優(yōu)秀的管理者會(huì)把聰明人招入自己的團(tuán)隊(duì)，那如何管理那些經(jīng)驗(yàn)比你豐富、專業(yè)知識(shí)比你先進(jìn)的員工呢？維思大學(xué)（Wesleyan University）講師麗貝卡·奈特在一篇文章中，給出了4條建議。微信公眾號(hào)家族企業(yè)雜志編譯了這篇文章。
第一，了解員工的情況。在過(guò)去，上司是老師，員工是學(xué)徒，要做上司交代的事。今天，學(xué)習(xí)是雙向的。奈特建議，你可以告訴員工你要向他們學(xué)習(xí)，然后刻意創(chuàng)造學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。你不需要成為技術(shù)專家，但你需要知道得夠詳細(xì)，才能知道問(wèn)題出在哪里。比如，用一天或數(shù)小時(shí)待在團(tuán)隊(duì)成員身邊，然后“問(wèn)很多愚蠢問(wèn)題”，了解他們擔(dān)心什么、陷入什么困境，以及他們可向誰(shuí)尋求協(xié)助。
第二，直面任何問(wèn)題。如果有員工質(zhì)疑你的領(lǐng)導(dǎo)能力，你應(yīng)該誠(chéng)實(shí)面對(duì)，并“愿意示弱”。奈特建議，不要陷入“試圖保護(hù)自尊”的狀況，而是要帶著好奇心接觸對(duì)方，談?wù)摗澳隳茏鲂┦裁磥?lái)協(xié)助滿足他的需求。”你的目標(biāo)是——弄清楚你們要如何共事，和你如何支持你的員工。
第三，增加價(jià)值。管理者獲得信譽(yù)與信任的最好方法，就是展現(xiàn)出你為團(tuán)隊(duì)增加的價(jià)值。這里的價(jià)值可能是——你如何讓人們團(tuán)結(jié)在一起，如何運(yùn)用你的人脈完成工作，如何和利害關(guān)系人溝通，或是給出了更有洞見(jiàn)的觀點(diǎn)。奈特建議，你應(yīng)該協(xié)助員工成長(zhǎng)發(fā)展，比如你可以問(wèn)員工：“你想擔(dān)任什么職位？你想學(xué)些什么？你需要我怎樣幫助你？”
第四，給員工空間。如果你的員工很優(yōu)秀，那么你不需要成為團(tuán)隊(duì)中最聰明的人，而是要騰出空間，奈特說(shuō)：“你的手得持續(xù)懸在團(tuán)隊(duì)的上方，像父母協(xié)助幼兒學(xué)習(xí)走路那樣，你要在場(chǎng)，但不要一直握著孩子的手”。
自我證實(shí)傾向常常導(dǎo)致人會(huì)做出糟糕的判斷和決定。比如，商業(yè)研究中的一個(gè)經(jīng)典迷思就是，絕大部分的并購(gòu)后續(xù)都不成功，但是CEO們?nèi)匀辉跇?lè)此不疲地在進(jìn)行并購(gòu)，并且強(qiáng)烈認(rèn)為自己可以成功。
不僅僅是CEO們，我們每個(gè)人日常生活里都會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤。自我證實(shí)傾向讓我們高估自己的正確性，忽略失敗的可能。
在《決斷力》這本書(shū)里，兩位作者奇普·希思和丹·希思提出，可以用三種方法來(lái)克服這種每個(gè)人都會(huì)有的自我證實(shí)傾向。
第一種方法是：總是考慮相反的情況，甚至可以設(shè)立反對(duì)派專門提出反對(duì)觀點(diǎn)。
通用汽車的傳奇CEO阿爾弗雷德·斯隆有一個(gè)故事流傳很廣泛。管理大師德魯克就曾講過(guò)這個(gè)故事。斯隆在某一次的高管會(huì)議上問(wèn)：“先生們，我們已經(jīng)對(duì)這個(gè)決定達(dá)成了統(tǒng)一的意見(jiàn)，對(duì)嗎？”大家都點(diǎn)頭表示贊同。
但是出人意料，斯隆接著說(shuō)：“好吧。這樣的話我建議我們把這個(gè)問(wèn)題的后續(xù)討論推遲到下一次會(huì)議。讓我們多些時(shí)間來(lái)提出不同的看法，也許大家能對(duì)這個(gè)決定有更多了解?！?/p>
斯隆就敏銳地認(rèn)識(shí)到：一致認(rèn)同，很可能并不是好事。
有些機(jī)構(gòu)會(huì)通過(guò)設(shè)置一些反對(duì)派角色來(lái)完成這個(gè)任務(wù)。就像天主教會(huì)中的魔鬼代言人制度。魔鬼代言人的職責(zé)是，對(duì)教會(huì)的封圣候選人進(jìn)行調(diào)查和質(zhì)疑，從而形成更嚴(yán)格的考察。五角大樓就成立了一個(gè)專門的“射殺委員會(huì)”，成員都是經(jīng)驗(yàn)豐富的工作人員，職責(zé)是專門來(lái)阻止軍方那些不靠譜的任務(wù)。
對(duì)于個(gè)人而言，也可以通過(guò)一些行動(dòng)來(lái)有意去吸收和采納相反的觀點(diǎn)。比如，可以通過(guò)針對(duì)性的提問(wèn)。有一項(xiàng)研究說(shuō)，如果你在購(gòu)買一件商品時(shí)，不是泛泛地請(qǐng)對(duì)方給你介紹一下情況，而是直接問(wèn)，它存在什么缺點(diǎn)，你就更能夠收集到關(guān)于這件商品的真實(shí)信息。
再比如，可以拋開(kāi)自己的預(yù)設(shè)立場(chǎng)，站在相反的立場(chǎng)考慮問(wèn)題。
道理非常簡(jiǎn)單，假設(shè)有一對(duì)夫妻正在鬧矛盾，如果其中一方給對(duì)方貼上了一個(gè)自私的標(biāo)簽，那么，自我證實(shí)傾向會(huì)讓這一方不自覺(jué)地去收集對(duì)方自私的證據(jù)，忽略那些可以證明對(duì)方其實(shí)很慷慨的證據(jù)。
