內(nèi)容來源：在競爭異常激烈的互聯(lián)網(wǎng)下半場，始于競爭的定位理論被得到越來越廣泛的應(yīng)用。為此，36氪總裁馮大剛與特勞特全球總裁鄧德隆進行了深入交流，解讀定位理論的本質(zhì)和應(yīng)用規(guī)律，及其在新經(jīng)濟時代的普適性和有效性。筆記俠經(jīng)授權(quán)整理發(fā)布。講者?| 馮大剛 鄧德隆封面設(shè)計?| 子墨?責編?| 嘉琪第 3812 篇深度好文：6356 字 | 9 分鐘閱讀

完整筆記·定位

本文優(yōu)質(zhì)度：★★★★★ 口感：牛蒡根

筆記君說：

2019年是定位理論提出50周年。上世紀60年代末，美國的商業(yè)競爭日趨激烈，舊有的以提升組織內(nèi)部運營效率為目標的管理理論已經(jīng)不夠了。

在此背景下，杰克?特勞特（Jack Trout）提出商業(yè)領(lǐng)域的“定位”概念，強調(diào)企業(yè)生存的前提是要讓產(chǎn)品在企業(yè)外部即用戶頭腦中占據(jù)獨一無二的位置，并由此開創(chuàng)了一個全新的學科。

今天，一場新的爭奪用戶心智的戰(zhàn)爭已經(jīng)開啟，始于競爭的定位理論，在競爭異常激烈的互聯(lián)網(wǎng)下半場正得到越來越廣泛的應(yīng)用。

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一、一次“哥白尼式”的翻轉(zhuǎn)

馮大剛：定位理論從提出到現(xiàn)在已經(jīng)有50年的時間了，50年前特勞特先生提出定位理論的原點和背景是什么？

鄧德?。禾貏谔叵壬且晃幌刃姓?，50年前，他看到了一個全新時代的來臨。

在這個時代，消費者的主權(quán)逐漸得到釋放，消費者頭腦中已有的觀念系統(tǒng)開始成為整個社會經(jīng)濟動力的來源。整個世界，而不僅僅是商業(yè)世界，都將被消費者頭腦中的藍圖再造。

在五十年前，特勞特先生發(fā)現(xiàn)了這樣一線曙光。

馮大剛：定位理論和其他管理理論有什么本質(zhì)不同的地方？

鄧德?。浩渌芾砝碚撝饕鉀Q的是大型組織的內(nèi)部管理問題，這也是工業(yè)社會以來，生產(chǎn)和勞動的主體由家庭變?yōu)榇笮徒M織的過程中，人類面臨的主要挑戰(zhàn)。

但特勞特先生發(fā)現(xiàn)，由于管理學的巨大成功以及科技進步，供應(yīng)能力不再是瓶頸，用戶被大量信息和產(chǎn)品及競爭所包圍，組織內(nèi)部效率提升，用戶已很難感知到，組織生存的前提是要在用戶認知的銀河系中找到自己所在行星的位置。

如果不基于這個位置來配置資源，用戶很可能會視而不見。

換句話說：

管理學正經(jīng)歷一次徹底的迭代，它不是從1.0版本到2.0、3.0版本的進化，而是一種從“地心說”到“日心說”的哥白尼式的翻轉(zhuǎn)，是由原來的以組織內(nèi)部為中心、企業(yè)掌握權(quán)力變成以外部為核心，用戶掌握權(quán)力。

二、競爭越激烈，定位越有效

馮大剛：過去我們可能會認為定位理論比較適合傳統(tǒng)企業(yè)，尤其是消費型企業(yè)，但近兩年，越來越多的新經(jīng)濟企業(yè)開始運用和實踐這套理論，背后的原因是什么？

鄧德隆：您提到了一個非常有意思的現(xiàn)象：目前希望與我們合作的主要客戶群是新經(jīng)濟企業(yè)的創(chuàng)始人。

原因在于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)競爭更激烈，要求供應(yīng)能力更強、響應(yīng)速度更快，人才也更集中，所以它們更需要以外部、以用戶心智為核心，如果一家企業(yè)丟了這個核心的話，那它在新經(jīng)濟領(lǐng)域的勝敗很快就會見分曉。

