【走到前線去，和客戶在一起，觀察客戶，預(yù)測客戶，觀察自己的和行業(yè)的價值鏈，監(jiān)測競對的發(fā)展?！?br>

第一章，市場份額已經(jīng)過時

高市場份額不一定帶來高利潤。無利潤區(qū)是企業(yè)的黑洞?！镜菫槭裁船F(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)瘋狂的斂眾？eg JD一直高增長但一直虧錢——考慮到本書的年代性，應(yīng)是商業(yè)邏輯的發(fā)展邁入了新篇章，用戶（心智）為王，當然也有可能是JD類型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)無法永續(xù)經(jīng)營，現(xiàn)在的鋪大攤子不考慮營利性只是這個時代群體性行為喜歡預(yù)支未來收益的表現(xiàn)】

創(chuàng)新者首先意識到，經(jīng)濟環(huán)境要從舊的以產(chǎn)品為中心、重視市場份額轉(zhuǎn)向新的、以客戶和利潤為中心。資本市場也看到情況的變化。【really？】

創(chuàng)新者當然也贏得市場份額，但是最大的區(qū)別是 -

舊：獲得市場份額，利潤隨之而來；創(chuàng)新：客戶看重的-利潤獲得點-在此處獲得市場份額

企業(yè)設(shè)計的四方面戰(zhàn)略要素：客戶群的選擇，價值的獲取，產(chǎn)品差別化，業(yè)務(wù)范圍的確定

企業(yè)轉(zhuǎn)型時，客戶群會變化。

傳統(tǒng)企業(yè)局限于提供產(chǎn)品或服務(wù)來獲取價值，創(chuàng)新者的公司采取更廣泛的方式獲取價值：提供融資、提供輔助產(chǎn)品、提供解決方案、在價值鏈下游的合作、價值分享、許可證經(jīng)營etc

企業(yè)設(shè)計的要素

1.客戶選擇

要解決的問題：我希望對哪些客戶提供服務(wù)？

具體內(nèi)容：我能夠為哪些客戶提供價值？哪些客戶可以讓我賺錢？我希望放棄哪些客戶？

2.價值獲取

要解決的問題：我將如何獲得盈利？

具體內(nèi)容：如何為客戶創(chuàng)造價值，從而獲取其中的一個部分作為我的利潤？我采用什么盈利模式？

3.產(chǎn)品差別化/戰(zhàn)略控制

要解決的問題：我將如何保護價值流？

具體內(nèi)容：為什么我選擇的客戶要向我購買？我的價值判斷與競爭對手有何不同？特點何在？哪些戰(zhàn)略控制方式能抵消客戶，或競爭對手的力量？

4.業(yè)務(wù)范圍

要解決的問題：我將從事何種經(jīng)營活動？

具體內(nèi)容：我希望向客戶提供何種產(chǎn)品、服務(wù)、和解決方案？我希望從事何種經(jīng)營？起到何種作用？我打算將哪些業(yè)務(wù)進行分包、外購、或者與其他公司協(xié)作生產(chǎn)？

新經(jīng)濟秩序的特征不是均衡而是流動——客戶和利潤區(qū)總是在變化。

第二章，以客戶為中心的企業(yè)設(shè)計

常規(guī)的市場研究試圖分析所有的事情。戰(zhàn)略性的，以客戶為中心的思維僅探索客戶的前兩個、或前三個最重要的偏好【谷歌AlphaGo戰(zhàn)勝職業(yè)二段圍棋的出發(fā)點就是以當下先計算哪一處贏面高，先思考這一路棋，而不是全局分析，這是相通的！！】

客戶群究竟是如何變化的？（——傳統(tǒng)的調(diào)研是缺乏活力、僵化、膚淺、線性、非交互的）

當企業(yè)變大，管理者習慣于關(guān)注改善自己的產(chǎn)品，關(guān)注自身越來越勝過于關(guān)注客戶的變化——這是一個企業(yè)成功帶來的自然結(jié)果。

傳統(tǒng)價值鏈：資產(chǎn)/核心能力-投入、原材料-產(chǎn)品/服務(wù)-銷售渠道-客戶

現(xiàn)代價值鏈：客戶偏好-銷售渠道-產(chǎn)品/服務(wù)-投入、原材料-資產(chǎn)/核心能力

重新安排管理人的日程 - 關(guān)鍵的信息在市場上：客戶的辦公室、工廠和庫房、經(jīng)營第一線

高層管理人員花在內(nèi)部的時間精力過多

決定客戶偏好的各種因素：購買準則、客戶情緒、客戶喜好、客戶權(quán)力、決策程序、購買時機、購買行為、功能性需求、客戶系統(tǒng)經(jīng)濟學

為了發(fā)現(xiàn)和留住客戶，我們的眼界必須包括價值鏈上的2-4個客戶群。

與客戶的溝通要由定期轉(zhuǎn)為持續(xù)——產(chǎn)生實時的感悟，并洞察未來。

在真正以客戶為中心的觀念支配下，管理人的第一個問題不是關(guān)于核心能力，而是恰當?shù)目蛻?。管理人將領(lǐng)導(dǎo)公司去制造客戶需要、希望并愿意支付的產(chǎn)品。

