管理是公司核心競爭力

最近因?yàn)楣ぷ鞯脑驎榫w波動較大，可以說內(nèi)傷嚴(yán)重，就因?yàn)椴块T的工作混亂，伙伴們的工作狀態(tài)完全處于迷亂，個人不知道今天主要工作任務(wù)是什么，把大把的時間浪費(fèi)在碎散事上。用一句形容就是“三個和尚沒水喝”。

這讓我意識到管理是一個部門一個公司長久發(fā)展生存的核心競爭力。拜讀了彼得·德魯克的代表作，來為我解惑。

《公司的概念》是管理學(xué)大師彼得·德魯克的代表作之一，出版于二戰(zhàn)結(jié)束之后。彼得·德魯克認(rèn)為美國能打贏二戰(zhàn)的主要因素是當(dāng)時美國大型企業(yè)具有高度的組織能力。

本書是大師對當(dāng)時的通用汽車公司進(jìn)行了為期18個月的調(diào)研后把他的觀察和思考寫成的。

通用公司當(dāng)時采用的是“分權(quán)”制度，后來被無數(shù)的大企業(yè)相繼學(xué)習(xí)。

什么是“分權(quán)”制度呢？

通用汽車在當(dāng)時是一家巨無霸企業(yè)，在二戰(zhàn)前就擁有25萬員工，戰(zhàn)爭期間員工數(shù)更是翻倍。通用汽車的產(chǎn)品種類也高達(dá)幾百種，從汽車整車到各種零部件、從柴油發(fā)動機(jī)到飛機(jī)引擎等等。這些產(chǎn)品分屬30個不同的分部，每個分部都是獨(dú)立核算的實(shí)體，分部經(jīng)理在采購、生產(chǎn)、銷售、員工任免等方面具有很大的自主決策權(quán)。比如，汽車分部的經(jīng)理完全可以自行決定，是向其他分部采購零件還是從外部采購。

同時，在通用汽車公司總部，還有一套職能工作組，包括研發(fā)、人事、財(cái)務(wù)、法務(wù)、公共關(guān)系等。職能工作組與各分部之間不是上下級，而是平級關(guān)系。職能工作組負(fù)責(zé)向分部經(jīng)理提供專業(yè)意見和幫助，比如通過中央實(shí)驗(yàn)室對各分部進(jìn)行技術(shù)支持。除此之外，職能工作組還要發(fā)揮中介作用，把一個分部的成功經(jīng)驗(yàn)快速復(fù)制推廣到其他分部去。

在各分部和職能工作組之上，就是通用汽車公司的核心管理層。核心管理層由董事會主席、副主席及公司總裁、執(zhí)行副總裁等五個人組成。核心管理層有兩個主要職能：一是負(fù)責(zé)把握公司整體戰(zhàn)略，確定各分部的發(fā)展方向，制定經(jīng)營目標(biāo)；二是給各分部經(jīng)理授權(quán)和賦能，幫助他們更有效地實(shí)行自主管理，同時對各分部經(jīng)理進(jìn)行考評和任免。這樣一來，核心管理層就能從日常經(jīng)營的雜務(wù)中解脫出來，而把注意力集中在公司的戰(zhàn)略層面。

看起來這個“分權(quán)”制度很簡單，但實(shí)踐起來是很難的，這個我也是深有體會，我們公司是一個幾十人的電商公司，但老板也是致力于管理。整個公司采用類似阿米巴經(jīng)營管理模式，考核也是很精細(xì)。但是在日常工作中上下就不能很好的銜接。

但是通用公司一個有25萬員工的企業(yè)就很好的施行了。是因?yàn)橥ㄓ煤芎玫陌盐樟藘蓚€關(guān)鍵點(diǎn)，也就是考核的客觀公正和信息的高度透明，才能實(shí)現(xiàn)成功地分權(quán)。

通過這兩點(diǎn)，還可以看出分權(quán)制的一個重要功能，就是系統(tǒng)性培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才。垂直管理的集權(quán)制公司擅于培養(yǎng)某個領(lǐng)域的專才，卻很難培養(yǎng)能夠獨(dú)當(dāng)一面、具有領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的通才，遲早會出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人才的短缺，這對大型企業(yè)來說是一個致命問題。而分權(quán)制是讓低層經(jīng)理人學(xué)習(xí)成為領(lǐng)導(dǎo)者的過程，給他們低成本犯錯機(jī)會，鍛煉他們的獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)能力，從而源源不斷地培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才。

而人才對于一個企業(yè)來說是最重要的財(cái)產(chǎn)。