站在相反的立場(chǎng)考慮，就要求你拋開(kāi)這個(gè)標(biāo)簽，用一種積極的假設(shè)去考慮對(duì)方的意圖。比如，他沒(méi)有叫車，而是選擇跟你一起步行一段坐地鐵，其實(shí)是他想跟你更多地待在一起。這種做法被稱作“假設(shè)積極意圖”。
總之，你要警覺(jué)到自己的自我證實(shí)傾向，然后刻意地考慮相反情況，收集相反信息。
第二種方法被作者稱為“縮小放大”法。也就是，用縮小法尋找那些普遍規(guī)律和根據(jù)其他人經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出的基本比率，用放大法去獲取對(duì)現(xiàn)實(shí)更加微觀的印象?？s小放大法可以幫助你拿到更加客觀真實(shí)的信息。
縮小法其實(shí)就是考慮宏大視角。舉個(gè)例子，一個(gè)CEO僅僅從自己的視角看，當(dāng)然非常有理由相信，自己的收購(gòu)會(huì)成功。他會(huì)覺(jué)得自己的管理能力沒(méi)有問(wèn)題，公司儲(chǔ)備的人才和資源都很充足。但是如果從外部視角，也就是更宏觀的視角來(lái)看，他就會(huì)認(rèn)識(shí)到，并購(gòu)本身的失敗率是很高的，而目前行業(yè)整體其實(shí)增長(zhǎng)速度是在放緩的。這就會(huì)促使他重新考慮收購(gòu)的決策。
放大法是用特寫(xiě)鏡頭的方式去考察微觀的事實(shí)。在電影《大空頭》里，對(duì)沖基金經(jīng)理想要了解美國(guó)的房地產(chǎn)信貸是不是真的有泡沫，于是他們真的找了一個(gè)地區(qū)，去跟中介聊、去跟房主聊、去跟發(fā)放房產(chǎn)貸款的人聊。這就是放大法。到了現(xiàn)場(chǎng)之后，你往往就能發(fā)現(xiàn)一些更細(xì)節(jié)但也更真實(shí)的信息。
第三種方法，就是嘗試。
這個(gè)方法非常容易理解。而且這個(gè)方法在創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域非常流行。著名的精益創(chuàng)業(yè)法，就要求創(chuàng)業(yè)者能夠迅速做出一個(gè)最小化可行產(chǎn)品，然后直接推到市場(chǎng)上，接受用戶的檢驗(yàn)。如果無(wú)人問(wèn)津，那么這個(gè)產(chǎn)品可能就沒(méi)有用戶需求。如果有了一些用戶使用，那么，就根據(jù)用戶的反饋，來(lái)不斷調(diào)整改進(jìn)。
其實(shí)今天市面上最為流行的產(chǎn)品，都經(jīng)歷過(guò)這個(gè)階段，包括Facebook、Twitter，也包括中國(guó)現(xiàn)在很受歡迎的抖音。
這個(gè)方法要求，不要去預(yù)測(cè)和賭你自己的決定一定正確，而是先小成本的來(lái)嘗試一下，讓真實(shí)世界決定它是對(duì)是錯(cuò)。
舉個(gè)例子，比如說(shuō)找工作。一個(gè)人決定要投身到一個(gè)新的行業(yè)，其實(shí)是一個(gè)非常大的決定，而且，如果這個(gè)決定錯(cuò)了，也要付出很高的時(shí)間成本。但是，如果用嘗試的方法，就可以以一種成本更低的方式，來(lái)測(cè)試下你到底適不適合這個(gè)行業(yè)。比如，你可以先用業(yè)余的時(shí)間，選一家這個(gè)行業(yè)的公司做兼職，或者做顧問(wèn)。
以上就是克服自我證實(shí)傾向的三個(gè)方法。分別是：刻意考慮相反的情況和負(fù)面的信息；通過(guò)縮小法和放大法來(lái)收集更真實(shí)的信息；以及低成本的實(shí)驗(yàn)和嘗試。希望對(duì)你有所啟發(fā)。
在熱點(diǎn)事件里，這里有三個(gè)最值得你了解。
先來(lái)看第一件事，瑞典可能要變成世界上第一個(gè)沒(méi)有現(xiàn)金的國(guó)家了。說(shuō)起現(xiàn)金和貨幣，大多數(shù)人認(rèn)為，貨幣最早的起源是物品交易。其實(shí)還有一種解釋貨幣起源的理論，這種理論認(rèn)為，貨幣是起源于債務(wù)。待會(huì)兒咱們來(lái)詳細(xì)說(shuō)說(shuō)。
再來(lái)看第二件事，4月底，美國(guó)航空航天局NASA宣布，要終止一項(xiàng)做了10年的探月計(jì)劃。說(shuō)到月球，你知道它是怎么誕生的嗎？天文學(xué)家普遍認(rèn)為，月亮的起源，很可能是因?yàn)橐粓?chǎng)宇宙“車禍”。
第三件事，是動(dòng)畫(huà)片《小豬佩奇》創(chuàng)造的收入，達(dá)到了75億人民幣。借著這個(gè)事兒，我來(lái)跟你說(shuō)一個(gè)理論，叫“模因論”，這個(gè)理論可以幫你看清楚流行文化背后的規(guī)律。
| 貨幣的起源
先來(lái)看第一條新聞，根據(jù)好奇心日?qǐng)?bào)的報(bào)道，世界上第一個(gè)沒(méi)有現(xiàn)金的國(guó)家，很可能會(huì)是瑞典，因?yàn)榇蟛糠值娜鸬淙硕妓⑿庞每ǎ?0個(gè)人里有9個(gè)開(kāi)了網(wǎng)上銀行，很多商店都不收現(xiàn)金了。有統(tǒng)計(jì)顯示，全世界用現(xiàn)金交易的比例是80%，而瑞典只有2%。
說(shuō)起現(xiàn)金跟貨幣，很多人認(rèn)為，貨幣的起源于物品交易。但實(shí)際上還有一種理論，也非常有說(shuō)服力。這種理論認(rèn)為，貨幣起源于債務(wù)，貨幣的作用，是幫我們衡量人和人之間的債務(wù)關(guān)系。
