作為一個在外包公司呆了十年以上的老司機，難免遇到公司安排你去對接客戶，啟動項目。

最近作為迭代經(jīng)理，參與到某一澳洲項目的啟動中。這篇文章主要是記錄我在起項目過程中的大小注意事項：

首先最最重要的一定是搞清楚客戶請你一個一方公司來干活的原因和目的。原因決定了這個項目是否能做得長久，目的會決定了項目的成功標準。就拿我現(xiàn)在的項目，客戶找我們的原因有兩點：1.同類競爭者真在快速搶占市場；2.客戶自身的研發(fā)團隊人力不夠。所以客戶會很明確說他們也正在招人，組建自己的交付團隊，大概半年后就會把我們替代掉。對，就是替代。第二作為乙方，我們的項目目標即幫助客戶通過技術(shù)手段占領(lǐng)市場先機。

大的愿景有了，接下來了解業(yè)務(wù)知識也是異常重要的。在剛接項目的時候，我其實比較懵，客戶已經(jīng)和我司澳洲團隊進行了工作坊，討論需求和方案。因為人手不夠才找到成都團隊。所以客戶對成都團隊其實沒有那么多的耐心，上線日期在我們進場之前就已經(jīng)決定了。但是急也沒辦法，你理清業(yè)務(wù)啥事也沒法開始。

業(yè)務(wù)了解清楚了，就是去梳理可能有的任務(wù)，將任務(wù)拆解為更細的故事卡。和團隊就故事卡進行闡述討論，落實方案，預(yù)估人力。

有了這些就可以指定預(yù)期的交付能力了，根據(jù)人頭數(shù)了，排迭代。按照每個迭代的工作天數(shù)，人頭數(shù)進行預(yù)估，例如第一個迭代，一切都是新的，可能技術(shù)棧也是新的，就需要PM按照某個速率比乘總?cè)颂?。例如團隊7個開發(fā)，兩周一迭代，第一個迭代有一天法定節(jié)假日，那么人天即63天。考慮第一個迭代需要打通熟悉的內(nèi)容較多，乘0.6的比例，那么團隊大概有37個人天可用于交付實現(xiàn)。

另外還需要創(chuàng)建團隊的way of working，roles&Responsibilities，stakeholder matrix，story card life cycle，RAIDs等等。創(chuàng)建可視化的交付板子，故事卡的優(yōu)先級，標簽，發(fā)布管理，迭代報告的形式等等都需要去解決。