組織團隊
- 什么是自組織團隊：隨著敏捷方法在IT項目中的應用越來越普遍，自組織團隊（無需集中管控運作）越來越多。對于擁有自組織團隊的項目，“項目經理”（可能不稱為“項目經理”）的角色主要是為團隊創(chuàng)造環(huán)境、提供支持并信任團隊可以完成工作
- 什么是虛擬團隊、分布式團隊：項目全球化推動了對虛擬團隊的需求的增長。這些團隊成員致力于同一個項目，卻分布在不同的地方。
RAM和RACI
- RAM責任分配矩陣：展示項目資源在各個工作包中的任務分配。矩陣型圖表的一個例子是職責分配矩陣（RAM），它顯示了分配給每個工作包的項目資源，用于說明工作包或活動與項目團隊成員之間的關系。在大型項目中，可以制定多個層次的RAM
- RACI：RAM的一個例子是RACI（執(zhí)行、負責、咨詢和知情）矩陣。分配給每項工作的資源可以是個人或小組，項目經理也可根據(jù)項目需要，選擇“領導”或“資源”等適用詞匯，來分配項目責任
角色、職權、職責和能力
- 角色：在項目中，某人承擔的職務或分配給某人的職務，如土木工程師、商業(yè)分析師和測試協(xié)調員
- 職權
使用項目資源、做出決策、簽字批準、驗收可交付成新并影響他人開展項目工作的權力
-
如，下列事項都需要由具有明確職權的人來做決策
選擇活動的實施方法
質量驗收標準
如何應對項目偏差等
當個人的職權水平與職責相匹配時，團隊成員就能最好地開展工作
- 職責：為完成項目活動，項目團隊成員必須發(fā)行的職責和工作
- 能力：為完成項目活動，項目團隊成員需具備的技能和才干。如果項目團隊成員不具備所需的能力，就不能有效地履行職責。一旦發(fā)現(xiàn)成員的能力與職責不匹配，就應主動采取措施，如安排培訓、招募新成員、調整進度計劃或工作范圍
項目團隊
- 項目團隊資源管理的主要作用是什么：關于如何定義、配備、管理和最終遣散項目團隊資源的指南
- 什么是團隊章程：為團隊創(chuàng)建團隊價值觀、共識和工作指南的文件
- 主要作用是什么：團隊章程對項目團隊成員的可接受行為確定了明確的期望。盡早認可并遵守明確的規(guī)則，有助于減少誤解，提高生產力；討論諸如行為規(guī)范、溝通、決策、會議禮儀等領域，團隊成員可以了解彼此重要的價值觀。由團隊制定或參與制定的團隊章程可發(fā)揮最佳效果
資源估算、資源分解結構
- 哪些內容將影響活動資源估算：項目所需的團隊資源，以及材料、設備和用品的類型和數(shù)量
- 什么是資源分解結構：資源分解結構是按資源類別和類型，對團隊和實物資源的層級列表，用于規(guī)劃、管理和控制項目工作
高效項目團隊
- 高效項目團隊的特點是什么：管理項目團隊需要借助多方面的管理和領導力技能，來促進團隊協(xié)作，整合團隊成員的工作，從而創(chuàng)建高效團隊
- 由誰負責建設高效團隊：項目經理的主要職責之一
- 如何建設高效團隊 ？
使用開放與有效的溝通
創(chuàng)造團隊建設機遇；建立團隊成員間的信任
以建設性方式管理沖突
鼓勵合作型的問題解決方法
鼓勵合作型的決策方法
團隊建設5個階段
- 形成階段：團隊成員貨幣于相互獨立，不一定開誠布公
- 震蕩階段：團隊開始從事項目工作、制定技術決策和討論項目管理方法。如果團隊成員不能用合作和開放的態(tài)度對待不同觀點和意見，團隊環(huán)境可能變得事與愿違
- 規(guī)范階段：團隊成員開始協(xié)同工作，并調整各自的工作習慣和行為來支持團隊，團隊成員會學習相互信任
- 成熟階段：團隊就像一個組織有序的單位那樣工作，團隊成員之間相互依靠，平穩(wěn)高效地解決問題
- 解散階段：團隊完成所有工作，團隊成員離開項目。通常在項目可交付成果完成之后，或者，在結束項目或階段過程中，釋放人員，解散團隊
認可與獎勵、集中辦公
- 認可與獎勵要如何來完成：在建設項目團隊過程中，需要對成員的優(yōu)良行為給予認可與鼓勵。最初的獎勵計劃是在規(guī)劃資源管理過程中編制的，只有能滿足被獎勵者的某個重要需求的獎勵，才是有效的獎勵。在管理項目團隊過程中，可以以正式或非正式的方式做出獎勵決定，但在決定認可與獎勵時，應考慮文化差異
- 什么時候用集中辦公：集中辦公是指把許多或全部最活躍的項目團隊成員安排在同一個物理地點工作，以增強團隊工作能力。集中辦公既可以是臨時的（如僅在項目特別重要的時期），也可以貫穿整個項目。實施集中辦公策略，可借助團隊會議室、張貼進度計劃的場所，以及其他能增進溝通和集體感的設施
沖突管理方法和各自特點
- 撤退/回避：從實際或潛在沖突中退出，將問題推遲到準備充分的時候，或者將問題推給其他人員解決
- 緩和/包容：強調一致而非差異；為維持和諧與關系而退讓一步，考慮其他方的需要