比方說(shuō)，張三從李四那兒買了只雞，打了張欠條，或者是某種憑證給李四，承諾未來(lái)給李四和這只雞等價(jià)的某種東西。這里說(shuō)的欠條或憑證，指的不一定就是實(shí)體紙張，還可能是其他的形式。然后李四拿著這張欠條，到王五那兒買了雙鞋，王五又拿欠條買別的東西去了。
你發(fā)現(xiàn)沒(méi)有，在這個(gè)交易鏈條里，張三的欠條，變成了一張能在市面上流通、也能互相轉(zhuǎn)讓的票據(jù)，這張欠條，實(shí)際上就充當(dāng)了貨幣的功能。
聽(tīng)到這兒你可能會(huì)說(shuō)，欠條在一個(gè)村子里流通沒(méi)有問(wèn)題，大家都熟，不會(huì)賴賬?？傻搅舜蟪鞘欣铮谐汕先f(wàn)張欠條，怎么保證陌生人也認(rèn)可欠條呢？這就要說(shuō)到國(guó)王的欠條了。
300多年前，英國(guó)國(guó)王跟銀行借了120萬(wàn)英鎊，然后這個(gè)銀行就發(fā)行了120萬(wàn)張欠條。欠條上蓋了國(guó)王的章，那些把錢存進(jìn)銀行的人，就可以用國(guó)王的欠條來(lái)支付。這一大筆債務(wù)，漸漸的就在英國(guó)流通起來(lái)了，國(guó)王欠的債，就成了法定貨幣——英鎊。
這個(gè)例子告訴我們，人類歷史上的第一家中央銀行，其實(shí)就是建立在債務(wù)基礎(chǔ)上的，一個(gè)國(guó)家想要發(fā)行法定貨幣，也是以債務(wù)作為基礎(chǔ)的。
不過(guò)最后我也要提醒你一下，貨幣起源于債務(wù)的這個(gè)理論，目前存在爭(zhēng)議，債務(wù)貨幣的說(shuō)法有它合理的一面，但我們知道，償還的物品通常不會(huì)少于借入的物品，這和紙幣普遍存在的貶值現(xiàn)象是矛盾的。所以說(shuō)，咱們不能簡(jiǎn)單的就認(rèn)同某種理論。
| 月球的起源
說(shuō)完了瑞典可能會(huì)成為第一個(gè)沒(méi)有現(xiàn)金的國(guó)家，還有貨幣起源于債務(wù)的觀點(diǎn)，咱們來(lái)看第二條新聞。根據(jù)央廣網(wǎng)報(bào)道，美國(guó)航空航天局NASA宣布，有一項(xiàng)搞了10年的月球探測(cè)車計(jì)劃，現(xiàn)在要終止了。這項(xiàng)計(jì)劃本來(lái)是準(zhǔn)備在2022年發(fā)射一臺(tái)探測(cè)車，去月球?qū)ふ覛錃?、氧氣和水分，現(xiàn)在宣布計(jì)劃終止，可能是因?yàn)榧夹g(shù)上遇到了瓶頸。
說(shuō)到月球，你知道它是怎么誕生的嗎？目前科學(xué)界比較認(rèn)可的一種說(shuō)法，是月亮起源于一場(chǎng)宇宙“車禍”。這是怎么回事兒呢？
很久很久以前，月球還沒(méi)出現(xiàn)。當(dāng)時(shí)地球和另外一顆星球“忒伊亞”，一起繞著太陽(yáng)公轉(zhuǎn)。本來(lái)地球和“忒伊亞”星球離得還挺遠(yuǎn)的，可是轉(zhuǎn)著轉(zhuǎn)著，它倆就越靠越近，直到有一天，砰的一聲，兩顆星球撞到了一起。
這次碰撞以后，“忒伊亞”的一部分就和地球融為一體了，其他撞飛的部分，就逐漸形成了月亮。雖然宇宙“車禍”這個(gè)說(shuō)法也有不完善的地方，但是和其他說(shuō)法比起來(lái)，它的最合理的，所以，現(xiàn)在天文學(xué)家普遍認(rèn)為，月亮起源于這場(chǎng)宇宙“車禍”。
| 模因論
說(shuō)完了NASA終止探月計(jì)劃，還有月球的起源，咱們來(lái)看最后一條新聞，根據(jù)央視新聞的報(bào)道，最近英國(guó)動(dòng)畫(huà)片《小豬佩奇》在全球爆紅，這部動(dòng)畫(huà)片在全球180個(gè)國(guó)家和地區(qū)播放。去年這只小豬創(chuàng)造的收入達(dá)到了75億人民幣。
為什么小豬佩奇會(huì)這么火呢？我來(lái)給你講一個(gè)很厲害的理論，這個(gè)理論能幫你看清楚流行文化背后的本質(zhì)，這個(gè)理論叫“模因論”，模仿的模，原因的因。
所謂模因，說(shuō)的是一種文化的基本單位，它就像人類的基因一樣，可以傳播、擴(kuò)散。比方說(shuō)一句流行語(yǔ)，一首洗腦的歌曲，都會(huì)觸發(fā)模因，讓我們不由自主地模仿它們、傳播它們。小豬佩奇就是一種典型的模因，它引發(fā)了人們瘋狂的傳播。
模因?yàn)槭裁磿?huì)有這么強(qiáng)大的生命力呢？有三個(gè)原因：
首先，模因和模仿，構(gòu)成了我們?nèi)祟愇拿鞯幕?。比方說(shuō)模仿別人鉆木取火，讓原始人獲得了寶貴的生存經(jīng)驗(yàn)，在模仿的基礎(chǔ)上優(yōu)化創(chuàng)新，是文明進(jìn)步的動(dòng)力。
第二，模因創(chuàng)造了人。研究表明，模仿是學(xué)習(xí)能力最本質(zhì)的體現(xiàn)，需要大量的腦力投入。那些腦容量高、模仿能力強(qiáng)的人，生存能力也就更強(qiáng)，他們有更大的機(jī)率繁衍出更多后代。
第三個(gè)原因，是模因創(chuàng)造了語(yǔ)言。這個(gè)假說(shuō)認(rèn)為，語(yǔ)言的產(chǎn)生，就是為了更好地傳播模因、傳播我們的文化信息。
所以說(shuō)，下次有什么流行文化突然爆紅，你就會(huì)知道，這背后都是“模因”在起作用。
