在1996年，華為花費了4萬元的高薪聘請了一位從事芯片研發(fā)的工程師。這個薪水在當時的行業(yè)內已經(jīng)算是頂級薪水了，即便是在工資很高的華為公司，也很少有人達到這個水平。
更重要的是，華為雖然通過自主研發(fā)的交換機打開了市場，也積累了第一筆資金，可是對于一個外來的工程師，一下子就開出這樣的高薪，還是會引起一些內部的爭議。
尤其是一些跟著任正非一起創(chuàng)業(yè)的老功臣，他們對此頗有微詞，但是任正非并沒有因此而退讓。盡管華為的發(fā)展離不開那些功臣，但是很多跟著自己一起創(chuàng)業(yè)的人，雖然有足夠的忠誠度，也有奮斗的精神，可是能力尤其是技術能力上的短板還是非常明顯，任正非覺得企業(yè)的發(fā)展不應該過分看重這個員工是否是自己帶出來的人，企業(yè)的薪酬體系也不能依據(jù)單純的工齡來計算，員工的能力和對方可能創(chuàng)造出來的價值才是考核的重點。
在任正非看來，華為更需要的是人才，是真正有能力也能做出貢獻的人，而這個工程師無論是技術儲備還是工作經(jīng)驗，都是華為最需要的，因此他才會大手一揮，毫不猶豫地開出一張大支票。而事實證明了任正非的眼光，這位工程師后來為華為帶來了無法估量的財富，也間接提升了華為的技術水平。
不久之后，任正非主動將工程師的年薪調到了50萬元，這樣的報酬已經(jīng)將很多民營企業(yè)的老總給比下去了，可是任正非卻堅持認為人才是企業(yè)中最大的要素，而人才所儲備的知識則是企業(yè)無可比擬的財富。
實際上，從創(chuàng)業(yè)初期開始，華為就一直堅持給予員工高薪的原則，因為當時華為的生存環(huán)境非常惡劣，急需留住人才來提升技術水平，而挽留人才的最好方法，就是利用物質獎勵來提升他們工作的興趣和積極性。
在華為公司20多年的發(fā)展過程中，人才始終是任正非最看重的發(fā)展要素，人才甚至被任正非當成是企業(yè)的第一資源。而為了盡可能地吸引人才，華為公司甚至采取了壟斷的措施。
1998年，華為一次性從全國招聘了800多名畢業(yè)生，此舉引起了外界的熱議，畢竟這是華為第一次大規(guī)模招聘畢業(yè)生。到了1999年，華為又一次性招聘2000名大學畢業(yè)生。
從2001年開始，華為開始更加注重人才的質量，因此開始安排招聘人員進入全國著名高校招聘最優(yōu)秀學生，準備將成績優(yōu)秀的工科碩士研究生，甚至是本科生壟斷。這一次華為最終招聘了5000多人，外界一片嘩然，紛紛稱之為“萬人招聘”。有很多人認為華為為了打擊競爭對手，盲目壟斷，只會造成人才的浪費。
盡管外界對華為的人才招聘舉措褒貶不一，但是華為對于人才的壟斷和招聘，實際上并不是為了單純地打擊和壓制競爭對手，而是出于人才儲備的需要，出于打造一支優(yōu)秀人才隊伍的需要。
如今，華為公司80%以上的員工具有本科學歷，碩士、博士所占的比例也是逐年增長，雖然高學歷并不意味著能力就高，但是高學歷員工的知識儲備量還是值得認可的，只要通過適當?shù)呐嘤柡鸵龑?，這些知識將來可以轉化成強大的生產(chǎn)力。
多年來，華為一直積極打造實力雄厚的人才隊伍，確保他們能夠為企業(yè)的發(fā)展提供強大的助力和推力，而這個人才隊伍中實際上包含了華為公司三個人才梯隊。
01黑天鵝梯隊
諾基亞在短時間內走向毀滅，為華為敲響了警鐘，在高科技領域內，由于創(chuàng)新速度越來越快，企業(yè)一旦不夠專注，就可能會導致黑天鵝事件的發(fā)生，讓一些潛在的對手迅速發(fā)展壯大起來。
為了防止華為也成為黑天鵝事件的受害者，華為在每條產(chǎn)品線上都會組建兩支隊伍——“紅軍”和“藍軍”，“紅軍”是對某個流程進行規(guī)劃的一方，而“藍軍”是搗蛋和糾錯的一方，只要“紅軍”做出設計和規(guī)劃，“藍軍”就會用“吹毛求疵”的態(tài)度，到處挑刺。正因為這兩支隊伍的存在，才讓華為有效預估到各種可能發(fā)生的問題，防止對手有可乘之機。
02預備梯隊
任何一個企業(yè)都需要實現(xiàn)新老更替，“預備梯隊”的存在就是打造接班人，在任正非看來，一旦管理者和一些骨干成員能力不足，或者無法適應新的環(huán)境，那么就很容易被淘汰。這個時候，就需要培養(yǎng)一批人才預備梯隊補充上去，為企業(yè)的發(fā)展注入新的思想、新的方法，確保企業(yè)基業(yè)長青。
03能工巧匠梯隊
作為一家高科技企業(yè)，華為的生產(chǎn)系統(tǒng)實際上是圍繞更高更新的技術來打造的，因此技術型人才成為華為公司最看重的人力資源。為此華為公司開始在世界范圍內招收各種頂尖技術人才，并通過在國外建立精密制造中心，來吸引和培養(yǎng)高科技人才，借此打造一支更加專業(yè)的技術型隊伍。
這三個人才梯隊構成了華為立體的人才儲備機構，使得華為公司在技術研發(fā)層面、管理層面、公司層面都具備了強大的后備力量，具備了強大的市場競爭力。
曾經(jīng)有一家研究機構就認為在未來一段時間內，國內很少有公司能夠對華為形成威脅，無論是通信領域的競爭還是人力資源的儲備，華為都會一枝獨秀。
事實上，華為從1996年起，就在董事長孫亞芳的帶領下開始打造人力資源體系，盡管當時很多人都認為華為最重要的就是把產(chǎn)品研發(fā)好，把市場營銷工作做好，至于人力資源體系建設可以往后推一推。
但是在孫亞芳看來，華為公司如果沒有了人才，它就和一個倉庫沒什么區(qū)別。而且沒有了人才的引入和培養(yǎng)，華為的研發(fā)工作、市場營銷工作都會受到影響，正因為如此，孫亞芳很快帶領隊伍投身到人力資源體系的建設工作當中去，并且形成了“選、育、用、留”的人力資源體系，這也讓華為在人才隊伍的建設上迅速建立起競爭優(yōu)勢，所以在1996年后，華為迅速崛起，并且很快成為中國通信制造業(yè)的龍頭老大，同時也為華為進軍國際市場，成為最有影響力和最大的通信設備制造商奠定了基礎。
內容來源參考書目：《華為內訓》黃繼偉