知識服務(wù)難于設(shè)計，但通常更為客戶所看重。這是未來的價值產(chǎn)生之地。

第三章，利潤如何產(chǎn)生

今天，利潤已經(jīng)不僅僅來源于產(chǎn)品的銷售，事實上，價值獲取問題，即“如何讓客戶肯花錢”

至少有22種盈利模式，在某些行業(yè)，那里的利潤是在兩種或三種盈利模型的共同作用下發(fā)生的。在不同盈利模型中，獲利機制可以很不一樣。同時，在每種模型的作用機制中，客戶的影響非常重要，比如在收購成本、購買行為、價格敏感度、談判地位等。

1.客戶發(fā)掘模型/客戶解決方案模型

通過了解客戶如何購買和使用產(chǎn)品，然后尋求辦法來幫助客戶克服遇到的困難，完成這個昂貴而費時的過程。eg通用電氣、西北人壽保險等

2.產(chǎn)品金字塔模型

客戶經(jīng)濟學是最重要的因素 - 客戶關(guān)于風格、顏色、價格的偏好。

在塔的底部是低價位大批量的產(chǎn)品，頂部是高價位小批量的產(chǎn)品。

厚實的塔基可以阻止競爭者的進入，保護公司在金字塔頂?shù)呢S厚利潤。

3.多種成分系統(tǒng)模型

每個行業(yè)有基本成分和高利潤成分，獲利能力不同?！九c金字塔類似，但這里的不同子系統(tǒng)本身的獲利特征/模式不同】eg小汽車行業(yè)的新車銷售VS保險、融資、服務(wù)

4.配電盤模型

多個供應(yīng)商與多個客戶發(fā)生交易，交易成本很高，于是出現(xiàn)高價值的中介服務(wù)，稱為配電盤模型

5.速度模型

首先改革的優(yōu)勢將為創(chuàng)新者帶來超常的回報 - 價格高，利潤豐厚，但利潤區(qū)存在時間較短。當價值從已有的創(chuàng)新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移時，企業(yè)必須進行下一輪創(chuàng)新，以便進入下一個利潤區(qū)。eg英特爾

6.賣座大片兒模型

當新產(chǎn)品開發(fā)成本固定（通常較高）、開發(fā)后的邊際制造成本較低，提高利潤的最好方式是增加產(chǎn)品的發(fā)行數(shù)量。最好在幾個產(chǎn)品上成為該行業(yè)的支配領(lǐng)袖，而不是在相當多的產(chǎn)品上維持一般的市場地位?！颈钍侵饕麧檨碓础縠g制藥業(yè)

7.利潤乘數(shù)模型

從同一產(chǎn)品、特色、商標、能力或服務(wù)上重復(fù)的收獲利潤。eg迪士尼 - 品牌是關(guān)鍵 。

8.創(chuàng)業(yè)家模型

當企業(yè)成功與發(fā)展時，常常更加注重形式、更加官僚化、更慎重、離客戶更遠，對客戶的要求反應(yīng)遲緩【說的不就是現(xiàn)在的MCH嗎！】，此時，規(guī)模不經(jīng)濟開始發(fā)揮作用，抵消了企業(yè)規(guī)模帶來的成本優(yōu)勢。

創(chuàng)業(yè)家模型與客戶的直接聯(lián)系和極端的節(jié)儉使這些企業(yè)具有巨大的盈利潛力。

9.專業(yè)化的利潤模型

企業(yè)在初創(chuàng)時期都在某個方面有專長，但隨著企業(yè)的成長，經(jīng)營往往超出自己的專長之外，介入越來越多的領(lǐng)域。收入增加，而盈利下滑。

10.基礎(chǔ)產(chǎn)品模型

帶來后續(xù)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)產(chǎn)品模型。供應(yīng)商首先建立一個可以擴展的基礎(chǔ)產(chǎn)品。eg剃須刀-剃須刀片，軟件-軟件升級。

11.行業(yè)標準模型

此模型最引人注目的是規(guī)模收益遞增性。

調(diào)整企業(yè)文化和心理行為效果是逐漸累計的。eg保持節(jié)儉，改變企業(yè)鋪張浪費的文化【說的就是MCH呢！】

為了使盈利模型發(fā)揮作用，企業(yè)必須充分了解利潤最初是如何發(fā)生的，然后才是了解客戶的財務(wù)狀況。關(guān)于你的客戶，應(yīng)當了解：

誰是我們最有錢賺的客戶？在這些最有利可圖的客戶里，哪些客戶具有最高的利潤增長潛力？需要做出哪種程度和結(jié)構(gòu)的投資，以有效的滿足這些客戶的需要，使?jié)撛诘睦麧櫾鲩L成為現(xiàn)實？

資產(chǎn)密集度 - FATR，高度密集的資產(chǎn)吸干了利潤，沒有為股東留下現(xiàn)金流。

戰(zhàn)略控制手段，由高到低：

建立行業(yè)標準（微軟，Oracle），控制價值鏈（英特爾，可口可樂），領(lǐng)導(dǎo)地位（可口可樂），良好的客戶關(guān)系（通用電氣），品牌、版權(quán)，2年的產(chǎn)品提前期（英特爾），10%-20%的成本優(yōu)勢（瑞士航空公司），具有平均成本，成本劣勢