今天我們先來(lái)說(shuō)一個(gè)人，伊隆?馬斯克。這個(gè)人，我們的節(jié)目多次提到過(guò)。他最著名的身份是特斯拉的老板，但是他的生意很多，有發(fā)射火箭的公司，有做太陽(yáng)能的公司，有做人腦和計(jì)算機(jī)連接的公司，有做地下軌道交通的公司。反正什么概念新潮，他就做什么。
這跟我們熟悉的科技公司完全不同，不是從一種核心能力開(kāi)始起步，然后慢慢擴(kuò)張自己的邊界，逐步長(zhǎng)大。所以，難免就有人說(shuō)，伊隆?馬斯克就是個(gè)大忽悠，做這些新潮概念，就是為了在資本市場(chǎng)上圈錢。
那么問(wèn)題來(lái)了，馬斯克是大忽悠嗎？如果他是個(gè)大忽悠，他創(chuàng)業(yè)已經(jīng)有20年的時(shí)間了，無(wú)論是特斯拉汽車，還是SpaceX這家火箭發(fā)射公司，取得的成就是有目共睹的。今年年初，我們還被SpaceX發(fā)射一個(gè)大火箭上天的新聞刷屏。如果他不是，那又怎么解釋他這一系列完全不搭調(diào)的行為呢？
張瀟雨老師在《商業(yè)經(jīng)典案例課》里面，花了整整20節(jié)課的時(shí)間，抽絲剝繭，像破案一樣，給出了一個(gè)答案。我第一次意識(shí)到這個(gè)答案的時(shí)候，完全驚呆了。太匪夷所思了。
我就先劇透這個(gè)答案。
2016年馬斯克有一次演講，名字叫做：讓人類成為一個(gè)多星球物種。這，就是馬斯克心中的那個(gè)終極使命。具體地講，他要通過(guò)一系列的努力，把100萬(wàn)人送上火星生活。
聽(tīng)著不靠譜吧？對(duì)，我初聽(tīng)起來(lái)，也覺(jué)得像是個(gè)神經(jīng)病的想法。但是，在《商業(yè)經(jīng)典案例課》這個(gè)課程里，我學(xué)到的最震撼的東西，就是實(shí)現(xiàn)一個(gè)不靠譜的想法的方法。
這個(gè)方法說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，就是把一個(gè)大目標(biāo)分拆成可執(zhí)行的小目標(biāo)。比如說(shuō)你們公司老板，要求今年你個(gè)人的營(yíng)業(yè)額要超過(guò)1個(gè)億?？雌饋?lái)不靠譜，但是，只要你把大目標(biāo)拆分成小目標(biāo)，其實(shí)不見(jiàn)得不靠譜。
那把100萬(wàn)人送上火星，這么不靠譜的想法，我們來(lái)看馬斯克是怎么把它拆成小目標(biāo)的。
美國(guó)政府曾經(jīng)算過(guò)一筆賬，如果要把一個(gè)人送上火星，現(xiàn)在技術(shù)上是有可能實(shí)現(xiàn)的，那要花多少錢呢？大概是100億美金。送100萬(wàn)人上去生活，也就是1萬(wàn)萬(wàn)億美金。這筆錢多大，不多，大概相當(dāng)于美國(guó)500年的GDP。這當(dāng)然太貴了。
所以馬斯克的第一步就來(lái)了，把這筆錢降到50萬(wàn)美元。也就是一個(gè)想移民火星的人，把地球上的房子賣了，很多人能湊的出來(lái)的數(shù)目。好了，于是，馬斯克的目標(biāo)，就變成了把成本降低2萬(wàn)倍?？雌饋?lái)，還是不可能對(duì)吧。
馬斯克的第二步就來(lái)了，把這個(gè)2萬(wàn)拆分成20×10×100，一道簡(jiǎn)單的算術(shù)題。
先說(shuō)這個(gè)20?，F(xiàn)在的火星飛船，一次只能裝5個(gè)人，馬斯克說(shuō)，可以造大一點(diǎn)的火箭，一次裝100人，這不就等于是把成本降低了20倍嗎？如果你關(guān)注新聞的話，你會(huì)知道，這不是吹牛，SpaceX確實(shí)是在試驗(yàn)這樣的火箭，據(jù)說(shuō)2019年就能看到雛形。
那那個(gè)算術(shù)題中的10是什么？馬斯克說(shuō)，我是私營(yíng)公司，我效率高，我有可能把火箭本身的成本降到10分之一。事實(shí)上，現(xiàn)在SpaceX的成本就已經(jīng)降到了同行的五分之一。
好，那最后那個(gè)100是什么？就是可重復(fù)使用，可回收的火箭。如果這個(gè)能實(shí)現(xiàn)，那發(fā)射火箭的成本，其實(shí)就只是燃料成本了。去年，2017年8月，SpaceX成功回收了自己的火箭，這已經(jīng)是第14次回收，陸地上6次，海上8次。這事已經(jīng)是常態(tài)。
這筆賬算到這里，你是不是已經(jīng)覺(jué)得是那么回事了？
好，我們還是回到馬斯克的那個(gè)目標(biāo)，他說(shuō)的是讓100萬(wàn)人到火星上生活。請(qǐng)注意，是生活，不是旅行?；鹦巧希幸稽c(diǎn)點(diǎn)水，極其寒冷，幾乎沒(méi)有氧氣。怎么生活？所以，不只是用火箭把人送上去就行的。自己吹的牛，含著淚也得實(shí)現(xiàn)啊。
馬斯克其他幾家公司就是干這個(gè)用的。
最著名的特斯拉，是電動(dòng)車公司。特斯拉還有一個(gè)做太陽(yáng)能的子公司，叫Solarcity。為什么要做太陽(yáng)能，為什么要做電動(dòng)車？因?yàn)榛鹦巧蠜](méi)有氧氣，能源只能是來(lái)自太陽(yáng)能，開(kāi)車也只能是電動(dòng)車。
還記得馬斯克還有一家做地下高速軌道交通的公司。在已經(jīng)在美國(guó)好幾個(gè)地方開(kāi)挖它的軌道了。對(duì)，那就是未來(lái)火星上的交通工具。
好了，人去了火星，有了能源，就有了吃穿，還有了交通，那還得有什么？通訊啊，我們這代人沒(méi)有Wi-Fi怎么活？
