針對這個痛點做了很多創(chuàng)新，如新設置一個“快速加入”按鈕，可以幫用戶自動尋找房間，迅速開啟一局游戲。此外，QQgame還對用戶進行了一些身份識別，給予他們VIP或者閃光頭像等特征。就是憑借著這種持續(xù)的創(chuàng)新和不斷的優(yōu)化，騰訊最終戰(zhàn)勝聯(lián)眾，贏得了市場。
這樣的創(chuàng)新數(shù)不勝數(shù)，直到2010年，騰訊公司有史以來最為成功的創(chuàng)新、國民級產(chǎn)品微信問世，騰訊將創(chuàng)新再次推向更高的層次。雖然，當時在美國、韓國，包括國內的米聊都有在做類似產(chǎn)品，但是微信卻靠著持續(xù)的創(chuàng)新迭代，成功占領了市場。
2.產(chǎn)品與商業(yè)模式的創(chuàng)新
（1）敢于“偷竊”，但拒絕模仿
騰訊掌門人馬化騰，曾經(jīng)對研發(fā)團隊說過一句非常直白的話：你們可以去抄，但一定要理解其背后的邏輯，不要抄都抄錯了。
這也是騰訊始終堅持的一個原則，并不是一發(fā)現(xiàn)市場上出現(xiàn)新的產(chǎn)品或新的功能，就盲目跟風、簡單模仿。而是先集中精力解讀產(chǎn)品或功能引人注意的真實原因，了解他們會實現(xiàn)哪些用戶價值，在此基礎上再結合自己的實際想辦法，做到真正意義上的創(chuàng)新，以滿足用戶的此類需求。
前文剛剛提到的OICQ用互聯(lián)網(wǎng)思維代替軟件思維，幫助騰訊一舉奠基；還有QQgame通過快速迭代突破聯(lián)眾的封鎖，并逐漸超越對手，都是騰訊在這種創(chuàng)新原則下取得成功的實例。
在騰訊的微信業(yè)務里，同樣存在這樣的例子。微信剛剛出現(xiàn)時便面臨著米聊和國外一些同質性產(chǎn)品的競爭，如果當時騰訊只是簡單模仿這些競爭對手，也就不可能擁有現(xiàn)在的市場了。
實際上，微信在初問世時就已經(jīng)套用了Qzone在Web2.0時候積累下的三層架構，把用戶的屬性、用戶的關系鏈和插件的APP進行了很好的分離。
此外，微信還創(chuàng)新地做了所有移動端沒有做過的事情。例如把日本人推行了二十多年的二維碼作為移動互聯(lián)網(wǎng)時代的新入口，帶來了巨大的業(yè)務空間，然而日本人直到現(xiàn)在還沒能把二維碼完全商業(yè)化。還有包括微信紅包、微信支付等，也都是超越了簡單IM的腦洞大開式創(chuàng)新，極大地滿足了用戶的需求。
騰訊知道，他不可能永遠是那個第一個想到新點子的人，對于這點，他不以為恥，反而積極努力地去向競爭對手不斷學習。學習是光榮的事情。但騰訊更講求的是學習成果，拒絕模仿和簡單的傳承，而是深入分析、仔細思考、認真理解這些產(chǎn)品背后的邏輯，然后去不停迭代、不停創(chuàng)新，并最終超越這些產(chǎn)品，取得成功。
（2）本地化創(chuàng)新
2008年以前，騰訊在游戲市場的份額占比上，還排在前三名之外。但是在那一年，騰訊做出了一個非常大的逆轉性行為，他代理了韓國的一款名為CF的游戲。當時CF在韓國本土已經(jīng)運營失敗了。對于這款失敗的產(chǎn)品，騰訊把他引進來之后并沒有直接推向市場，而是依據(jù)國內玩家對于射擊類游戲的理解，做了大量的本地化改進，曾達到一個月的改進版本十幾個，全年的改進版本100余個之多。
舉個例子，韓國和歐美的射擊類游戲都在模擬真實槍戰(zhàn)，追求非常真實的彈道。國內玩家絕大部分沒有用過槍，根本就不了解槍的真實體驗感覺。于是，騰訊把該游戲中的彈道設計得不再那么規(guī)則和真實，而是給了國內低端玩家一些不確定性命中的體驗，滿足了本地用戶的需求。