在傳統(tǒng)行業(yè)中，可能我先開了一家店，搶占了先機，就可以在一段時間內(nèi)阻止競爭對手進來，有一個相對較長的時間壁壘。

而在新經(jīng)濟領(lǐng)域，新產(chǎn)品上市的時間差越來越短，產(chǎn)品或服務(wù)的生命周期也在不斷縮短，在這種史無前例的極度競爭的狀態(tài)下，誰忽略了用戶心智，誰就會被市場一票否決，立刻出局。

馮大剛：所以我們可以理解，為什么原來總認為消費零售在傳統(tǒng)行業(yè)中更適合或更熱衷于定位理論，是因為他們本就是傳統(tǒng)行業(yè)中的競爭最激烈的部分，而今天我們看到新經(jīng)濟領(lǐng)域的競爭比他們還要更加激烈。

鄧德?。簩Α＿@個概括很精辟。競爭越激烈，定位越有效。定位理論跨越50年，但爭奪用戶心智的戰(zhàn)爭剛剛開始。

三、企業(yè)和用戶距離之遙遠，光年都無法計算

馮大剛：我們自己有一個觀察，改革開放40年以來，中國商業(yè)大概經(jīng)歷了三個階段：

從注重渠道到打造品牌，再到爭奪流量，特別是移動互聯(lián)網(wǎng)時代被稱為“得用戶者得天下”。

從渠道時代到用戶時代，公司在定位上有怎樣的變化與不變？

鄧德?。浩髽I(yè)無論通過何種方式獲取用戶，都要思考用戶是沖著補貼來的還是沖著你的價值（定位）來的。

如果不能用定位來留存用戶的話，純粹靠買流量生存不可持續(xù)，當用戶被補貼吸引，又會像水一樣流走。

所以每個創(chuàng)業(yè)者都必須回答一個問題：

在這個社會上，我存在的獨一無二的根本的理由是什么？

只有當這個問題的答案吸引到了屬于你的用戶，你才能夠持續(xù)生存下去。

馮大剛：怎么看待粉絲？每一家好的公司都有自己的粉絲用戶，他們喜歡你的產(chǎn)品，甚至像迷戀明星一樣迷戀你的品牌，例如小米、蘋果或日本的無印良品都有這樣的粉絲用戶。

鄧德隆：忠誠用戶和粉絲是結(jié)果，而不是原因。

我們與其去經(jīng)營粉絲、追逐粉絲，不如把這個問題再往前推進一步，思考在用戶心智的銀河系中，我們的位置是什么，以及我們?yōu)槭裁茨軌蚍e累起這些粉絲，我們憑什么能留存這些用戶。

任何企業(yè)的粉絲圈都有限，下一步就會面臨粉絲圈擴張的問題。這里是企業(yè)的拐點，很多創(chuàng)業(yè)者在這里折戟，一步擴到了萬丈深淵。國內(nèi)企業(yè)這樣的例子有太多。

實際上最根本的，是你要在用戶心智這片蔚藍大海中占據(jù)一個坐標、擁有一席之地，這是企業(yè)出發(fā)的原點。

如果沒有這樣一個位置，我們就要警惕了，在這個社會上，我們可能是一支沒有根據(jù)地的、沒有根本存在理由的隊伍。

馮大剛：在今天的互聯(lián)網(wǎng)時代，我們說一切權(quán)力屬于用戶，但我們喊出了這個口號，卻低估了它真正的力量，是否可以說任何資源的配置，我們都應(yīng)當去看看用戶怎么想？

鄧德?。阂粋€再小的企業(yè)，對創(chuàng)業(yè)者本人來說都是無窮大。但在用戶心智中，一個再強大的企業(yè)，也只是銀河系中的一束微光。

所以我們說，企業(yè)和用戶之間的距離之遙遠，用光年都無法計算，如果沒有定位搭一座鵲橋，可能是永遠見不了面的。

四、定位的本質(zhì)：回答“我是誰？”

馮大剛：就是說，我們不用去多想為什么有很多人喜歡我，但是一定要去想我是誰？

鄧德?。簩?，也許在整個銀河系中，我們只是一束微光，但這一束微光就是企業(yè)的一切，我們所有的資源配置，包括粉絲如何來、如何積累、未來方向往哪里走……都要靠這一束微光牽引。

我們的創(chuàng)業(yè)家一定要像克勞塞維茨描述的軍事天才那樣——能夠在茫茫黑夜之中發(fā)現(xiàn)一束微光，并且擁有緊緊追隨這束微光不斷前進的勇氣。