- 妥協(xié)/調解：為了暫時或部分解決沖突，尋找能讓各方都在一定程度上滿意的方案，但這種方法有時會導致“雙輸”局面
- 強迫/命令：以犧牲其他方為代價，推行某一方的觀點；只提供贏-輸方案。通常是利用權力來強行解決緊急問題，這種方法通常會導致“嬴輸”局面
- 合作/解決問題：綜合考慮不同的觀點和意見，采用合作的態(tài)度和開放式對話引導各方達成共識和承諾，這種方法可以帶來雙贏局面
測試
1
Q：職能經理需要知道分配給某個項目的某些資源何時可以分配到其它任務上。項目經理應該向職能經理提供什么文件？
A：Resource calendar資源日歷
答案解析：資源日歷表明每種資源的工作時間和非工作時間
2
Q：項目經理剛剛被任命管理項目A，了解到由于資源不足，項目落后于進度。經濟制約因素阻礙了公司招募新員工。但是，項目經理發(fā)現(xiàn)項目B即將完工。若要確保項目A按進度計劃交付，項目經理應該怎么做？
A：通過談判來獲得資源。進行有效談判，影響那些能為項目提供所需人力資源的人員
答案解析：通過談判來獲得資源。進行有效談判，影響那些能為項目提供所需人力資源的人員
3
Q：項目經理接管了一個苦苦掙扎的項目，了解到團隊對當前任項目經理與他們的互動方式感到失望。團隊對當前項目經理在沒有團隊參與的情況做出關鍵決策感到擔憂。哪種激勵理論描述的是前任項目經理？
A：Theory XX理論
答案解析：前任項目經理在沒有與團隊成員參與的情況下做出決策，發(fā)布命令的工作方式屬于X天蝎座的行為風格。B和C一般用于對于團隊中個人行為的驅動力方面。題干詢問的是前途PM的管理方式
4
Q：在項目實施期間，項目經理使用破冰方法，但由于團隊成員的行為差異，產生了許多沖突。現(xiàn)在團隊成員已經適應彼此的工作習慣，開始解決問題，合作得很好。團隊正在經歷團隊建設的哪一階段？
A：Norming規(guī)范階段
答案解析：規(guī)范階段：協(xié)同工作、相互信任、集體決策、共同解決問題
5
Q：在項目期間，項目經理發(fā)現(xiàn)項目團隊缺乏按進度計劃完成任務的基本技能。下列哪一份將幫助項目經理解決這個問題？
A：Staffing management人員配備管理
答案解析：人員配備管理計劃包括培訓需要。如果預計配給的團隊成員不具備所要求的能力，則要制定一個計劃培訓，將培訓作為項目的組成部分。培訓計劃中也可說明應該如何幫助團隊成員獲得相關證書，以提高他們的工作能力，從而使項目從中受益
6
Q：項目經理難以管理一次電話會議。多名項目團隊成員同時說話，一名成員直接對項目團隊領導做出攻擊性評論。若要避免這個問題，項目經理應該事先做什么？
A：Established ground rules制定基本規(guī)則
答案解析：根據(jù)團隊章程中定義的基本規(guī)則，來明確項目項目團隊成員和其他相關方應該采取什么行為去引導相關方參與
7
Q：在準備項目A的資源管理計劃時，項目經理發(fā)現(xiàn)IT總監(jiān)需要一名特定資源。由于需要該資源的日期未知，未將該資源包含在進度計劃中。日期確定之后，項目經理得知該資源已被分配到B工作六個月，沒有其他可用資源了。項目A必須在六個月內完成，但是項目B的發(fā)起人拒絕接受任何可能延遲他們項目的風險。項目經理A下一步應該怎么做？
A：Recommend that the IT director acquires a backup for the resource 建議IT總監(jiān)招募一名后備資源
答案解析：由于項目B的發(fā)起人拒絕接受延遲項目B的風險，因此項目B不能失去該資源，該資源也不能兼職為多個項目工作。對于項目A的PM來說，組織內部已經沒有可用資源了，只能采用招募的方法從外部獲得資源
8
Q：在項目執(zhí)行期間，項目經理確認團隊的沖突行為導致一些里程碑未達到。為避免這種情況，項目經理應該事先做什么？
A：安排一次團隊會議，對行為基本規(guī)則達到一致意見
答案解析：用基本規(guī)則對項目團隊成員的可接受行為做出明確規(guī)定。盡早制定并遵守明確的規(guī)則，有助于減少誤解，提高生產力
9
Q：項目經理被分配管理一個職能型組織里的新產品開發(fā)項目。項目團隊是按照專業(yè)知識從不同地方選擇的。發(fā)現(xiàn)難以管理分處不同地方的項目團隊成員后，項目經理申請了一個新地點，將團隊集合在一起。項目經理使用的是什么項目團隊建設技術？
A：Tight matrix緊密矩陣
10
Q：由于兩名團隊成員之間的人際沖突，團隊士氣和生產力受到受到不利影響。項目經理使用什么沖突管理技術來立即解決沖突
A：強迫/命令
答案解析：以犧牲其他方為代價，推行某一方的觀點；只提供贏-輸方案。通常是利用權力來強行解決緊迫問題
思維導圖