通過對本土玩家的深刻理解，騰訊不斷持續(xù)地優(yōu)化產(chǎn)品，最終把CF做成了當時國內最賺錢的一款游戲，并一舉確立了在游戲領域的霸主地位。
（3）教科書式的商業(yè)模式創(chuàng)新
除了對產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，對于商業(yè)模式，騰訊也一直在根據(jù)用戶的本質需求進行創(chuàng)新。
事實上，不只在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，全世界的絕大多數(shù)企業(yè)都很少會改變自己的商業(yè)模式。商業(yè)模式對一個企業(yè)來說是根深蒂固的存在基礎，商業(yè)模式變化通常意味著公司轉型或者另起爐灶，是一件常人無法想象的事情。但騰訊就是這樣一家傳奇企業(yè)，他的整個發(fā)展過程就是在持續(xù)探索最新商業(yè)模式的過程，并且在每一個商業(yè)模式上都取得了成功。事實上，從商業(yè)模式創(chuàng)新的維度來看，騰訊在全球科技企業(yè)范圍內都有相當?shù)臉藯U意義。
國內的互聯(lián)網(wǎng)在1999年才剛剛興起，當時網(wǎng)站唯一的盈利模式就是按照所謂的眼球經(jīng)濟來做廣告。與現(xiàn)在市場對網(wǎng)絡廣告的瘋狂投入不同，當時的廣告主并不對這種互聯(lián)網(wǎng)廣告感興趣?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)為了生存下來，幾家門戶網(wǎng)站之間互相買廣告，制造一些虛擬的流水來捧對方的場。
就是在這段迷茫的時期，騰訊卻最先找到一條領先于業(yè)內的創(chuàng)新商業(yè)模式——無線增值。騰訊推出了一款超級手Q的業(yè)務，只要用戶購買5元錢包月服務，便可以實現(xiàn)手機端和PC端QQ消息的互通。就是這么一個微不足道的包月服務，卻讓騰訊第一個開啟了商業(yè)模式的創(chuàng)新之路，進而在這一領域贏得了第一桶金。
此后，隨著無線增值業(yè)務越做越大，騰訊開始面對一個特別大的弊病——所有的營收都掌握在運營商手里，這對于一個想追求穩(wěn)健的企業(yè)來說非常不安全。
于是騰訊又進行了持續(xù)的創(chuàng)新，并找到了新的互聯(lián)網(wǎng)增值服務點：QQ會員業(yè)務，一個直接讓個人用戶來買單的業(yè)務模式。因為當時QQ已經(jīng)擁有了相當大的用戶基數(shù)，所以推出會員業(yè)務時，即使只有百分之幾的用戶愿意購買每月十元錢的包月服務，也會是一個相當大量的付費群體，能夠創(chuàng)造非常大的利潤。
在QQ會員之后，騰訊又推出了QQ秀產(chǎn)品，讓用戶在QQ上聊天時可以擁有一個虛擬形象的展示，包括頭飾、衣服、翅膀等各種飾品。就是這么一個沒有任何實際功能只能拿來炫耀的小產(chǎn)品，卻開啟了互聯(lián)網(wǎng)個人用戶購買服務的習慣。QQ秀一經(jīng)推出便超過了無線增值業(yè)務，成為騰訊當年最賺錢的產(chǎn)品。
值得一提的是，QQ秀的成功推出也為互聯(lián)網(wǎng)世界帶來一個非常本質的變化，引發(fā)起一場革命。雖然QQ秀的每一個小產(chǎn)品都僅僅售價一、兩元錢，但卻改變了用戶網(wǎng)絡購物的習慣，而且用戶想要購買，就必須得有一個個人賬戶，叫做QQ個帳，這為后來騰訊其他需要支付的業(yè)務打下了堅實的基礎。