2015年，馬斯克宣布了一個(gè)星鏈計(jì)劃，要發(fā)射1.2萬(wàn)顆通訊衛(wèi)星，布滿地球軌道，為地球上用戶提供至少1G每秒的通訊服務(wù)。要知道，人類到現(xiàn)在往太空中發(fā)的衛(wèi)星也不過(guò)是4000顆，這1.2萬(wàn)顆是什么概念，可想而知。別覺(jué)得他是吹牛，事實(shí)上，2018年，也就是今年2月，第一批測(cè)試衛(wèi)星已經(jīng)發(fā)射了。將來(lái)如果100萬(wàn)人真上了火星，看來(lái)馬斯克就準(zhǔn)備讓他們用衛(wèi)星通訊了。
聽(tīng)到這兒，我不知道你是什么感覺(jué)？是不是覺(jué)得有點(diǎn)聽(tīng)那種異想天開(kāi)的陰謀論故事的感覺(jué)？細(xì)節(jié)都對(duì)的上，但是那個(gè)結(jié)論還是有點(diǎn)匪夷所思？
對(duì)，我剛開(kāi)始，也是這種感覺(jué)。但是，看的資料多了之后，我發(fā)現(xiàn)，上面說(shuō)的不是什么推測(cè)，它就是馬斯克在各種場(chǎng)合，一直在說(shuō)的計(jì)劃。只不過(guò)因?yàn)檫@個(gè)計(jì)劃實(shí)在是太瘋狂，人們忽略它而已。
2006年，馬斯克就把特斯拉發(fā)展的路線圖公布在了公司的網(wǎng)站上，叫《特斯拉的秘密宏圖》。十幾年過(guò)去了，你對(duì)照看一下，特斯拉的發(fā)展完全是按照這個(gè)步驟進(jìn)行的。時(shí)間上的計(jì)劃時(shí)而有延誤，但是發(fā)展步驟是一點(diǎn)也沒(méi)走樣。更重要的一個(gè)證據(jù)是，SpaceX這家火箭發(fā)射公司的成立時(shí)間還要早于特斯拉，它是2002年成立的。16年前啊，馬斯克才31歲啊。他這個(gè)宏圖大業(yè)就已經(jīng)想清楚了，而且已經(jīng)落下了第一顆子了。為此，他同時(shí)布局了幾家高科技公司，分別解決到火星上生活的能源、交通、通訊等等問(wèn)題。這些公司都是從一個(gè)非常小的起點(diǎn)開(kāi)始，一邊賺錢，一邊把所有賺到的錢投入研發(fā)，一步步地往前拱。
可能你對(duì)馬斯克的計(jì)劃能不能實(shí)現(xiàn)，抱有極大的懷疑。但是，一個(gè)人，傾盡畢生心力，做了那么大的一個(gè)商業(yè)計(jì)劃，甚至已經(jīng)不能說(shuō)是商業(yè)的計(jì)劃了，它已經(jīng)是一個(gè)對(duì)人類整體命運(yùn)的改造工程了。而且已經(jīng)按照計(jì)劃實(shí)現(xiàn)了一部分了。對(duì)于這樣的人，我們除了祝福和仰望，還能做什么呢？
我這周是想講《商業(yè)經(jīng)典案例課》這個(gè)產(chǎn)品給我?guī)?lái)的啟發(fā)，之所以第一天就講這個(gè)匪夷所思的故事，我其實(shí)是想說(shuō)，商業(yè)不是錢，不是交易，不是創(chuàng)業(yè)，不是成功，用張瀟雨的話說(shuō)，“商業(yè)不只是生活的一部分，還徹底地塑造了我們的生活”。聽(tīng)到這兒，你應(yīng)該體會(huì)出這句話的分量了。商業(yè)是一大盤棋，這盤棋，可以大到根本就沒(méi)有邊界。馬斯克讓我們看到，一個(gè)白手起家的人，可以憑借自己的智慧和努力，可以把這盤棋下到一個(gè)什么樣的境界。
我直接說(shuō)我要送100萬(wàn)人上火星生活，你不信是不是？沒(méi)關(guān)系，我先做一輛很酷電動(dòng)車，你總想買吧？買的人越多，我賺的錢越多，就可以做更好的電動(dòng)車，而潛在的目的，是發(fā)展太陽(yáng)能電池技術(shù)。
普通公眾沒(méi)有那么大的壯志雄心，沒(méi)關(guān)系，商業(yè)會(huì)引導(dǎo)你逐步按照我的設(shè)想，把財(cái)富、共識(shí)逐漸匯集到我的產(chǎn)品上來(lái)。這樣一步一登高，等最終圖窮匕見(jiàn)的時(shí)候，公眾才會(huì)明白全部意圖。
那伊隆·馬斯克是一個(gè)特例嗎？不是。今天我們?cè)僦v一家公司，那就是亞馬遜。
提到亞馬遜，大家的印象都是一家“網(wǎng)上百貨商店”，就像淘寶或者京東那樣；或者最多知道它還有一塊兒亞馬遜的云服務(wù)業(yè)務(wù)。但是，張瀟雨老師說(shuō)，沒(méi)有這么簡(jiǎn)單。亞馬遜的創(chuàng)始人，貝索斯的意圖遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止是這個(gè)。
我們先來(lái)看，亞馬遜最主要的業(yè)務(wù)板塊。主要是三個(gè)：
第一個(gè)是會(huì)員服務(wù)，每年你交給亞馬遜一筆錢，不多，即使剛調(diào)了價(jià)，每年也就是119美元。加入了會(huì)員，你就可以享受免費(fèi)送貨等等一系列服務(wù)。你算算賬就知道，只要在亞馬遜上多買幾次東西，光送貨費(fèi)就可以掙回來(lái)。換句話說(shuō)，亞馬遜的這項(xiàng)服務(wù)是賠錢的。
第二個(gè)，是第三方賣家平臺(tái)。簡(jiǎn)單說(shuō)就是，只要你做生意，就可以用亞馬遜的基礎(chǔ)設(shè)施。這個(gè)業(yè)務(wù)也有點(diǎn)奇怪。因?yàn)閬嗰R遜自己也是賣東西的，開(kāi)放平臺(tái)給其他商家，那就意味著引入了大量的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那亞馬遜自己掙的錢不就少了嗎？
