前兩天讀到這么一篇文章感觸很多和大家分享下：
在內(nèi)部郵件中，百度董事長李彥宏質(zhì)問：“為什么很多每天都在使用百度的用戶不再熱愛我們？為什么我們不再為自己的產(chǎn)品感到驕傲了？問題到底出在了哪里？”
反省的結(jié)果是：“因?yàn)閺墓芾韺拥絾T工對短期KPI的追逐，我們的價值觀被擠壓變形了，業(yè)績增長凌駕于用戶體驗(yàn)，簡單經(jīng)營替代了簡單可依賴，我們與用戶漸行漸遠(yuǎn)！如果失去了用戶的支持，失去了對價值觀的堅(jiān)守，百度離破產(chǎn)就真的只有30天！”
從索尼常務(wù)董事撰文稱“績效主義毀了索尼”到王石的微博 “績效主義像企業(yè)的膿包”，再到小米干脆“拋棄KPI”，使得KPI的形象在人們眼中差點(diǎn)反轉(zhuǎn)180度。至今仍有很多企業(yè)一直傻盯著KPI發(fā)呆，不知該做何舉措。
貼吧事件、魏則西事件等一系列事件將百度推到了輿論的風(fēng)口浪尖，而李彥宏將這些都?xì)w結(jié)于KPI。確實(shí)是這樣嗎？
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跑偏的企業(yè)文化
阿諛奉承溜須拍馬
百度越做越大，對商業(yè)利益的追逐遠(yuǎn)超過了對產(chǎn)品的重視，對用戶體驗(yàn)的重視。百度跑偏不是一日之寒，已經(jīng)曠日時久。全國有那么多的網(wǎng)民信任百度并依賴百度，百度已經(jīng)不是一個名詞，而是一個動詞。
當(dāng)百度成為一個動詞，成為搜索的代名詞，李彥宏和百度都已有恃無恐。
這些年，因?yàn)楣ぷ麝P(guān)系和朋友關(guān)系，接觸到百度不同層面的人。很早就有多位朋友抱怨過，李彥宏的帝王思維越來越重。一方面他極度驕傲和自戀，另一方面被一群高層包圍著，聽到的全部都是他想聽到的那些聲音。
李彥宏離市場一線越來越遠(yuǎn)，離員工越來越遠(yuǎn)，離用戶也越來越遠(yuǎn)。也慢慢形成了百度的文化——馬屁文化。
曾經(jīng)有一個前百度員工撰文，文中稱百度文化形成的原因在于李彥宏：
其中的核心又是CEO李彥宏本人——雖然“廠長”可能不會承認(rèn)這一點(diǎn)，在他看來，問題出在一線的執(zhí)行力和“價值觀”上，而非自己身上。
這是因?yàn)閭髡f李彥宏很難聽進(jìn)去批評性意見，以及對外界批評聲，他的第一反應(yīng)往往是“我沒有做錯什么，是他們黑我！”
秦朔在一篇文章中稱，李彥宏總是以鴕鳥心態(tài)面對接二連三的質(zhì)疑。我不認(rèn)為李彥宏是鴕鳥心態(tài)。鴕鳥心態(tài)是唯心的逃避，李彥宏顯然不是逃避，他是真的認(rèn)為自己沒有錯。
當(dāng)一個公司的董事長茫然不自知自己的管理短板，被一群阿諛奉承的高層包圍，只聽好聽的，這是一家企業(yè)莫大的悲劇。
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盲目追逐KPI
導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)初心的迷失
看完百度畸形的企業(yè)文化，我們再看看文章開頭提到的內(nèi)部信，其關(guān)鍵詞無非是——
KPI！KPI！KPI！
沒錯，KPI是現(xiàn)代管理學(xué)中非常重要的一個管理手段?？冃Э己?，在一個一個目標(biāo)數(shù)字面前，沒有誰能灑脫。
目標(biāo)數(shù)字就正前方，無論你用什么茍且的手段達(dá)成。
對于百度的每一個員工來講，KPI才是他們能夠在企業(yè)得到認(rèn)可、升職加薪的惟一標(biāo)準(zhǔn)，也是他們將來跳槽的資本。用戶體驗(yàn)與他何干？靠邊站吧……
不止于百度，全世界絕大多數(shù)公司都是這樣。隨著公司越做越大，對員工的管理和控制只能靠KPI去實(shí)現(xiàn)。如果KPI成為考核員工的唯一的指標(biāo)，那么個體對KPI的追逐，必然是將KPI當(dāng)作“詩和遠(yuǎn)方”，而選擇性忽略公司創(chuàng)業(yè)的初心。
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KPI也需要變通
谷歌的管理實(shí)踐
死板的KPI，不再符合現(xiàn)代企業(yè)的價值觀。這個世界正在被新技術(shù)推動著向前快速發(fā)展，舊的管理體系不再適合現(xiàn)在的新公司。KPI也需要變通。
互聯(lián)網(wǎng)時代，產(chǎn)品形態(tài)變化，用戶使用方式變化，商業(yè)模式變化，傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈也在變化，技術(shù)更是快速更迭。營銷的勢能可能遠(yuǎn)沒有產(chǎn)品本身重要，管理員工沒有激發(fā)員工更有效果。過去的管理方式不再適合未來的組織。
