2018年4月份，商業(yè)保理的監(jiān)管職責(zé)由商務(wù)部轉(zhuǎn)移到銀保監(jiān)會(huì)。2019年10月22日，銀保監(jiān)會(huì)正式下發(fā)《關(guān)于加強(qiáng)商業(yè)保理企業(yè)監(jiān)督管理的通知》（簡(jiǎn)稱“205號(hào)文”），劍指規(guī)范經(jīng)營(yíng)，加強(qiáng)監(jiān)管。文件一出，針對(duì)以下兩個(gè)規(guī)定，接到了許多微信和電話，有顧問單位的、有監(jiān)管層的、有服務(wù)機(jī)構(gòu)的，謹(jǐn)以此文統(tǒng)一回復(fù)。

1 真正受影響是哪些商業(yè)保理公司？

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，目前中國(guó)商業(yè)保理公司已經(jīng)突破14000家，開展業(yè)務(wù)的不足5000家，（根據(jù)《中國(guó)商業(yè)保理行業(yè)發(fā)展報(bào)告2018》，2014-2018年間累計(jì)在人行登記系統(tǒng)里進(jìn)行過應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓登記的商業(yè)保理企業(yè)有2646家，按照60%的開業(yè)登記率計(jì)算），有專業(yè)團(tuán)隊(duì)、保理系統(tǒng)、充足資金，正常、連續(xù)運(yùn)營(yíng)的商業(yè)保理公司不超過3000家，其中股東背景為國(guó)企、央企、上市公司、大型民企集團(tuán)等實(shí)力企業(yè)直接或間接投資的，主做體系內(nèi)上游供應(yīng)商對(duì)股東的應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)的1000多家，真正市場(chǎng)化運(yùn)作，不依靠股東資源或單一核心企業(yè)資源又可以實(shí)現(xiàn)盈利的就很少了（還不包括一些壞賬未顯現(xiàn)的）。但是從保理融資額來看，目前國(guó)內(nèi)90%以上的保理融資規(guī)模，都是上述核心企業(yè)設(shè)立的，主做體系內(nèi)上游供應(yīng)商對(duì)保理公司股東的應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)的，那1000多家貢獻(xiàn)的，而且前一兩百家又占到了保理融資規(guī)模的80%以上。不從保理公司的數(shù)量出發(fā)，單從保理公司創(chuàng)造的保理融資規(guī)模上來看，上述規(guī)定主要影響的就是那1000多家，影響最大的估計(jì)也就是一兩百家而已。

2 受讓同一債務(wù)人、關(guān)聯(lián)企業(yè)的應(yīng)收賬款比例受限

從實(shí)踐層面看，緊抱股東大腿的商業(yè)保理公司的不愁業(yè)務(wù)、不愁資金、不愁風(fēng)險(xiǎn)的“風(fēng)光無限”到頭了，隨便找兩個(gè)剛畢業(yè)的學(xué)生跑跑流程，閉著眼睛就放款，還不怕出風(fēng)險(xiǎn)的日子一去不復(fù)返了。拿我的幾家顧問單位來說，都是大型企業(yè)股東設(shè)立的主做上游供應(yīng)商業(yè)務(wù)的保理公司，受讓同一債務(wù)人（股東）的應(yīng)收賬款，占到其風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)的90%以上，且有很大比例都是100%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了205號(hào)文規(guī)定的50%的比例。205號(hào)監(jiān)管文件一出，一片嘩然。其實(shí)這些保理公司也很難，有可能直接跟公司的戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)生沖突。如何在合規(guī)和風(fēng)險(xiǎn)（當(dāng)然合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)也是非常重要的風(fēng)險(xiǎn)）之間取舍和平衡，成了當(dāng)前此類商業(yè)保理公司發(fā)展的生死抉擇。北京一家央企股東設(shè)立的商業(yè)保理公司的負(fù)責(zé)人跟我聊到：公司成立時(shí)，出于風(fēng)險(xiǎn)考慮，定位就是不做市場(chǎng)化業(yè)務(wù)，只做股東的上游供應(yīng)商，這樣本來就是自己的應(yīng)付，不怕供應(yīng)商不還錢。因此，每年的年度報(bào)告，我都會(huì)很“自豪”的在PPT中寫：今年度我們保理公司的壞賬率為0，利潤(rùn)是***。在此情境下，商業(yè)保理公司不像一個(gè)獨(dú)立實(shí)體，更像集團(tuán)內(nèi)部的一個(gè)部門，當(dāng)然也就喪失了市場(chǎng)化保理公司的獨(dú)立性和強(qiáng)勢(shì)地位。雖然公司經(jīng)營(yíng)沒風(fēng)險(xiǎn)，利潤(rùn)好看，但從他的眼中可以看出，這工作技術(shù)含量太低，集團(tuán)的重視程度也不高，很難出突出的成績(jī)。但現(xiàn)在不一樣了，在此監(jiān)管背景下，還延續(xù)以前的業(yè)務(wù)模式肯定行不通了，要跳出舒適圈了，可已習(xí)慣溫室的花朵，猛一出來，可以抵擋市場(chǎng)化的狂風(fēng)暴雨嗎？