第三個(gè)，就是很著名的亞馬遜的云服務(wù)?？雌饋?lái)跟前兩個(gè)業(yè)務(wù)也沒(méi)啥關(guān)系。
說(shuō)到這兒，你可能就覺(jué)得奇怪了。這三個(gè)主營(yíng)業(yè)務(wù)，要么賠錢，要么主動(dòng)少賺錢，要么就偏離主業(yè)。這是一盤什么棋？
但是，如果你把這些業(yè)務(wù)連起來(lái)，你就會(huì)看到一個(gè)完整的邏輯。
第一，有了會(huì)員業(yè)務(wù)，會(huì)大幅地提高客戶忠誠(chéng)度。既然已經(jīng)付了會(huì)員費(fèi)，所以買的越多、消費(fèi)越多也就越值。
第二，允許第三方商家來(lái)賣產(chǎn)品，就使得客戶可選擇的商品大大增加了，那會(huì)員就更加超值，所以買會(huì)員服務(wù)的用戶也會(huì)增加。
第三，當(dāng)亞馬遜的客戶越來(lái)越多，也就有更多的第三方商家愿意來(lái)亞馬遜開(kāi)店。
第四，當(dāng)亞馬遜的客戶足夠多，銷量越來(lái)越大的時(shí)候，亞馬遜對(duì)上游供貨商的議價(jià)能力也會(huì)大大提高。所以亞馬遜就可以拿到更低的商品進(jìn)貨價(jià)格，并且把利潤(rùn)讓給消費(fèi)者。接著更多的消費(fèi)者也會(huì)被便宜的東西吸引到亞馬遜，成為用戶，并且購(gòu)買會(huì)員。
第五，當(dāng)亞馬遜自營(yíng)的商品價(jià)格越來(lái)越便宜，第三方賣家的同類產(chǎn)品是不可能賣得比亞馬遜更貴的，這就要求第三方賣家也要控制成本，或者賣一些亞馬遜自己不賣的東西。
第六，亞馬遜提供的云服務(wù)，物流服務(wù)，因此規(guī)模也就變得越來(lái)越大。這些服務(wù)越好用，其他商家就越會(huì)傾向于把生意放在上面，亞馬遜的會(huì)員就更加超值了。
第七，其他商家越把自己的生意放在亞馬遜的基礎(chǔ)設(shè)施上，就越離不開(kāi)亞馬遜。
你看，這是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的邏輯。我們?cè)俸?jiǎn)單地梳理一下，會(huì)員服務(wù)留住買家，云、物流這些基礎(chǔ)設(shè)施留住商家。商家多了，能進(jìn)一步留住買家。買家買得越多，商家就越離不開(kāi)。反過(guò)來(lái)，再讓基礎(chǔ)服務(wù)變得更有競(jìng)爭(zhēng)力。這三個(gè)齒輪是彼此咬合，震蕩放大。對(duì)此，亞馬遜的創(chuàng)始人貝索斯，有一個(gè)比喻，叫“飛輪效應(yīng)”。
你可以想象一下，有一個(gè)巨大的輪子，又沉又笨，你要是想把它轉(zhuǎn)動(dòng)起來(lái)，非常困難。但是沒(méi)關(guān)系，你在這個(gè)輪子的每一個(gè)點(diǎn)上都使力氣，順著同一個(gè)方向轉(zhuǎn)動(dòng)它，剛開(kāi)始會(huì)非常慢，但是每一次努力都不會(huì)白費(fèi)，一旦轉(zhuǎn)動(dòng)起來(lái)，它就會(huì)轉(zhuǎn)得越來(lái)越快。這也是亞馬遜這家公司真正的秘訣。
說(shuō)到這兒，你就明白了，亞馬遜并不是什么網(wǎng)上超市。它的終極野心是成為一個(gè)無(wú)所不包的網(wǎng)上商業(yè)活動(dòng)的平臺(tái)。不管你賣什么，也不管你買什么，你都繞不過(guò)去它。所以，這個(gè)飛輪轉(zhuǎn)到最后，就成了一個(gè)向所有網(wǎng)上活動(dòng)收稅的超級(jí)帝國(guó)。至于我們現(xiàn)在看到的電商、平臺(tái)、人工智能、音箱、Kindle等等，都只是亞馬遜的手段，不是目的。你看，亞馬遜和我們昨天說(shuō)的伊隆?馬斯克，都是在下一盤大得嚇人的棋。
好了，明白了這個(gè)邏輯，那做到很難嗎？很難。難在三個(gè)方面。
第一，你得想得出那么大的飛輪。這真是心有多大，舞臺(tái)就有多大。那這種飛輪怎么找？回到人類最基本的需求。比如人總是要買東西，總是要社交，總是要學(xué)習(xí)，這些東西是不會(huì)變的。貝索斯有一句名言，可以幫助你理解找飛輪的方法。他說(shuō)，“人們經(jīng)常問(wèn)，在接下來(lái)的10年里，會(huì)有什么樣的變化。但是我只問(wèn)，未來(lái)的10年，什么是不變的？第二個(gè)問(wèn)題比第一個(gè)問(wèn)題更重要，因?yàn)槟阈枰獙?zhàn)略建立在不變的事物上?！边@是第一個(gè)難題。
第二個(gè)難題是，你能不能按照同一個(gè)方向轉(zhuǎn)動(dòng)這個(gè)飛輪？亞馬遜的方向，就是不斷給用戶提供價(jià)格更低，品種更多，效率更高的商業(yè)服務(wù)。我們得到App的方向是，不斷給用戶提供品類更全，品質(zhì)更好，更省時(shí)間的知識(shí)服務(wù)。但問(wèn)題是，我們真的能在每一個(gè)決策關(guān)頭都能堅(jiān)持這個(gè)飛輪轉(zhuǎn)動(dòng)的方向嗎？如果方向反了，近在眼前的錢，能不能忍住不掙？明顯有效的手段，能不能忍住不用？這都是對(duì)一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司意志力的巨大考驗(yàn)。
第三個(gè)難題是，你能不能在漫長(zhǎng)的時(shí)間里堅(jiān)持轉(zhuǎn)動(dòng)這個(gè)輪子，不管發(fā)生什么，都不停下來(lái)，也不管有什么誘惑，都心無(wú)旁騖。這是最難最難的。時(shí)間對(duì)人的考驗(yàn)，是最嚴(yán)酷的考驗(yàn)。