最好的企業(yè)設(shè)計往往擁有兩個以上的戰(zhàn)略控制手段?！竞桶头铺氐淖o城河有神似之處 - 無形資產(chǎn)、轉(zhuǎn)換成本、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟、成本優(yōu)勢】

其他利潤模型：

品牌模型、獨特產(chǎn)品模型、地區(qū)領(lǐng)先模型、大額交易模型、價值鏈定位模型、周期利潤模型、售后利潤模型、新產(chǎn)品利潤模型、相對市場份額模型、經(jīng)驗曲線模型（經(jīng)驗越多，每筆交易成本越低）、低成本企業(yè)設(shè)計模型

第四章，杰克韋爾奇——為客戶提供解決方案的企業(yè)設(shè)計

把滿足客戶的需求看成是進入利潤區(qū)的新機遇（不僅僅是賣電腦，而是賣整體解決方案）

杰克韋爾奇三次更新了通用電氣的企業(yè)設(shè)計：

1st以利潤為中心的“不是第一，就是第二”（砍掉不是排名前二的業(yè)務(wù)部門【其實保留前二是因為消費者的心智認知最多容忍七個品牌，而真正占領(lǐng)心智的只有第一和第二的品牌，詳見杰克特勞特的《定位》】），

2nd以利潤為中心的“群策群力”，讓最接近實際生產(chǎn)過程的員工來貢獻，去掉多余的環(huán)節(jié)，反對官僚，主張當場制定方案。

3rd以利潤和客戶為中心的“賣解決方案”

制定一種客戶解決方案的企業(yè)設(shè)計——問題清單

我是否明確了我要提供的產(chǎn)品？我的生產(chǎn)率是否已經(jīng)達到了最佳？

對于我的用戶，我是否抓住每一個機會為他提供附件、服務(wù)和融資？

我是否利用了關(guān)于產(chǎn)品及生命周期的知識，為客戶提供服務(wù)、評估風險、有益的融資、從而建立自己特有的優(yōu)勢？

我是否已經(jīng)建立了一個準確的，量化的客戶經(jīng)濟系統(tǒng)模型？

我是否已經(jīng)找到了一個解決方案，可以極大改善客戶經(jīng)濟系統(tǒng)？

我是否通過提供解決方案的業(yè)務(wù)，與客戶建立起一種獨特關(guān)系，以獲得關(guān)于客戶業(yè)務(wù)的信息？這種信息能使我比別人更快更好的理解客戶的經(jīng)濟系統(tǒng)和偏好嗎？這些系統(tǒng)和偏好將來會有什么變化？

我是否有機會建立一個有效的首席執(zhí)行官或高級管理人營銷計劃？

第五章，三個管理者的故事——平凡人物的企業(yè)設(shè)計創(chuàng)新

1.美登公司

發(fā)現(xiàn)客戶定了大量印刷品（宣傳材料），卻只放在倉庫里，并沒有真正投遞。多納休從此發(fā)現(xiàn)了控制價值鏈的機會——印的宣傳品更少了，但是負責投遞任務(wù)。

這一設(shè)計把美登制圖公司從印刷公司的企業(yè)模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€通訊管理公司的企業(yè)模式，集成了宣傳材料的設(shè)計、印刷、組裝和分發(fā)各個環(huán)節(jié)。

印刷不是最終目標。（美登公司優(yōu)化了宣傳品搬運的時間，組裝的簡單性）【應(yīng)該是POSM，銷售陳列工具之類】——（和客戶的服務(wù)期變長），然后業(yè)務(wù)擴展到營銷信息領(lǐng)域——信息仍為客戶所有，美登公司只是擁有維護和管理這些數(shù)據(jù)的軟件

曾經(jīng)美登是一個關(guān)系型的企業(yè)，如果買主不在了，公司就會陷入困境。之后公司將推銷員的報酬又傭金制改為工資制，然后讓客戶知道這一點。（美登）他們需要的不是客戶與推銷員的關(guān)系，而是美登公司與客戶公司之間的關(guān)系。這仍是一種關(guān)系型業(yè)務(wù)，但這個關(guān)系取決于美登為客戶公司創(chuàng)造的價值，而不是依賴于個人。

傳統(tǒng)印刷商與美登公司的比較：

客戶選擇：很多客戶VS少數(shù)帶來高額利潤的客戶

價值獲?。涸黾舆呺H收益、降低單位成本VS與客戶共擔風險和收益

差別化/戰(zhàn)略控制：無VS提供全套解決方案和提供完善的服務(wù)

業(yè)務(wù)范圍：印刷服務(wù)VS一體化的促銷服務(wù)

平凡人物的創(chuàng)新——問題清單：

我是否已經(jīng)引導(dǎo)公司脫離了以產(chǎn)品為中心的思維？

我是否已對客戶的經(jīng)濟系統(tǒng)有了清晰的了解？

我是否已創(chuàng)造了一種方式，可以改進客戶的經(jīng)濟系統(tǒng)，并增加我的盈利？

我是否已經(jīng)預(yù)見到了，在企業(yè)設(shè)計革新的道路上將遇到的所有內(nèi)部障礙？

我是否已經(jīng)制訂了克服這些障礙的有效對策？

第六章，尼古拉斯G哈耶克——產(chǎn)品金字塔型的企業(yè)設(shè)計

在1983年哈耶克推出新式手表以前，多數(shù)人都是買一塊表用一輩子。

此前，制表業(yè)為消費者提供的是功能或奢華，精力放在制表上，而不是營銷。

哈耶克開始為手表注入情感，使它成為一種高質(zhì)量的產(chǎn)品及有趣的、招人喜歡的裝飾品。獨特的產(chǎn)品——高質(zhì)量、低成本、刺激、具有生活情趣。