2004年，騰訊又找到了一個時至今日仍是他最主要的商業(yè)模式——游戲。騰訊的游戲不簡單止步于對游戲產(chǎn)品的開發(fā)和新產(chǎn)品的引進，更是把整個游戲做成了一個泛娛樂的生態(tài)，并在2015年被業(yè)界公認為“互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展八大趨勢之一”。
2005年，騰訊的商業(yè)模式創(chuàng)新仍在繼續(xù)。騰訊把Web1.0升級到了Web2.0，推出了大家熟知的QQ空間，很快就成為國內最大的Web2.0服務廠商，騰訊也第一次找到了嫁接在Web2.0上多種多樣的互聯(lián)網(wǎng)增值服務，比如黃鉆、QQ音樂等。
從2001年進入移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)到2011年，騰訊在這十年期間又成功推出了微信，拿到了下一個十年移動互聯(lián)網(wǎng)的門票。
所以我們可以說，騰訊對互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的探索從未停止，并且憑借創(chuàng)新，在每個商業(yè)模式里都取得了巨大成功。如果橫向與其他企業(yè)比較就不難發(fā)現(xiàn)，這種頻繁的商業(yè)模式的創(chuàng)新，并且在每次商業(yè)模式創(chuàng)新都取得相當?shù)某晒Γ?/b>在全球范圍也是非常難得的，極具教科書式的意義。
3.騰訊創(chuàng)新的2大引擎
無論是產(chǎn)品業(yè)務的創(chuàng)新，還是商業(yè)模式的創(chuàng)新，都需要企業(yè)組織的創(chuàng)新來進行相應的匹配。
從業(yè)務需求的角度來看，騰訊在適當?shù)臅r候一共進行過三次組織架構調整。并通過這種創(chuàng)新，邁開了企業(yè)與時俱進的腳步。
在1999年到2005年期間，騰訊的組織架構以業(yè)務部、渠道部、研發(fā)部、基礎架構部四大部門為支撐，因為當時騰訊主要業(yè)務以QQ為主線，所以這種架構能夠滿足企業(yè)的正常運營。
進入2005年，騰訊大量的增值業(yè)務，如Qzone、QQ秀，開始附加到QQ上面，且實際營收已經(jīng)超過了QQ本身，所以在業(yè)務方面，騰訊部門間交流日漸頻繁。但是，礙于傳統(tǒng)的四大部門體系，越來越多的時間不得不被消耗在跨部門的溝通上。為解決這一問題，騰訊在那年把這些附加在業(yè)務部的增值業(yè)務全部剝離出來，單獨組成BU，從而在內部形成了B0、B1、B2、B3、B4這五條業(yè)務線，及S.O.R（S代表職能系統(tǒng)，O代表運營平臺系統(tǒng)，R代表平臺研發(fā)系統(tǒng)）三個支撐線的格局。騰訊通過把各個業(yè)務獨立出來，讓每一個EVP開始像一個單獨業(yè)務的CEO般，獨立管理各個BU的業(yè)務。經(jīng)過此番調整，每個獨立的業(yè)務都擁有了自己的發(fā)展空間，進而獲得快速的成長。
到了2012年，騰訊又面臨一個新的挑戰(zhàn)。當時騰訊的PC業(yè)務已經(jīng)觸摸到了發(fā)展的天花板，難再寸進，而移動業(yè)務領域越來越有市場，營收已經(jīng)遠遠超過了PC端。于是，騰訊內部的各個BU都開始往移動業(yè)務方面傾斜，致使手機QQ、QQ空間、Web2.0，這些本來自成體系的產(chǎn)品，被分散到了不同的BU，降低了工作效率，更傷害了用戶價值。于是，騰訊此時做出了第三次業(yè)務架構的調整，把BU制改成了BG制，并讓各個BG獨立出來，微信也在此時被設置成為一個獨立的BG。此外，騰訊還把原來的搜索業(yè)務和電子商務進行剝離，分別劃歸至搜狗和京東，為下一次業(yè)務發(fā)展打造出了有利的組織基礎。