貝索斯，每年都會(huì)給股東寫(xiě)一封信，20年從未間斷。有意思的是，每一封股東信的后面，貝索斯都會(huì)附上了1997年亞馬遜第一封股東信的文稿。他不斷地在告訴世人：你看，20年來(lái)我們一直在反復(fù)強(qiáng)調(diào)的、一直在做的事情，和1997年的時(shí)候沒(méi)有任何不同。
一個(gè)最好的例子是發(fā)生在1997年5月15日，那一天正是創(chuàng)立兩年多的亞馬遜上市的日子。結(jié)果在紐交所敲鐘之前，大批的媒體才發(fā)現(xiàn)，亞馬遜的CEO貝索斯根本沒(méi)有來(lái)。因?yàn)樵谒男哪恐校蓛r(jià)和華爾街的判斷，對(duì)一家公司的成功與否沒(méi)有太大的關(guān)系。他有自己的輪子要轉(zhuǎn)動(dòng)，他沒(méi)空參加上市敲鐘這種不要緊的事。
說(shuō)到這里，我們?cè)賮?lái)反思剛才我提出的那個(gè)問(wèn)題，就算你看清了也理解了也認(rèn)同了亞馬遜的“飛輪效應(yīng)”，但是，我們真的能做到嗎？
他們的共同點(diǎn)都是，一開(kāi)始就有一個(gè)巨大的藍(lán)圖，然后找到最適合的演化路徑，用商業(yè)這個(gè)工具去實(shí)現(xiàn)它。
但是，這里面可能會(huì)發(fā)生一個(gè)誤解，就是，商業(yè)最精彩，也最難的部分，不是構(gòu)想藍(lán)圖，而是怎么推動(dòng)這個(gè)事逐步生長(zhǎng)。想清楚目標(biāo)和路徑，這對(duì)于有理性能力的人，不難做到。但是在前進(jìn)的每一步上，都給它足夠的生長(zhǎng)動(dòng)力，這恰恰是很多公司和創(chuàng)業(yè)者做不到的，或者說(shuō)是容易迷失的。
我們先舉一個(gè)負(fù)面的例子，也是在《商業(yè)經(jīng)典案例課》里聽(tīng)來(lái)的。
大家都知道一家玩具公司，叫樂(lè)高。這是一家丹麥公司，誕生于1932年，現(xiàn)在是世界第一大玩具公司。主要產(chǎn)品，就是那種拼插的塑料積木。
這種積木和傳統(tǒng)的木頭積木相比，有一個(gè)重要的能力，就是積木和積木之間可以接合的非常穩(wěn)定，只要不用力拆開(kāi)，積木就會(huì)緊緊地連接在一起。孩子可以任意搭建，任意拼裝自己想要的東西。積木第一次有了延展和擴(kuò)張的可能。這當(dāng)然是一個(gè)巨大的創(chuàng)新。樂(lè)高的生意做就起來(lái)了。
但是到了上個(gè)世紀(jì)90年代，一個(gè)大變化來(lái)了。當(dāng)時(shí)看起來(lái)，這對(duì)玩具業(yè)幾乎是滅頂之災(zāi)，那就是電子游戲來(lái)了。跟電子游戲相比，樂(lè)高的積木一下顯得沒(méi)那么酷了。
那怎么辦？當(dāng)然得自救啊。從那個(gè)時(shí)候開(kāi)始，樂(lè)高嘗試了各種各樣的方法，比如老辦法，擴(kuò)張產(chǎn)品線。上個(gè)世紀(jì)90年代，樂(lè)高生產(chǎn)的新玩具數(shù)量是原來(lái)的3倍，平均每年增加5個(gè)新產(chǎn)品主題。但是沒(méi)有一個(gè)成功。
老辦法不行，還有各種新辦法。
比如開(kāi)放式創(chuàng)新。樂(lè)高在世界各地建立了自己的培訓(xùn)教育中心。比如顛覆式創(chuàng)新。不是電子游戲時(shí)代到了嗎？那好，我也做各種電子游戲。還有，藍(lán)海式創(chuàng)新。樂(lè)高搞了一個(gè)主題公園叫樂(lè)高樂(lè)園，就像迪士尼一樣在各個(gè)國(guó)家建設(shè)樂(lè)高樂(lè)園。
除此之外，還有很多花樣繁多的創(chuàng)新，比如轉(zhuǎn)型到教育產(chǎn)業(yè)，拍個(gè)電視劇，搞零售連鎖，甚至開(kāi)發(fā)兒童平板電腦。
反正圍繞孩子學(xué)習(xí)和娛樂(lè)，樂(lè)高把當(dāng)時(shí)所有流行的創(chuàng)新觀念和方法，幾乎挨個(gè)試了一遍。結(jié)果怎么樣？無(wú)一例外，全部失敗了。到2003年年底，樂(lè)高很可能會(huì)拖欠10億美元的巨額欠款。世界頂級(jí)玩具品牌，居然到了快要破產(chǎn)的境地了。
后來(lái)樂(lè)高是怎么起死回生的呢？很簡(jiǎn)單，回歸自己的核心。
一個(gè)公司不管走多遠(yuǎn)，其實(shí)它能做什么，都是由那個(gè)最開(kāi)始的原點(diǎn)決定的。不是說(shuō)，它不能轉(zhuǎn)型和基因再造，而是說(shuō)，還原到你發(fā)展的每一步，決定你突破方向的，都是那個(gè)原力。只要借助了這個(gè)原力，你就有可能比別人做得好。而越做得好，這個(gè)原力就會(huì)被打磨得更強(qiáng)悍和銳利。原力和公司方向，是一個(gè)彼此促成，互相滋養(yǎng)的關(guān)系。
比如有記者問(wèn)美團(tuán)的創(chuàng)始人王興，說(shuō)你這業(yè)務(wù)到處發(fā)展，又是外賣，又是商旅，又是打車，你有沒(méi)有邊界呢？王興回答說(shuō)，“太多人關(guān)注邊界，而不關(guān)注核心。萬(wàn)物其實(shí)是沒(méi)有簡(jiǎn)單邊界的，所以我不認(rèn)為要給自己設(shè)限。只要核心是清晰的——我們到底服務(wù)什么人？給他們提供什么服務(wù)？我們就會(huì)不斷嘗試各種業(yè)務(wù)?！边@段話給我啟發(fā)巨大。只要核心的原點(diǎn)不丟，認(rèn)真培育那個(gè)原力的增長(zhǎng)，邊界就可以不斷擴(kuò)大。