哈耶克激勵團隊改造了制造工藝，從而降低生產(chǎn)成本，之后設(shè)計出高中低檔不同的產(chǎn)品占領(lǐng)金字塔的不同位置。

其中一個觀點認為，年輕人沒有什么錢的時候買便宜的產(chǎn)品，當他們之后想要買高質(zhì)量的產(chǎn)品，他們會忠于這個品牌【這和《定位》中談到的，不同定位請用不同品牌相悖！而且一個品牌如何占領(lǐng)兩個以上的價值認知？？】

（廣告語/文案）SWATCH，瑞士，60馬克。（此廣告極大的挑戰(zhàn)了人們對瑞士手表昂貴的刻板認知，一炮而紅）

【認為使用不同的品牌做不同價值區(qū)間的定位、從而占領(lǐng)金字塔基阻擋競爭對手進入也許更合適，一個品牌無法代言中檔和高檔兩個完全不同認知領(lǐng)域】

建立金字塔型的企業(yè)設(shè)計——問題清單：

在我的行業(yè)中，是否需要建立一種產(chǎn)品金字塔型的企業(yè)設(shè)計？

如果已經(jīng)有了這樣一種設(shè)計，我如何才能做一個更好的金字塔型企業(yè)設(shè)計？

我是否了解消費者對我的產(chǎn)品的態(tài)度、知識和信念？我的產(chǎn)品是否符合消費者的心愿？

我是否在金字塔的底部建立了一個低檔產(chǎn)品的防火墻品牌，以保護整個金字塔系統(tǒng)的利潤？

我設(shè)計的防火墻品牌除了價格低之外，是否具有盈利性？

我是否利用了一切機會，讓我的消費者來購買多樣化的產(chǎn)品？

我是否建立了足夠的高檔次、高利潤品牌，使整個系統(tǒng)的盈利最大化？

第七章，羅伯特郭思達——管理價值鏈企業(yè)設(shè)計

（開會間隙的與會人員）他們喝什么不取決于他們喜歡什么，而取決于這里有什么。

在1980年，裝瓶商是可口可樂公司進入更誘人利潤區(qū)的最大障礙（雖然最終消費者在下游，但由于可口可樂的濃縮-裝瓶模式，裝瓶商是主要客戶）。

可口可樂（與百事相比）的裝瓶商都是獨自運營，只關(guān)心自己的現(xiàn)金流，缺乏協(xié)調(diào)，無法快速滿足下游（商超等）的不同規(guī)格可樂需求。

為抵御百事的進攻，可樂需要一種現(xiàn)代的、低成本的食品店系統(tǒng)以形成同一的競爭前沿。

可樂在三個地點銷售：食品店、飯店（業(yè)內(nèi)稱為飲水器）、自動售貨機。郭思達認為雖然食品店對于分銷很重要，但真正的利潤區(qū)在于自動售貨機和飯店。

對裝瓶商的支持、現(xiàn)代化和關(guān)注是獲取飲料業(yè)高額利潤的唯一途徑。

原來裝瓶商鎖定了濃縮液的進貨成本，可樂失去了大部分籌碼，于是可樂通過推出玉米濃縮糖漿（一種新的原料）和裝瓶商重新談判形成新的合作模式，取消之前的固定進貨成本，增加對可樂有利的條款，增加利潤。此外，郭思達通過收購裝瓶商的股份來與之建立更強有力的聯(lián)系。當然，收購的舉動增加了可樂的資產(chǎn)密度【FA增加】，于是郭思達找到了新的解決方案：創(chuàng)立了可口可樂裝瓶商控股公司，51%的股份公開上市，可樂有49%的股份，擁有控股權(quán)，但財務(wù)上不實行資產(chǎn)合并，降低資產(chǎn)密集度【為什么可以不資產(chǎn)合并？】

此外，郭思達有風險對沖性的舉動：購買哥倫比亞影業(yè)公司，希望此投資使可樂成為一家有關(guān)“消費者生活方式”的公司。

【可樂和百事的商戰(zhàn)是永恒的經(jīng)典案例，尤其在品牌方面，可樂最大的歷史敗筆是高調(diào)宣傳新配方，以迎合年輕客戶，雖然新配方在盲測階段獲得很大認可，但毀壞了消費者認知。可樂不得不重新大力宣傳更換回原有配方以回到曾經(jīng)的領(lǐng)先地位，代價很大。此價值鏈企業(yè)設(shè)計完全是在企業(yè)層面進行診斷，拿下被裝瓶商吃掉的太多利潤，拿回控制權(quán)，模式化總結(jié)后叫做管理價值鏈】

問題清單：

我是否已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了現(xiàn)在價值鏈上的所有利潤區(qū)？對明天的利潤有什么預(yù)見？