馮大剛：互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)公司更喜歡講增長黑客、轉(zhuǎn)化漏斗，更加重視運營，如何理解定位與當下很多企業(yè)強調(diào)的“技術(shù)紅利”和“運營優(yōu)勢”之間的關(guān)系？它們是矛盾的嗎？

鄧德?。翰幻堋Ｋ鼈儗嶋H上是協(xié)同的，即使你在浩瀚宇宙中發(fā)現(xiàn)了屬于自己的微光，還是要通過技術(shù)工具和運營手段不斷地把這束微光放大，讓它在宇宙中盡可能地光芒四射。

馮大剛：就是說以定位為核心，然后通過增長手段來把它放大？

鄧德?。哼@個概括很準確。技術(shù)可以復(fù)制，但獨一無二的位置不能復(fù)制，通過增長黑客或是其他手段，能夠強化我的獨一無二性，但現(xiàn)在很多企業(yè)會迷戀技術(shù)和手段本身，這就舍本逐末了。

馮大剛：歸根結(jié)底，就是到底什么東西是核心？什么是道？什么是術(shù)？我們每一個人或者每家企業(yè)、每個品牌，都要先清楚自己是誰，在此基礎(chǔ)上放大定位才有意義，否則放大本身不一定是好事，甚至有可能是壞事。

鄧德隆：這個概括很好，戰(zhàn)略定位的本質(zhì)就是一個創(chuàng)業(yè)家要回到企業(yè)自身，在社會上解答“我是誰”的問題。

也就是前面我們討論的，在浩瀚宇宙中找到自己的位置，然后還要能夠準確定義出來，不僅要對社會傳遞，還要在內(nèi)部傳遞，形成整個組織的最高綱領(lǐng)，以此來配置一切資源。我們講“定位引領(lǐng)戰(zhàn)略”就是指這個意思。

這個時代沒有任何一家公司能夠獨自擁有包括知識、技術(shù)在內(nèi)的全部資源，但只要把“我是誰”這個問題回答好了，就會對社會資源形成一種吸附力，好像黑洞一樣，吸引相關(guān)的知識、人才、資金聚集，企業(yè)的戰(zhàn)略定位就是吸附力的源泉。

五、數(shù)一數(shù)二與中尾部公司都能找到定位

馮大剛：在互聯(lián)網(wǎng)的上半場，它的關(guān)鍵詞是流量、運營、競爭。到下半場以后，我們認為，獲取關(guān)注的方式從流量轉(zhuǎn)向內(nèi)容，從運營轉(zhuǎn)向用戶，是否可以說，互聯(lián)網(wǎng)的下半場是定位的下半場？

鄧德隆： 是的，我們看到任何一個行業(yè)剛剛興起的時候，企業(yè)憑借一些獨有的科技就足以建立一個頭部的位置，但是當行業(yè)進入成長成熟期的時候，只有那些擁有強大定位的公司才能留存下來。

馮大剛：在新經(jīng)濟領(lǐng)域，頭部效應(yīng)會更加明顯。您曾說過，從用戶視角來看，100家企業(yè)只有頭部的兩家有存在的必要。為何會下這樣一個判斷？

鄧德隆：這其實是我二十多年從事戰(zhàn)略定位研究和實踐過程中觀察到的一個事實：

任何一個行業(yè)，基本上只有那么一、兩家公司擁有定位，后面那98家甚至980家，其實都沒有找到自己的星座，沒有屬于自己的微光的牽引，只是盲目地配置資源在前進。

在我們看來，這是對社會資源的巨大浪費。

馮大剛：那剩下的98家中尾部的企業(yè)有適合它們的定位方法嗎？

鄧德?。寒斎挥?。定位的規(guī)律是客觀存在的。

有一家公司叫閃送，它身處的市場巨頭林立，如果沒有自己的定位，沒有這一束微光的牽引，它不可能生存。

但它不僅活著，還活得挺精彩的，因為所有的巨頭都是會拼單或者連單的。但閃送呢？它就做一對一，每次只送一單，拒絕拼單與連單，當然速度就更快，服務(wù)就更好。

這就是它獨一無二的存在理由，這個“一對一”就是燦爛星空中屬于它的那一束微光，可以牽引著它持續(xù)創(chuàng)新。

這也為創(chuàng)業(yè)公司提供了一個很好的指引：

無論行業(yè)里有多少巨頭，只要找到屬于自己的一席之地，就能為用戶創(chuàng)造獨一無二的價值。

六、多定位協(xié)同，是護城河最深的戰(zhàn)略模型

馮大剛：剛講了閃送，那我們再來換一個例子。

瓜子二手車最初做的是直賣，后來又推出保賣。直賣是一個C2C的模型，打出的口號是“沒有中間商賺差價”，“保賣”類似于C2C業(yè)務(wù)，這算不算改變了它的定位？

