每一家公司根據(jù)所在的經(jīng)營環(huán)境制定正確的戰(zhàn)略，選擇合適的組織能力，并根據(jù)組織能力的要求來設(shè)計相應(yīng)的管理工具，建立和強化組織能力的三根支柱。

組織能力不是一蹴而就的，它的形成需要一個長期的努力的過程，它也不僅僅是人力資源部門的事，而是需要公司從上到下所有人的認同和努力，特別是這三群人的共同承諾和積極投入，才能有效地建立組織能力：

·CEO/總裁/老板--決策者，決定工作的方向和重點，同時他又是下屬的榜樣和表率，他的承諾和投入會起到的作用：

1）重視組織能力的建設(shè)；2）要求下屬同樣重視組織能力建設(shè)；3）遇到困難時，他的堅持會給團隊以信息，將組織能力的打造持續(xù)下去。

·HR團隊--是老板的強大的幫手，利用人力資源的各種工具幫助打造組織能力。不同公司，戰(zhàn)略不同，所需組織能力不同，HR必須從公司的戰(zhàn)略出發(fā)----思考和設(shè)計能夠贏得顧客和贏得競爭的組織能力是什么樣的----在此基礎(chǔ)上考慮如何建設(shè)組織能力的三個支柱----最后設(shè)計出合適的人力資源工具去強化三個支柱。

·直屬上司--CEO重視，HR也設(shè)計和開發(fā)了人力資源管理工具，但是，直屬上司如果不愿意投入時間和精力去落實這些工具，也不愿意去發(fā)展人才和團隊，公司也是很難能夠?qū)崿F(xiàn)期望的組織能力的

有很多企業(yè)有個誤解，認為人事的問題就是人力資源部的問題，員工的招聘、培訓(xùn)、績效、保留等等，都是人力資源部門應(yīng)該處理的工作，而事實上，研究證明，直屬上司才是最有效，最能夠影響到員工的培養(yǎng)、激勵和保留的人。因此，直線上司，必須擔(dān)負起自己在打造組織能力方面的責(zé)任。

案例解讀：京東商城--成本打造中國線上“沃爾瑪”

京東的3c，家電這一塊的運轉(zhuǎn)費率幾乎只有同行業(yè)的一半左右，京東是如何打造成本和效率的優(yōu)勢，竟然成長為中國最大的自營式電商企業(yè)，市場占有率幾乎是蘇寧易購的五倍呢？

1、員工能力

“我們的發(fā)展理念就是先人后企，就是先去發(fā)展團隊再發(fā)展公司，沒有好的人，什么都沒有?！眲姈|說。

·二元人才結(jié)構(gòu)--京東商城的人才結(jié)構(gòu)是典型的二元結(jié)構(gòu)，從集團總部來看，絕大多數(shù)員工都是研發(fā)人員，具有典型的互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)的屬性；但從全國來看，京東8萬多名員工當(dāng)中有一大半是，配送倉儲和客服人員，卻變成了個物流企業(yè)，公司在薪酬、福利（提成、股票、住房、子女教育、和家人相聚等）能夠很好地滿足員工的需求。

·管培生項目--吸引最優(yōu)秀、價值觀相符的優(yōu)秀畢業(yè)生，用高年薪、股票和晉升來吸引和留住人才。新人到公司后輪訓(xùn)，自由擇崗，三次選擇機會。劉強東高度關(guān)注管培生培養(yǎng)，親自開發(fā)課程并且親自授課，甚至在實際工作中一起摸爬滾打。

·中高層主管培訓(xùn)項目--對有潛力的員工提供脫崗的管理培訓(xùn)，2010年，公司斥資6000萬送中高管去讀EMBA，總監(jiān)以上的人全部送到中歐、人大、北大、清華接受EMBA教育。

2、員工思維

隨著京東的快速發(fā)展和團隊的迅速擴張，公司面臨著價值觀稀釋的問題，除了舉辦大量的文化活動之外，公司高管也成了企業(yè)文化培訓(xùn)的宣講大使。

·二元文化--針對二元結(jié)構(gòu)，京東提出了不同的價值觀，對于來自農(nóng)村的物流人員，京東的核心價值觀是，希望他們能夠“活得有尊嚴”，而對于研發(fā)和管理人員，京東則是希望他們能夠活得“有價值，有責(zé)任”。

·五星自我管理法--京東針對管培生項目，劉強東親自開發(fā)了從拼搏價值，誠信，欲望，感恩等五個方面進行自我管理的框架體系，打造員工的堅韌不拔，持之以恒的品格。

價值觀驅(qū)動的用人觀--從中歐學(xué)成之后，劉強東對員工的評判標(biāo)準進行了體系化和框架化，從員工能力和員工價值觀來選拔和評價每一個員工，京東將人員分為五類：

*廢鐵---第一類是價值觀和能力得分都很低的人，堅決不要；

*鐵 ?---第二類是價值觀得分很高，但能力不行， 公司會給他們包括轉(zhuǎn)崗和培訓(xùn)在內(nèi)的三次機會，三次不行再請走人，公司不養(yǎng)人；

*鋼 ?---第三類，80%的員工能力和價值觀都在90分之間，叫做鋼，是公司的核心的主體員工，公司會給他們機會并培養(yǎng)他們，爭取發(fā)展為金子；

*金子--第四類，20%的比例，能力和價值觀都很高，稱之為金子，這些人在京東會獲得股票升職加薪的機會，并可能成為公司的管理層；

*鐵銹--最后一類就是能力很高，但價值觀不符的人，稱之為鐵銹，遇到鐵銹，京東會傾盡所有的力量將其干掉，以免腐蝕他人（最典型的是希特勒）

·高壓線--讓員工知道哪些事情是公司的底線，是絕對不能觸碰的。比如銷售人員不容許與供應(yīng)商吃飯，如果必須吃需要提前報批備案，否則要被開除的。

3、員工治理

·多渠道溝通--每日早會，溝通、運營情況匯報、檢查需要改進的地方等；劉強東與客戶進行網(wǎng)上溝通，傾聽顧客的心聲，了解公司存在的問題，避免戰(zhàn)略性的錯誤。

·改善業(yè)務(wù)和管理流程--京東先后進入日用百貨、圖書音響領(lǐng)域，從IT到3C、再到綜合型網(wǎng)絡(luò)零售的跨越，目的是滿足顧客一站式購物的需求，又推出天天低價，裸利時代等服務(wù)。博客系統(tǒng)、移動POS、特色服務(wù)、211限時達、GPS包裹實時跟蹤系統(tǒng)、地鐵快遞、京東支付等等一系列的業(yè)務(wù)、流程的改造，提高企業(yè)的組織能力和競爭力。

·三大系統(tǒng)建設(shè)--成本更低、效率更快，需要三個系統(tǒng)的支撐：信息系統(tǒng)、物流系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)。

根據(jù)京東成本與效率的戰(zhàn)略，選擇具有京東特色和優(yōu)勢的組織能力，并據(jù)此設(shè)計了相應(yīng)的管理工具，建立和強化了員工能力、員工思維和員工治理模式這三個支柱。