為了進入利潤區(qū)，我需要進行價值鏈管理嗎？

我是否已經(jīng)設(shè)計了一個機會以便在低風險環(huán)境下試驗新 的企業(yè)設(shè)計？

為了與價值鏈上的其他參與者保持協(xié)調(diào)，實現(xiàn)以利潤為中心的戰(zhàn)略，我是否已經(jīng)改變了與這些參與者的關(guān)系？

為了建立價值鏈管理系統(tǒng)，我是否已經(jīng)找到了一種使資產(chǎn) 密集度最低的方法？

第八章，查爾斯施瓦布——配電盤式企業(yè)設(shè)計

——成為客戶在某個領(lǐng)域的對接口，例如金融，給客戶提供一份報告，包含經(jīng)紀業(yè)服務(wù)、基金、保險等，為客戶節(jié)省時間。

也將曾經(jīng)的傭金式改為收取重復(fù)發(fā)生的服務(wù)費用。

施瓦布所做的就 是，在投資人和基金公司之間安裝一個“配電盤”。有了這個配電盤，基 公司在尋找客戶的過程中能夠降低成本，客戶的交易也變得簡 單起來?，F(xiàn)在客戶能夠同時與幾家基金公司打交道，并可以得到 一份綜合的財務(wù)報告。通過降低共同基金的市場營銷成本，并使 客戶的交易省時省力，配電盤式的企業(yè)設(shè)計為雙方都帶來了更大 的價值。

當其他的市場從業(yè)者開始思考對策，對單一來源系統(tǒng)作出反 應(yīng)的時候，施瓦布仍然保持領(lǐng)先一步。施瓦布將其內(nèi)部運作的自 動化擴大到與客戶建立直接的聯(lián)系。eg提供交易信息查詢和個人賬戶服務(wù)。

建立配電盤式企業(yè)設(shè)計問題清單 ：

為了將客戶當作服務(wù)對象而不是“獵物”，我在幫助公司 轉(zhuǎn)變觀念方面盡力了嗎？

我是否已經(jīng)清晰和完整地了解，我的客戶在與我和我的競 爭對手做生意時，所付出的時間、金錢和困難？

了解上述問題的最好方式是什么？

是否存在一種能夠帶來高價值中介業(yè)務(wù)（比如“配電盤”） 的機會，同時改善買方和賣方的經(jīng)濟利益？

我是否設(shè)計了一種配電盤式的中介業(yè)務(wù)，通過與其他商業(yè) 伙伴的合作，能夠減少客戶和銷售商的成本？

第九章，安迪葛洛夫——領(lǐng)先兩步的企業(yè)設(shè)計

始終使企業(yè)像激光那樣，高度關(guān)注客戶的偏 好和行業(yè)的利潤區(qū)。從來到英特爾的第一天起，葛洛夫就以客戶 為中心考慮問題，為客戶提供他們所需要的功能、解決方案、更高的處理能力和品牌。

征服行動第一步，建立銷售關(guān)系網(wǎng)，關(guān)注反應(yīng)速度，第二步，關(guān)注客戶解決方案

英特爾不僅 銷售產(chǎn)品，而且銷售包括產(chǎn)品、應(yīng)用程序、技術(shù)支持在內(nèi)的整體 化解決方案。此外，在產(chǎn)品差別化方面，英特爾整個公司協(xié)調(diào)一 致并持之以恒，做出了極大的努力。 結(jié)果是，摩托羅拉以一種更好的產(chǎn)品展開競爭，而英特爾用 一種更好的企業(yè)設(shè)計贏得了勝利。

當英特爾意識到動態(tài)儲存器會把自己拖入密集資本而無利潤的境地時，果決的做出決定，放棄這一塊市場，裁員，把未來定位放到了微處理器生產(chǎn)商?！緸榱说纛^所付出必要的代價】

放棄了通過頒發(fā)許可證獲取價值的方式 ?？焖匍_發(fā)出新的芯片不僅為 英特爾創(chuàng)造了新的高額利潤，較弱的市場競爭，而且可以阻礙仿 制者的跟進。因為這樣可以減弱用戶對仿制品的偏好，壓低仿制 芯片的價格。于是，速度成為英特爾新的企業(yè)設(shè)計的基本特征， 也是其產(chǎn)品差別化的主要原因。并且，公司重新形成了吸引和留住技術(shù)人才的強大動力。

一旦競爭者推出一種仿制芯片，英特爾就迅速降價，從 而嚴格限制模仿者的利潤空間，使其無法得到技術(shù)投資所需要的 現(xiàn)金流。

對價值鏈的戰(zhàn)略控制使英特爾有能力影響整個行業(yè)競爭的 “速度與節(jié)拍"

最終用戶永遠不會滿足，永遠追求更高的處理速度，以客戶為中心讓葛洛夫決定于最終用戶建立聯(lián)系。于是開展了“Intel Inside”的市場營銷活動。

建立兩步領(lǐng)先的企業(yè)設(shè)計 問題清單

我是否選擇一部分業(yè)務(wù)來實現(xiàn)領(lǐng)先兩年的目標，而不是在 所有業(yè)務(wù)上與競爭者并駕齊驅(qū)？

我是否已經(jīng)盡力壓縮產(chǎn)品開發(fā)周期？

-獲取資源

-出色的項目管理

-改進技術(shù)