事實證明，騰訊的這三次架構調整幅度，每一次都十分徹底，并非簡單地打一個補丁。這種根據(jù)業(yè)務發(fā)展的需要，對組織架構進行根本性轉變的行為，既需要極大地魄力，更需要創(chuàng)新的智慧。
為什么騰訊可以連續(xù)不斷地創(chuàng)新，并且每次創(chuàng)先都可以在產(chǎn)品業(yè)務、組織架構、商業(yè)邏輯上取得讓人艷羨的成功？這要歸功于騰訊體內那個不為外界所知的創(chuàng)新引擎：推崇創(chuàng)新和容錯機制，這套完整的創(chuàng)新機制，可以保證各種有效的創(chuàng)新源源不斷地被創(chuàng)造出來。
（1）推崇創(chuàng)新
騰訊對創(chuàng)新的追求已經(jīng)達到了無可阻擋、“令人發(fā)指”的程度，所有的業(yè)務發(fā)展或者是個人業(yè)績都要通過創(chuàng)新的衡量，才會被真正肯定。我們可以從下面幾個緯度看出騰訊這種“喪心病狂”般的創(chuàng)新驅動：
1）對市場的敏感度，對用戶的把握
騰訊內部有個BG叫戰(zhàn)略發(fā)展部，是騰訊對外創(chuàng)新的窗口。這個部門基本上不承擔KPI指標，職責為對整個世界范圍內的創(chuàng)新產(chǎn)品進行跟蹤和掃描，這就等于騰訊有一個專門的部門來負責與市場上最新的產(chǎn)品保持連接。此外，騰訊各個業(yè)務部門里也有相應的市場部人員，他們同樣會定期去掃描所在領域最新的產(chǎn)品。即便身為資深大咖，騰訊也盡力讓自己每時每刻都是互聯(lián)網(wǎng)世界的“小鮮肉”。
2）超出預期才是真正的考核標準
騰訊所有的考核都需要超出預期才能拿到最高的評分。騰訊內部的SABC考核制度（現(xiàn)已升級為五星考核標準，本質未變），S的意思就是超出預期。在這種制度面前，僅僅在考核期內做得很好、沒有犯過錯誤、完成了業(yè)務量還不夠，只有那些在完成好本職工作的同時，還做出了一些創(chuàng)新的員工，才能拿到最好的評價。而且，不論基層員工，還是中層領導，要獲得晉升，很大程度上也取決于創(chuàng)新的能力。同樣的，騰訊員工要想讓領導認可，讓身邊的同事認可，就必須拿出一個超出預期的業(yè)績來。
3）前期立項寬松，上線后看數(shù)據(jù)
騰訊產(chǎn)品的前期立項時相對寬松，允許各個部門在自主范圍內自定義選擇項目，這種寬松極大地保證了很多創(chuàng)新的想法不會被扼殺掉。立項以后，領導同樣也不會給這些新生項目任何約束，而是保證這些項目有足夠的空間去成長，當然在這期間難免會有一些新項目夭折。當存活下來的項目上線以后，騰訊的領導會通過關心項目的數(shù)據(jù)情況，時刻把握到項目的進度，但是在這期間又會有一些項目犧牲掉。所以，騰訊為各個項目僅僅提供適合的土壤，讓他們去盡情生長，在這過程中過濾出好的項目，最后推向市場。
4）內部的創(chuàng)新機制
騰訊內部有一系列的創(chuàng)新機制。
騰訊每年頒發(fā)給內部最大的獎項就是微創(chuàng)新獎，年會上還會安排專門的頒獎儀式，電梯的廣告也將對獲獎者進行宣傳。
騰訊非常重視專利。早在2003年，騰訊就開始在申請專利方面下功夫了，目前騰訊的專利數(shù)量在國內互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中排名第一。騰訊甚至在內部設置了一個專門的部門來協(xié)助和鼓勵員工進行專利申請，這個部門會告訴員工申請專利的格式要求和需要注意的地方。如果申請通過，騰訊還會給專利人一筆數(shù)額相當可觀的獎金。