3 主做股東業(yè)務(wù)的保理公司該往哪兒去？

核心企業(yè)設(shè)立的主做體系內(nèi)上游供應(yīng)商的商業(yè)保理公司，不可貿(mào)然行動(dòng)，要根據(jù)自己的團(tuán)隊(duì)背景、產(chǎn)業(yè)鏈特點(diǎn)等綜合考慮，拿我一家顧問單位為例，經(jīng)過對(duì)集團(tuán)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條的深度調(diào)研，我給出了兩個(gè)建議：（一）重點(diǎn)開拓產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)下游保理業(yè)務(wù)由原確立的針對(duì)核心企業(yè)上游的保理業(yè)務(wù)，過渡為對(duì)核心企業(yè)上游和下游客戶結(jié)合的商業(yè)保理業(yè)務(wù)，保理產(chǎn)品、業(yè)務(wù)模式、運(yùn)營(yíng)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、業(yè)務(wù)流程管理等都要與原來的做法有所區(qū)別。

建立專業(yè)保理團(tuán)隊(duì)，成立獨(dú)立部門做集團(tuán)的下游銷售端商業(yè)保理業(yè)務(wù)，通過集團(tuán)內(nèi)供應(yīng)鏈信息化平臺(tái)及物流平臺(tái)的支撐，合理利用商業(yè)保理開放式平臺(tái)的各功能模塊，受讓下游代理商的應(yīng)收賬款，為其提供商業(yè)保理服務(wù)，資金定向支付給集團(tuán)，同時(shí)通過對(duì)貨物的可視化控制、倉(cāng)儲(chǔ)物流、信息化供應(yīng)鏈系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)物聯(lián)網(wǎng)區(qū)塊鏈技術(shù)等，實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈條上物流、資金流、信息流、商流的閉合管理。前期不能做到四流閉合的，一定要有替代性措施，把號(hào)風(fēng)險(xiǎn)關(guān)，在風(fēng)險(xiǎn)可控的基礎(chǔ)上拓展業(yè)務(wù)。風(fēng)控不過關(guān)，寧可不做。（二）在滿足以下條件的基礎(chǔ)上慎重開展產(chǎn)業(yè)鏈外市場(chǎng)化商業(yè)保理業(yè)務(wù)（不展開）1、對(duì)商業(yè)保理的金融本質(zhì)存有敬畏之心，正確理解收益當(dāng)期性及風(fēng)險(xiǎn)滯后性的金融業(yè)務(wù)原理，不要輕視風(fēng)險(xiǎn)，也不要談風(fēng)險(xiǎn)色變。2、對(duì)欺詐風(fēng)險(xiǎn)保持足夠警惕，單方欺、雙方詐、多方連環(huán)騙在商業(yè)保理業(yè)務(wù)實(shí)踐中都不鮮見。3、建立專業(yè)化保理系統(tǒng)防范操作風(fēng)險(xiǎn)，科學(xué)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。不要過分自信自己的技術(shù)能力，商業(yè)保理系統(tǒng)的專業(yè)性很高，而且一定要區(qū)別于銀行保理系統(tǒng)，要舍得下本錢，這些工具的錢在壞賬面前不值一提，金融行業(yè)，不建議亡羊補(bǔ)牢，有可能一單業(yè)務(wù)下來，連補(bǔ)牢的機(jī)會(huì)都沒了。一定要選擇有實(shí)力、有案例的商業(yè)保理系統(tǒng)服務(wù)商，尤其是那些曾經(jīng)為多家500強(qiáng)企業(yè)（非銀行）服務(wù)過的專業(yè)做商業(yè)保理及供應(yīng)鏈金融系統(tǒng)的公司。4、建立專業(yè)化保理團(tuán)隊(duì)，完善風(fēng)險(xiǎn)管理體系，建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理制度。市場(chǎng)化商業(yè)保理業(yè)務(wù)是一個(gè)技術(shù)含量很高的工種，需要從業(yè)者對(duì)金融學(xué)、財(cái)務(wù)、法律、社會(huì)、IT、心理學(xué)等有深刻的洞察。5、多看商業(yè)保理糾紛案例，在最高院裁判文書網(wǎng)可以查到，一定會(huì)給你不同維度的啟發(fā)。

筆記：李大大拿

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