毋庸置疑，目前運營商的日子越來越難過了，怎樣從管道化、低值化的圈子中走出來，重現(xiàn)往日的輝煌？

首先我想到的是數(shù)據(jù)----運營商手握幾乎最優(yōu)質(zhì)的數(shù)據(jù)，用戶的每一次通話、每一次互聯(lián)網(wǎng)訪問都留下了時間、地點、對象、持續(xù)時間等關(guān)鍵元數(shù)據(jù)。由于運營商是用戶的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)入口，所以她掌握的數(shù)據(jù)更全面，可以包括該用戶在BATJ系所有的訪問痕跡，而任一互聯(lián)網(wǎng)巨頭都難以獲得用戶在其它互聯(lián)網(wǎng)體系下的應(yīng)用數(shù)據(jù)。

其次是個人征信，現(xiàn)在幾乎做任何業(yè)務(wù)，當要進行KYC（確認“你是你”）操作時，都要進行手機短信認證，這其實也是數(shù)據(jù)層面。

第三是體制上，長久以來，運營商一直以網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施為傲，根據(jù)網(wǎng)絡(luò)能力來確定業(yè)務(wù)能力。而電信設(shè)備的網(wǎng)絡(luò)能力一直比計算機、互聯(lián)網(wǎng)體系更復(fù)雜、死板，“電信級”服務(wù)一方面說明了其穩(wěn)定、高可靠性，另一方面也意味著“不易變通”。在用戶需求快速變化的時代，運營商的彈性網(wǎng)絡(luò)服務(wù)能力明顯跟不上了。例如亞馬遜、阿里的云服務(wù)，可以實現(xiàn)一鍵自主開通、隨時升級，對應(yīng)到電信運營商的專線服務(wù)，其開通、服務(wù)變更的周期至少是以工作日為單位計算的。

在這方面，一個原因是網(wǎng)絡(luò)能力不夠彈性化，即使SDN和NFV的出現(xiàn)，真正實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)帶寬的自助隨需調(diào)配，還需要一個過程；另一個原因是組織結(jié)構(gòu)與文化，全球的電信運營商普遍是“百年老店”，脫胎于“郵電局”、“電報局”或者“電話局”。拿我國三大運營商來說，幾經(jīng)“政企分開”、“破除壟斷”、“混改”之后，它們?nèi)匀欢际菄Y委旗下的大型央企，高級官員任命都要經(jīng)由組織部。在這樣濃厚的黨政色彩之下，企業(yè)的體制和氛圍與從市場中拼殺出的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相差甚遠。

不過，這是電信運營商企業(yè)的現(xiàn)狀，一段時間內(nèi)不會有大的改觀。我們也不難想象，假如騰訊和阿里被收歸“國有”之后，企業(yè)的競爭力會發(fā)生怎樣的改變。

同樣還可以參照的是電信供應(yīng)商，在程控電話剛興起之時，我國的四大電信設(shè)備商有“巨大中華”之說，分別對應(yīng)巨龍、大唐、中興與華為。時至今日，其企業(yè)實力的排序明顯應(yīng)該倒排，最最單純的民營企業(yè)華為，今日成了可以與美國政府叫板的世界巨頭企業(yè)。而國營份額越大、體制約復(fù)雜的企業(yè)，發(fā)展約緩慢乃至直接從市場消失、例如巨龍。

因此回看國內(nèi)三大運營商，在互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)尚未完備之時，他們可以掐住OTT的脖子----例如騰訊只能通過移動夢網(wǎng)的短信通道來收取服務(wù)費。而一旦管道搭建完畢 、支付手段成熟之后，體制更靈活、效率更高、大數(shù)據(jù)能力更強、服務(wù)更全面的OTT們，在運營商提供的食物原材料基礎(chǔ)上，為客戶烹制出花樣百出、美味可口的各式大餐和小吃。我記得當我剛到電信局工作時，曾經(jīng)參與開發(fā)本地的門戶網(wǎng)站“珠海視窗”，在互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容匱乏的當時，這個網(wǎng)站在本地有很大的影響力，相當于當?shù)貫閿?shù)不多的“主食餐廳”之一。隨著全網(wǎng)、地域級ICP的迅速興起，新浪、搜狐、網(wǎng)易及無數(shù)更新、更好的網(wǎng)站就是更美味的大餐和小吃，“珠海視窗”手工作坊式的“主食餐廳”終于退出了市場。

吐槽了這么久，你可能會說了，咱們運營商就是這體制，總不能就坐以待斃了吧？那應(yīng)該怎么辦？

“有中國特色的社會主義”，是咱們改革開放快速發(fā)展的關(guān)鍵。我們可以用行政命令、舉全國之力，推動關(guān)鍵領(lǐng)域的急速發(fā)展，由此產(chǎn)生的規(guī)模效應(yīng)、重點突破的能力，從目前來看達到了“趕英超美”的效果。那么，如果將OTT視為先進的“英美資本主義”，國有運營商是否有機會，用“舉國之力”，在部分領(lǐng)域趕超OTT？

需要注意的是，我國改革開放期間的迅猛發(fā)展，也給歐美國家?guī)砭薮蟮纳虡I(yè)利益，相當于“授人以魚”。通過“市場換技術(shù)”，成立了無數(shù)的外商獨資、中外合資公司，歐美國家不知不覺中完成了“授我以漁”的過程。同樣，運營商也要多向OTT學(xué)習(xí)，包括前期的市場開放和合作，“授人以魚”。我認為，當運營商的客戶支持和服務(wù)能力達到OTT的80%之時，以其全程全網(wǎng)的第一滲透優(yōu)勢，在數(shù)字化服務(wù)領(lǐng)域運營商是可以與OTT相匹敵的。

具體而言，聯(lián)通的混改是很有益的嘗試，我相信這種改革還將進一步實施下去。運營商的改制，不可能改成一個純粹的互聯(lián)網(wǎng)公司，一定是“有運營商特色的互聯(lián)網(wǎng)公司”，比如兼顧效率和人情。

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