去年，谷歌掌門人埃里克?施密特寫了一本書——《重新定義公司》。這本書里闡述了谷歌幾年來在這方面的嘗試和思考。
他將谷歌的新公司運(yùn)作模式總結(jié)為：賦能，而不再是管理或是激勵。
什么是賦能？
1、激勵偏向的是事成之后的利益分享，而賦能強(qiáng)調(diào)的是激起創(chuàng)意人的興趣與動力。命令不再適用于他們，組織的職能不再是分派任務(wù)和監(jiān)工，而是讓員工的專長、興趣和客戶的問題有更好的匹配。員工是使用了組織的公共服務(wù)，而不是公司雇傭了員工。
2、賦能比激勵更依賴文化。不能再用傳統(tǒng)的方法去考核、激勵，公司的文化氛圍本身就是獎勵，本質(zhì)上創(chuàng)意精英都是自驅(qū)動、自組織的。
3、激勵聚焦于個人，而賦能特別強(qiáng)調(diào)組織本身的、人和人的互動。
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國內(nèi)企業(yè)變通的嘗試
阿里、小米的績效實(shí)踐
向互聯(lián)網(wǎng)時代，以前關(guān)于管理、營銷、渠道等等方面的教科書可能都將失效。
谷歌有意識地在做著這方面的摸索和嘗試，個別中國企業(yè)也意識到新型組織帶來的管理新課題。
阿里巴巴過去幾年一直折騰，內(nèi)部建設(shè)共享平臺，“賽馬”的創(chuàng)新機(jī)制，換掉傳統(tǒng)的ERP等等。阿里做了很多，曾鳴認(rèn)為還是沒有找到明確的方向。
跟阿里一樣有意識在做組織創(chuàng)新的是小米。小米一直在說沒有KPI，外界不相信，也不能理解。其實(shí)，小米不是沒有KPI，只是他們的KPI與傳統(tǒng)公司的KPI不一樣，希望打造一個更輕的人力資源績效管理模式。
因?yàn)樾∶滓庾R到行業(yè)的變化：比如，強(qiáng)調(diào)個體，互聯(lián)網(wǎng)是有別于傳統(tǒng)行業(yè)的新興行業(yè)，一個特點(diǎn)是互聯(lián)網(wǎng)強(qiáng)調(diào)個體，強(qiáng)調(diào)特別牛的一些大牛?；ヂ?lián)網(wǎng)特點(diǎn)之一是要盡力尋找到或使用當(dāng)前市場上最一流的科技人才，那么這些人才在那里?找到后怎么去做這些人的績效，這都是當(dāng)前HR工作的一個難點(diǎn)。雷軍是花大量的時間用在找人上的?；ヂ?lián)網(wǎng)的績效很難被量化，有成功的產(chǎn)品，但這個過程中失敗的產(chǎn)品更多，一個成功的產(chǎn)品腳下卻有可能是千千萬萬不成功的產(chǎn)品。互聯(lián)網(wǎng)的特點(diǎn)是快，HR可能剛剛做了一個績效的評估體系，三個月、半年，公司不做這個產(chǎn)品了，或是這個產(chǎn)品已經(jīng)換代了。
小匯總結(jié)出小米KPI有下面幾個原則：
1、 非常嚴(yán)格控制招聘，要招一個研發(fā)人員，可能需要面試技術(shù)背景的超過200候選人，技術(shù)背景與文化背景都匹配時，才可以進(jìn)入小米。把招聘做的非常深入的情況下，其實(shí)對績效考核而言應(yīng)該是越來越輕了。
2、 組織中強(qiáng)調(diào)扁平化，一個人績效極限應(yīng)該是管理下屬10個人。實(shí)際上小米的績效管理比10個人還要少，但是效率卻會很高。不需要表單，輕而易舉的就能夠看出來。
3、少流程，重團(tuán)隊(duì)，在戰(zhàn)略上先進(jìn)行梳理，弄明白公司核心產(chǎn)品線是幾個，未來幾年的目標(biāo)是什么。
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KPI沒有錯
跟不上時代的KPI才是錯
百度的問題，很值得思考。KPI為什么把一個公司帶偏了？
百度與谷歌之間的差距，真的只是技術(shù)的差距，商業(yè)模式的差距，文化的差距？百度與谷歌，雖然都是做搜索的公司，但一家是舊公司，一家是新公司。百度的KPI一成不變，而谷歌卻一直在探索管理的新定義和新方法。
所有互聯(lián)網(wǎng)時代的公司，無論是傳統(tǒng)公司還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，要考慮的如何顛覆舊的組織架構(gòu)、管理方式，如何向著一個目標(biāo)，給所有員工賦能。
最后提醒一句：
KPI只是工具，能不能用好取決使用它的企業(yè)，核心是良好的組織氛圍和企業(yè)文化，比如不出局的模式，值得每一位希望在事業(yè)上有所成就的公司或者個人反復(fù)思考和練習(xí)