-幾代產(chǎn)品的平行開發(fā)

一旦獲得領(lǐng)先地位，我將怎樣做才能 保持它？ 提高它？

第十章，邁克爾艾斯納利潤 乘數(shù)型企業(yè)設(shè)計

艾斯納和迪斯尼公司取得成功的根本原因是，他們采用了最大限度地從這些知識產(chǎn)權(quán)中獲取利潤的企業(yè)設(shè)計。

在公司剛成立時，迪斯尼把自己定位為家庭娛樂公司。現(xiàn) 在，由于艾斯納的企業(yè)設(shè)計創(chuàng)新，如擴大迪斯尼的業(yè)務(wù)范圍和客 戶群，迪斯尼已經(jīng)成為一個提供娛樂解決方案的公司。艾斯納也 因此為公司創(chuàng)造了一個更大的利潤區(qū)。

艾斯納為迪斯尼采取的第一個戰(zhàn)略步驟是讓迪斯尼的基本業(yè)務(wù)（電影）重新盈利——改變部門成本過高的管理方式【提倡加大工作量，提升工作效率，提倡節(jié)儉等是很多大企業(yè)某些階段通用的價值提倡】。艾斯納還力求分散迪斯尼的財務(wù)風險——在決定制作賣座大片以前，迪斯尼必須能夠制作盈

利的電影。

賣座大片模型【等同于企業(yè)界“做一家年收一千萬10%利潤率的公司好過開五家年收10萬利潤率100%的小餐館”，系統(tǒng)化管理，降低管理成本】

一部賣座 大片所需要的是：①成功的市場宣傳和首發(fā)式；②強有力的銷售 工作。 如果沒有成功的首發(fā)式，一部電影就不可能成為一部賣座大 片。上映后的頭天決定了一部電影是否具有票房號召力。一步一步地，艾斯納把現(xiàn)有的制作盈利電影的企業(yè)設(shè)計提升 為制作賣座大片的企業(yè)設(shè)計。在嚴格控制成本的同時，輔之以推 銷和發(fā)行技巧，實現(xiàn)了影片收入的最大化。

艾斯納在1985年發(fā)現(xiàn)美國家庭的錄像機擁有率正在迅速 上升【密切監(jiān)測客戶的變化趨勢】，于是決定以錄像帶的形式發(fā)行迪斯尼娛樂片。

艾斯納發(fā)現(xiàn)動畫片盈利高，并且一個動畫片中的人物可以用許多不同的方式重新 包裝。后來，對動畫人物的多種包裝就成為艾斯納的利潤乘數(shù)型 企業(yè)模式的基礎(chǔ)。

挑戰(zhàn)是：電影制作成本上升可能侵吞利潤。尋找新的利潤區(qū)——①更加關(guān)注銷售環(huán)節(jié)的利潤；②為家庭娛 樂提供整體解決方案。

艾斯納還決定進入零售業(yè)，從而分享 零售業(yè)的利潤，并與消費者建立起更直接、更有價值的聯(lián)系，卻遭到了很大挑戰(zhàn)——經(jīng)營零售連鎖店本不是強項。通過提高迪斯尼的品牌知名度和迪斯尼的服務(wù)文化， 艾斯納為客戶創(chuàng)造了良好的購物感受，從而得到一個全新的價值 獲取工具。【建立品牌體驗，建立強消費者聯(lián)系，不斷擴張品牌延展，反復(fù)在消費者心智中強調(diào)】

迪士尼世界：對重要新聞事件報道，增加游客數(shù)量，逐漸提高單價（trade up【也是MCH在2015年miss的重大機會】），延展入家庭度假娛樂消費的各個領(lǐng)域，占領(lǐng)家庭度假消費越來越大比例。

成功本身是一個障礙，讓企業(yè)變得臃腫、失去靈敏度和柔性。艾斯納本人說，一個企業(yè)每隔五年就需要對自身進行 變革。

創(chuàng)建“利潤乘數(shù)型”企業(yè)設(shè)計 問題清單

在我所在的行業(yè)中： 誰創(chuàng)造價值？ 誰獲取價值？

如果我創(chuàng)造價值，別人獲取價值，那么我如何改變這種狀況？

在我所在的行業(yè)中，那些未能得到利用或獲取價值的關(guān)鍵 資產(chǎn)是什么？

釋放價值或重新獲取價值的方法有哪些？ 新產(chǎn)品新的組合 /新樣式新的客戶群 /新的銷售渠道新的地理位置

在上述方法中，有哪些我已經(jīng)掌握，但尚未實施？

在這些方法中，哪些是釋放或增加價值的新方法，從而是 我的公司必須掌握的？

在我的所有業(yè)務(wù)之間，是否已經(jīng)建立一種相互促進、增加 盈利的關(guān)系？

第十一章，喬治哈特所帕羅斯——分拆型企業(yè)設(shè)計

如何激勵最有才華的員工。如何在公司變得龐大時仍然親近客戶。如何降低資金成本。于是，將下屬機構(gòu)分別上市。

分拆型企業(yè)除了為傳統(tǒng)客戶提供（技術(shù)產(chǎn)品等）服務(wù)外，還為兩種新的客戶提供服務(wù)：投資者和企業(yè)家。投資者可以只投某一分拆業(yè)務(wù)。