如果不是的話，那對一個大公司來說，什么時候應(yīng)該守住邊界？什么時候應(yīng)該去創(chuàng)新、去越界？

鄧德?。?b>公司的戰(zhàn)略定位并非是一成不變的，但它有一定的神圣性，可以指引一家企業(yè)走過相當長的一段路程，如果不是競爭環(huán)境的改變或是技術(shù)的重大變化，通常不能輕易變動。

瓜子二手車的定位是“直賣”，這個定位對于瓜子來說是有神圣性的，我們不能輕易破壞。所以我們的邊界就是：守住“直賣”這個用戶心智中獨一無二的位置。

什么是越界？

舉個例子：我把你的車直接收過來，在信息不透明的情況下再加價賣出去，這就破壞了買賣雙方直接交易的定位，就是越界。

不越界是什么？

“保賣“就不越界——我保證你的車在十四天內(nèi)以既定的價格賣出，然后把絕大部分車款先給到你，但是我并不過戶，而且你的信息、價格全透明。

我負責找賣家，最后買賣雙方直接交易，車依然是個人到個人，瓜子按點數(shù)收取服務(wù)費，透明可視，沒有黑箱，這就沒有越界。

所以無論是保賣服務(wù)還是線下直賣店，所有的創(chuàng)新都是為了加強“直賣”定位，而不是破壞它。

馮大剛：這是一個拓寬邊界但沒有打破邊界的例子，那我們再換一個例子——阿里巴巴。

阿里巴巴是做B2B起家的，后來逐步推出了淘寶這樣一個C2C的企業(yè)，然后又推出了支付寶、菜鳥網(wǎng)絡(luò)、盒馬鮮生等，它算不算是打破邊界？

鄧德隆：這個例子特別精彩。邊界絕對可以打破，但是這種打破的方式我們叫多定位協(xié)同。

如果說一個定位就是一家公司對客戶的一種承諾，那這種承諾必須一諾千金，但是我成立一家新公司，就可以用一個新的定位，在用戶大腦的銀河系中，我可以同時擁有天王星和海王星。

阿里在戰(zhàn)略定位上做得非常漂亮。它先在B2B領(lǐng)域建立一個定位，然后用淘寶去做C2C，天貓去做B2C，還有支付寶、菜鳥網(wǎng)絡(luò)、盒馬鮮生等都是如此。它通過多定位協(xié)同，形成了一個星座系統(tǒng)，而不只是單個星座。

在未來的競爭中，單一定位的競爭力是有限的，公司越成功，就越容易受到側(cè)翼攻擊，我們主張企業(yè)家用最短的時間先建立起一個定位，然后迅速圍繞這個定位建立起多定位的協(xié)同，打造自成一派的星座體系，這才是最佳的戰(zhàn)略模型，護城河非常深。

馮大剛：企業(yè)的戰(zhàn)略定位既要有清晰度，又要有厚度。

鄧德?。簩?！這里面的邏輯順序非常關(guān)鍵，先是清晰度，然后才有厚度。如果定位不清晰就談不上厚度，反而成了一鍋粥，很多公司就栽在了邏輯順序的錯誤上。

馮大剛：那么做一個新品牌的最佳時間點是什么？

鄧德?。阂欢ㄒ劝训谝粋€品牌用最快的速度建立起來，在用戶心智中將這個品牌與某個需求劃上等號，如“瓜子=二手車”、“東阿阿膠=阿膠”，然后再啟動第二個、第三個。

當然，19世紀20年代的通用汽車曾經(jīng)五個品牌同時發(fā)展，因為當時它足夠大、資源足夠多，而且那個時代的競爭也允許——當時市場只有一家福特公司比較大，其它都散亂差，但這樣的機會不是太多。