我們回到樂(lè)高。樂(lè)高的原點(diǎn)和獨(dú)特性在哪里？其實(shí)就是它的拼接技術(shù)。
粗看的話，塑料積木的拼接好像沒(méi)有什么技術(shù)含量。但是能不能做到讓兩塊積木拼接時(shí)，需要的力量恰到好處？力量少了拼不上，需要的力量太大，孩子們又無(wú)法拆開(kāi)。這需要達(dá)到毫米級(jí)的精確程度。樂(lè)高每分鐘都生產(chǎn)3萬(wàn)塊積木，一年生產(chǎn)250億塊積木，這種精確度如何在每一塊積木上始終如一？生產(chǎn)這么多的積木，它們是不是能夠在這周二下午5點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)到達(dá)沃爾瑪?shù)膫}(cāng)庫(kù)？還有，不僅要確保積木能夠準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，你還要弄清楚最佳的生產(chǎn)地是什么，合理的庫(kù)存是多少，合適的采購(gòu)成本是多少等等。圍繞拼接技術(shù)，演化出來(lái)的商業(yè)系統(tǒng)和商業(yè)模式的管理，才是樂(lè)高這家公司真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
正是認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，樂(lè)高后來(lái)又重回了世界第一玩具生產(chǎn)商的寶座。
過(guò)去一百年，商業(yè)這個(gè)現(xiàn)象演化得極其復(fù)雜。我們看到一個(gè)人從創(chuàng)業(yè)到成為一個(gè)商業(yè)帝國(guó)的時(shí)間越來(lái)越短。此外，還有管理學(xué)，有咨詢公司，各種創(chuàng)新學(xué)說(shuō)。這就造成了一個(gè)假象，讓我們以為，商業(yè)有無(wú)窮無(wú)盡的變量，創(chuàng)始人的創(chuàng)造力可以隨意揮灑，什么奇跡都可以創(chuàng)造出來(lái)。
但是其實(shí)回到真實(shí)的商業(yè)世界，不是這樣的。企業(yè)的生存實(shí)際上是被嚴(yán)格限定在一系列約束條件下的。其中最重要的約束條件，就是企業(yè)的那個(gè)能力原點(diǎn)。我再?gòu)?qiáng)調(diào)一遍，這個(gè)原點(diǎn)不是不能變。而是因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展是一個(gè)過(guò)程。在每一個(gè)具體的點(diǎn)上，這個(gè)原始能力，都會(huì)完成突破，突破之后會(huì)被強(qiáng)化。大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有能力擺脫這個(gè)進(jìn)化的偉大力量。
我們既然說(shuō)到“進(jìn)化”這個(gè)詞，就不妨拿生物進(jìn)化來(lái)舉例子。在進(jìn)化論的歷史上，曾經(jīng)有一個(gè)疑問(wèn)，既然生物是進(jìn)化來(lái)的，那為什么我們找不到過(guò)渡狀態(tài)的生物。比如，大象鼻子很長(zhǎng)，那一定是慢慢進(jìn)化來(lái)的啊。那為什么找不到那種鼻子半長(zhǎng)不短的大象呢？對(duì)。有一種解釋，和我剛才說(shuō)的企業(yè)進(jìn)化的原理是一樣的。最開(kāi)始的那個(gè)基因變異，會(huì)因?yàn)楦鞣N自然選擇的因素被強(qiáng)化。一個(gè)特性，要么被強(qiáng)化到可以作為這個(gè)物種明顯特征的地步，要么就干脆被淘汰。所以，我們就很少看到物種和物種之間的過(guò)渡形態(tài)。
還是回來(lái)說(shuō)商業(yè)。很多創(chuàng)業(yè)者，包括我在內(nèi)都有這樣的體會(huì)?？此剖瞧髽I(yè)在發(fā)展在長(zhǎng)大，其實(shí)這個(gè)長(zhǎng)大的過(guò)程，總會(huì)遇到一個(gè)邊界。這個(gè)邊界往往不是別的，不是政策環(huán)境，也不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是創(chuàng)始人的認(rèn)知邊界。那個(gè)最開(kāi)始的核心“原力“，一旦釋放殆盡，成長(zhǎng)也就停止了。
說(shuō)到這兒，你就明白了，商業(yè)的魅力在哪里。
你在商業(yè)領(lǐng)域里取得的成就，不管是自己創(chuàng)業(yè)，還是加入一家創(chuàng)業(yè)公司，本質(zhì)上都是你認(rèn)知邊界的外化。它讓你的內(nèi)在能力被呈現(xiàn)，被檢驗(yàn)，然后有可能被優(yōu)化升級(jí)。
說(shuō)句雞湯啊，一切人類活動(dòng)，都有可能被一個(gè)注重自我提升的人變成一場(chǎng)修行。而所有的修行都需要外在的蒲團(tuán)。商業(yè)，就是這個(gè)時(shí)代最有趣的蒲團(tuán)之一。
從一個(gè)最原初的專長(zhǎng)開(kāi)始，利用它，訓(xùn)練它，呵護(hù)它，看著它一點(diǎn)點(diǎn)長(zhǎng)大，不偏離它，但是也不任由它止步不前。這才是很多成功公司的底層密碼。