哈特索珀羅斯為熱電子公司建立了一個以客戶為中心、激勵 員工、保持股票準確定價和高價位的企業(yè)設(shè)計。熱電子公司的每 一個下屬公司都很精簡，隨時準備根據(jù)客戶偏好的變化而做出調(diào) 整；這些公司又具有足夠大的規(guī)模，從而可以公開上市。熱電子 公司的企業(yè)設(shè)計正好使公司保持在利潤區(qū)之內(nèi)。更 重要的是，熱電子公司這種獨特的企業(yè)設(shè)計使其能夠順利地隨著 客戶和經(jīng)濟環(huán)境的變化而變化，從而可能確定并進入明天的利潤。

建立“分拆型”企業(yè)設(shè)計——問題清單：

為了使我的下屬機構(gòu)成為準獨立的組織，我是否已經(jīng)尋找 過各種機會？

我是否用如下方式來組織我的下屬機構(gòu)？

-使它們直接與客戶聯(lián)系。

-讓它們對自己的資源消耗和盈利負責。

-如果這些下屬機構(gòu)業(yè)績優(yōu)秀，是否要讓它們的經(jīng)理和 員工掙得多一點？

我是否給這些下屬機構(gòu)“吃偏飯”，使它們得到母公司的重要資源，比如法律、管理、稅收和技術(shù)的支持？

當這些下屬機構(gòu)的規(guī)模過大時，我是否鼓勵它們進一步分 立自己的業(yè)務(wù)？

第十二章，珀西巴尼維克——全球?qū)＜揖W(wǎng)絡(luò)型企業(yè)設(shè)計

通過收購較小的重型設(shè)備制造公司，創(chuàng)建了一個全球?qū)＜揖W(wǎng)絡(luò)：重新確定下屬機構(gòu)的業(yè)務(wù)范圍，讓它們專業(yè) 化，做自己最擅長的業(yè)務(wù)，并不斷地改善。單個公司不再生產(chǎn)客 戶需要的所有產(chǎn)品，而網(wǎng)絡(luò)中的全體成員可以提供客戶需 要的絕大部分產(chǎn)品和服務(wù)。每個網(wǎng)絡(luò)成員只專門生產(chǎn)它最擅長 的產(chǎn)品，在自己的領(lǐng)域取得最強大 的經(jīng)濟優(yōu)勢，即最低的成本、最高的質(zhì)量、最快的反應(yīng)?！緦⑹袌龇指顬楦〉念I(lǐng)域并成為領(lǐng)導(dǎo)者，占領(lǐng)消費者在這個領(lǐng)域的認知——marketing和價值鏈是相通的】小的企業(yè)也更便于、更專注的保持和客戶的溝通和側(cè)重。

這種企業(yè)模式、獨特的結(jié)構(gòu)——全球網(wǎng)絡(luò)，也是競爭對手難以模仿的。ABB可以與客戶需求保持同步。

創(chuàng)建一個全球?qū)＜揖W(wǎng)絡(luò)型企業(yè)設(shè)計——問題清單

我是否把被收購的公司看作是最重要的客戶？

我是否讓它們?nèi)プ鏊鼈冏钌瞄L的業(yè)務(wù)？

我是否向它們提供了各種有力的支持，比如較低的采購成 本、研究與開發(fā)能力、全球銷售網(wǎng)絡(luò)、以及全球性的品牌？

我是否讓我的網(wǎng)絡(luò)成員繼續(xù)為當?shù)乜蛻舴?wù)？

我是否已經(jīng)建立新的價值獲取模式（解決方案、價值共享 和融資），以便進一步增加對專有技能的回報？

我是否已經(jīng)建立了一個外部合作伙伴的網(wǎng)絡(luò)，使我能夠向 客戶提供所有規(guī)格的產(chǎn)品或整體解決方案？

第十三章，　比爾蓋茨——創(chuàng)建行業(yè)標準的企業(yè)設(shè)計

最有價值的企業(yè)設(shè)計類型，恰恰是那種在事實上成為某種行 業(yè)標準的企業(yè)設(shè)計。它能帶來高利潤，高度的利潤保護能力，以 及遞增的規(guī)模收益。

一家公 司的企業(yè)設(shè)計以行業(yè)標準為基礎(chǔ)，就能保持對其產(chǎn)品和市場的控制，并在獲取價值上具有的三個優(yōu)點：①很大的市場容量。 產(chǎn) 品定價的靈活性。③獲得產(chǎn)品升級帶來的利潤。

比爾蓋茨努力消除用戶在轉(zhuǎn)向在轉(zhuǎn)向微軟產(chǎn)品時遇到的財 務(wù)上、技術(shù)上和支撐方面的困難。第三，他取得并保住了那些接 受微軟標準的軟件開發(fā)商的支持，從而保證最終用戶對整個系統(tǒng) 感到滿意。最后，蓋茨愿意犧牲眼前的現(xiàn)金流量，來換取未來的 行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位和盈利