截止2013年4月，騰訊已經(jīng)有超過8000件國內外專利申請，其中發(fā)明專利的比例在99%以上，國外專利的申請占總申請量的25%。專利累計授權已突破1400件，在全球互聯(lián)網(wǎng)公司中專利申請及授權總量均位居前三位，成為名副其實的申請專利和擁有授權專利最多的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。
騰訊真正重視的是創(chuàng)新榜單和專利榜單，而那些外界為騰訊所做的市值榜單、營收榜單等，往往并不能獲得騰訊的關注。
騰訊通過建立這種有形的機制和無形的引導，讓這只企鵝體內所有的“創(chuàng)新”激情都可以被不斷激發(fā)出來。
（2）容錯機制
當一個團隊在快速奔跑找尋新的業(yè)務拓展方向時，難免會經(jīng)歷失敗挫折。因此，及時給予這些失敗的團隊以鼓勵，讓他們能進行持續(xù)創(chuàng)新，非常重要。
騰訊建立了自己獨特的容錯機制。在容錯機制下，犯錯是被允許的，并且在錯誤出現(xiàn)之后，企業(yè)第一時間做的并不是去追究責任，而是客觀地分析失敗背后的原因，吸取經(jīng)驗教訓，以便在下次做得更好。在這里給大家分析幾個例子。
第一個例子發(fā)生在“3Q”大戰(zhàn)的時候，騰訊陷入了軟件互相卸載的被動局面。雖然這是由騰訊當時決策失誤造成的，但即便是在那種突發(fā)的輿論壓力下，騰訊也沒有立即追究做這個決定的PR部門的責任，而是思考如何盡快讓事件往好的方向演化。后來騰訊邀請了大量的外部專家，做一次會診，找到病灶，然后吸取經(jīng)驗教訓。
另一個例子與一款叫做QQ圈的產(chǎn)品相關，這是騰訊內部做的一個讓陌生人通過關系鏈互相認識的產(chǎn)品。這個產(chǎn)品由一個小團隊獨立開發(fā)出來，初衷是讓大家通過自己的好友來認識好友的好友，從而結識更多的人，根據(jù)六度理論來拓展自己的關系鏈。該項目開發(fā)出來之后，在領導會議討論上線前夕面臨非常強烈的質疑，因為當時該產(chǎn)品無法保證在打穿一個人關系鏈的同時，還能夠保證該用戶的隱私，所以這款產(chǎn)品在那次會議上最終被駁回了。
但該項目組并沒有因為這次挫折就放棄，他們還是在不停地優(yōu)化、迭代，尤其是在用戶隱私保護方面做出進一步改進，最后終于成功通過審批，進行了灰度測試。然而，在灰度測試期間，騰訊接到了大量的用戶負面反饋，還是關于隱私安全方面的質疑，于是這款產(chǎn)品又被下架了。
也許，在其他企業(yè)這種歷經(jīng)兩進兩出的產(chǎn)品就直接被pass掉了，團隊也會因此解散。但在騰訊，QQ圈這款產(chǎn)品還遠沒有結束，一直在持續(xù)地優(yōu)化迭代，不斷加強對用戶隱私的保護，最終突破層層難題上線了。如今，這款產(chǎn)品仍在QQ上，被用戶津津樂道地使用著。
還有一個例子，騰訊團隊曾經(jīng)開發(fā)出一款中國風的RPG游戲——QQ仙俠。這款游戲的研發(fā)時間長達五年，在這五年期間，美術配置被推翻了五六版，人物設定被推翻了三四版，研發(fā)團隊也被更換了兩三個。但是，即便這樣不斷變化，不斷試錯，騰訊依然給予這個項目充足的空間，并沒有因此就將之停止。在騰訊看來，盡管這個項目失敗了很多次，的確浪費了一些時間，但是這些試錯的經(jīng)驗都被積累了下來，為騰訊其他自研產(chǎn)品提供了借鑒，節(jié)約了時間。
最終QQ仙俠經(jīng)過整整五年的研發(fā)，終于上線，可如果騰訊沒有如此寬松的容錯機制，僅靠推崇創(chuàng)新，是不可能達到這樣的效果的。
以上兩點讓我們看到，推崇創(chuàng)新和容錯機制是支撐騰訊不斷加速創(chuàng)新的兩大引擎，可以讓他不斷創(chuàng)造出更多的創(chuàng)新。