七、特勞特中國：用制度創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)者一起翻轉(zhuǎn)行業(yè)

馮大剛：定位理論已經(jīng)50年了，特勞特中國公司創(chuàng)辦至今也已經(jīng)17年了，這17年間打造出了加多寶、香飄飄奶茶、車好多集團等一批神奇案例，請您談一談創(chuàng)辦特勞特中國有怎樣的初心和愿景？

鄧德?。簞?chuàng)辦這家公司的其實不只是我，而是我們一群人，我們希望可以讓整個企業(yè)界明白，定位是一種制度創(chuàng)新，對中國來說尤為重要，因為中美之間在科技方面的差距還很大，而制度創(chuàng)新上卻是可以全球同步的。

明治維新以來，日本在制度創(chuàng)新上表現(xiàn)出色。澀澤榮一用“經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離”的方式，創(chuàng)辦了五百多家企業(yè)，奠定了明治維新的基礎(chǔ)。這種制度創(chuàng)新，帶來的是巨大競爭力的爆發(fā)。

我們在想，有沒有可能通過“企業(yè)內(nèi)外部的分離”這種哥白尼式的管理制度的創(chuàng)新和翻轉(zhuǎn)，在中國引發(fā)一次生產(chǎn)力革命、與企業(yè)家一起創(chuàng)造一批典范企業(yè)？這個野心比較大，但我們想試試看。

馮大剛：具體談?wù)劇捌髽I(yè)內(nèi)外部的分離“這種管理制度創(chuàng)新？

鄧德隆：大部分創(chuàng)始人會誤解自己公司的定位，原因就是當局者迷，創(chuàng)業(yè)家離企業(yè)太近，會有很多感性摻雜其中，遮蔽了理性的光芒，導致見樹不見林。

另一方面，用戶心智是個復(fù)雜無比的系統(tǒng)，愛因斯坦說這是個“內(nèi)宇宙”。

因此，找準一家公司的定位不是一件容易的事，需要專業(yè)——一個創(chuàng)始人如果發(fā)自內(nèi)心地重視用戶的話，應(yīng)當明白那是一個巨大的工程。

特勞特公司希望讓定位成為像人力資源那樣的一份獨立的職能，幫助企業(yè)在如同銀河系一樣復(fù)雜的用戶心智中找到一席之地，并以此定位牽引企業(yè)的戰(zhàn)略。

30年前，率先將人力資源職能獨立出來的企業(yè)獲得了制度創(chuàng)新的紅利，現(xiàn)在，誰能把處理外部用戶復(fù)雜心智的問題獨立出來，交由專業(yè)團隊去做，與企業(yè)家形成”內(nèi)外雙打”結(jié)構(gòu)，也會帶來無與倫比的制度優(yōu)勢。

馮大剛：17年間，特勞特中國從反應(yīng)式咨詢，到長期戰(zhàn)略顧問，再到“戰(zhàn)略顧問+股東”的創(chuàng)業(yè)伙伴模式，經(jīng)歷了3次模式迭代。為什么會有這樣的變化？

鄧德隆：三次迭代的目的只有一個：我們希望把這種制度創(chuàng)新和全新的知識體系帶到每個行業(yè)。

在實現(xiàn)這個目標的過程中我們發(fā)現(xiàn)，無論是反應(yīng)式咨詢還是長期戰(zhàn)略顧問都做不到這一點，必須以“創(chuàng)業(yè)伙伴”身份和創(chuàng)業(yè)者們一起把行業(yè)重做一遍，翻轉(zhuǎn)過來，大幅提升行業(yè)的生產(chǎn)力，讓大家看到制度創(chuàng)新的力量。

馮大剛：現(xiàn)在特勞特的客戶組合中既有車好多、58到家這樣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，也有東阿阿膠、香飄飄、明月鏡片這樣的傳統(tǒng)消費品公司。特勞特選擇創(chuàng)業(yè)伙伴的標準是什么？

鄧德?。何覀儾皇窃谡铱蛻?，而是在找共同創(chuàng)業(yè)的伙伴。以這個標準來看，不在于對方好不好，而在于彼此合不合適，某種程度上類似婚姻。

當我們進入一個行業(yè)，就希望在這個行業(yè)內(nèi)打造一個標桿、豎立一座豐碑，這是我們尋找創(chuàng)業(yè)伙伴的邏輯。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。