微軟的經(jīng)濟效應(yīng)以規(guī)模收益遞增為特征。擁有行業(yè)標準就像 擁有一個電話網(wǎng)絡(luò)，使用的人越多，這個標準就越有價值。軟件產(chǎn)品的邊際成本可以忽略不計，賣得越多，利潤就越多，公司的市 場價值也就越大。微軟的理念是以長期利潤為中心：今天投資， 明天獲利，獲利之后再投資

建立一個創(chuàng)造標準的企業(yè)設(shè)計——問題清單

我是否與所有重要的設(shè)備制造商都開展業(yè)務(wù)？

對應(yīng)用程序開發(fā)商，我是否已經(jīng)做出了最大限度的投資？

為使我的技術(shù)對客戶最有價值，我是否提供了足夠的支持？

我是否已經(jīng)壓低了產(chǎn)品的價格，降低了用戶的轉(zhuǎn)換成本？

為了使我的標準具有更大的價值，我是否開發(fā)出一套核心 應(yīng)用程序和相應(yīng)的服務(wù)？

為了給我的所有客戶不斷帶來價值，我是否已經(jīng)為我的產(chǎn)品構(gòu)思了版本？

-最終用戶

-應(yīng)用程序開發(fā)商

-設(shè)備制造商

第十四章，企業(yè)設(shè)計創(chuàng)新如何創(chuàng)造了利潤區(qū)

創(chuàng)新企業(yè)的增長能跑贏平均水平，獲得超額收益，但是這種重大的、非漸進性的措施也會不可避免的導(dǎo)致重大失誤。創(chuàng)新者們經(jīng)歷了比一般情況下更多的失敗?！疽恍├鄯e表現(xiàn)驚人的賬戶在股票市場也有類似的曲線，某一些年份會有虧損，并不是年復(fù)一年可預(yù)計的慢慢增加】

主要的失誤大致可以分為兩類。以上提到的例子屬于一類情 況，即企業(yè)設(shè)計的措施或新的想法失敗了。第二類失誤是，固守 于昨天的情況和企業(yè)設(shè)計，不能在適當?shù)臅r候承擔改革的風險。后一類管理上的錯誤，非常類似于軍事上的“目標鎖定”。這是 在激光技術(shù)出現(xiàn)以前的軍事飛行中經(jīng)常發(fā)生的現(xiàn)象。當目標鎖定的時候，管理人員一直在完善昨天的企業(yè)設(shè)計，但是新的機會就由此錯過了。

第十五章，利潤區(qū)手冊

一、把你的公司引入利潤區(qū)

我們整理利潤區(qū)手冊的目的是，幫助你的公司成功地進入利 潤區(qū)。整個過程涉及到按順序回答 個問題。它們是：

1.誰是我的客戶？

你的客戶總是有兩組需求，能明確說出的是一組，可以稱之 為“有聲的需求”；另一組是沒有說出來的，可以稱之為“沉默 的需求”。通常，有聲的需求是在任何一個行業(yè)中大多數(shù)商家試 圖滿足的需求，了解這種需求并不困難。較為困難的是識別客戶 沉默的需求。要想發(fā)現(xiàn)不斷轉(zhuǎn)移的利潤區(qū)，你就必須做到這一 點。

2.他們的偏好如何變化？

3.誰應(yīng)當是我的客戶？

（要花足夠多的時間和客戶、潛在客戶交流溝通）

4.如何才能為我的客戶增加價值？

-你的競爭者滿足了客戶的哪些偏好？

-有哪些客戶偏好，你能夠比競爭者更好地去滿足？

-有哪些客戶偏好，你可以比競爭者以更低的成本去滿足？

-你的客戶能為滿足自己的偏好付出多大的溢價？

-為了給客戶提供最大的價值，你還能滿足客戶的哪些其他 偏好？

5.如何讓客戶首先選擇我？

（在客戶偏好的每一個維度上都要勝過競爭對手）

6.我的盈利模型是什么？

能不能通過一張圖表，來反映在你的企業(yè)中利潤是怎樣產(chǎn)生 的？在你的經(jīng)營中，各個不同環(huán)節(jié)是如何相互聯(lián)系的？

7.我目前的企業(yè)設(shè)計是什么類型的？

8.誰是我真正的競爭對手？

傳統(tǒng)上認為，所謂競爭對手就是與我們做同樣業(yè)務(wù)的公司。然而，真正的競爭對手是那些與你爭奪同一客戶，以及經(jīng)營范圍相同的公司。你的競爭對手可能與你不是一個行業(yè)的，可能提供與你完全不同的產(chǎn)品或服務(wù)。

用客戶的眼睛來看待你和你的競爭對手。有誰是現(xiàn)在的競對，誰目前不是但有可能成為競對？

9.我最難對付的競爭對手的企業(yè)設(shè)計是什么類型的？

10.我的下一個企業(yè)設(shè)計是什么？

11.我的戰(zhàn)略控制方式是什么？

12.我的公司的價值是多少？

當今企業(yè)經(jīng)營中兩個最重要的問題是，我公司的盈利模型是 什么？戰(zhàn)略控制方式有哪些？對這兩個問題的回答決定了公司的 獲利能力，以及這種獲利能力能否持續(xù)，從而決定了能否成功地 為公司帶來價值增長。這兩個問題構(gòu)成了一種評價方式的兩個要 素，可以幫助我們評估公司的股票價值。