《新版問題分析與決策─經(jīng)理人KT式理性思考法》
作者：查爾斯 凱普納(Kepner)、班哲明 崔果(Trego)
譯者：伍學(xué)經(jīng)、顏斯華
出版：中國生產(chǎn)力中心
如何才能增進(jìn)組織效能，達(dá)成組織目標(biāo)？凱普納和崔果博士在多年前即對此大哉問清楚勾勒出解答。他們開創(chuàng)了問題分析與決策制定程序，將理性分析與邏輯思考的決策方法發(fā)揮到極致，以人類面對狀況的四種基本思維來處理管理議題，從事理性的思考、系統(tǒng)化解決問題、制定決策以及避免潛在問題的發(fā)生。
當(dāng)人們基于一個(gè)共同的原因，而彼此交互運(yùn)作的時(shí)候，他們可以成為一個(gè)具有凝聚力的團(tuán)體(group)。構(gòu)成一個(gè)能夠凝聚在一起，具有工作機(jī)能的團(tuán)體(Functioning Group)的要素，乃是要彼此都能了解對方也是一個(gè)具有特性的個(gè)人，彼此清楚對方的需求，并能知道如何適應(yīng)個(gè)人的特性。團(tuán)體成員從這種團(tuán)體關(guān)系，所獲得的共同關(guān)切事項(xiàng)以及心理上的滿足，使得團(tuán)體成員樂于達(dá)成團(tuán)體的任務(wù)。
然而這樣的團(tuán)體，卻不是團(tuán)隊(duì)(Team)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的建立，主要是基于成員在追求特定目標(biāo)上的技術(shù)能力，其成員之間彼此的吸引力倒是次要的。團(tuán)隊(duì)的成員對于彼此的特性，必須能夠互相容忍，才能夠緊密的在一起工作。
除此之外，所有的成員均需戮力追求一個(gè)共同目標(biāo)，并且遵守為達(dá)成此一目標(biāo)所設(shè)定的一套程序。
一支球隊(duì)也不會因?yàn)槠涑蓡T喜歡在一起，就能贏得比賽。球隊(duì)能贏，是因?yàn)榍蚣急葘κ指呙?，避免不必要的錯(cuò)誤，而整個(gè)團(tuán)隊(duì)如同一個(gè)協(xié)調(diào)良好的個(gè)體，凝聚成一體之故。球員可能由于彼此欣賞，而產(chǎn)生惺惺相惜的“同志情操”。然而，這通常是團(tuán)隊(duì)建立后的結(jié)果，而非團(tuán)隊(duì)的目的。
我們可以確定這并非使團(tuán)隊(duì)能成功的機(jī)制。團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)，便是要贏，其每一名成員都要將這一點(diǎn)緊記于心。然而，當(dāng)你分析如何贏得一場比賽時(shí)，你會發(fā)現(xiàn)，這是由于所有的球員都知道要做些什么，以及如何協(xié)調(diào)彼此的努力。
建立一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)
現(xiàn)在讓我們來看看成功的管理團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員在各方面，都是專家。他們都能以其獨(dú)特的學(xué)識和經(jīng)驗(yàn)，來做獨(dú)特的貢獻(xiàn)。他們必須是不同種類的人才：有些是具有進(jìn)取心以及敏銳洞察力的創(chuàng)業(yè)家；有些是具有衡量智能的財(cái)務(wù)專家，即使受到壓力催促，也能耐心的行動；此外還要有銷售及營銷主管，他們要有無限的熱情，有時(shí)候，還得是急性子的人；一位研究及發(fā)展部門的主管，他們要控制所欲(the desirable)以及可行(the feasible)之間的平衡；一位生產(chǎn)經(jīng)理，他的主要任務(wù)是控制投入與產(chǎn)出之間的效益。
這些員工專長能力各不相同，而且可以貢獻(xiàn)不相同的東西。他們?nèi)ザ芍苣┑臅r(shí)候，可能不會選擇彼此做伴，然而如果能夠給他們共同的組織目標(biāo)，讓他們努力以赴，同時(shí)給他們一套方法，以便協(xié)調(diào)彼此的作為，他們可以成為所向無獻(xiàn)的管理團(tuán)隊(duì)。
然而，要用什么方法來協(xié)調(diào)他們的作為呢？這種方法應(yīng)該以一種大家都能了解的語言來表示。這方法應(yīng)該是簡單、共同、而合理的準(zhǔn)繩及程序，能夠銜接團(tuán)隊(duì)內(nèi)以及其個(gè)體間功能的歧異；既能夠讓團(tuán)隊(duì)共同使用、聚焦(Focus)，以便執(zhí)行任務(wù)；而又不會阻礙個(gè)別成員的貢獻(xiàn)，或增加不必要的準(zhǔn)繩及程序。
正如你必須給予球隊(duì)一套例行作業(yè)方式和技術(shù)，以便協(xié)調(diào)他們的個(gè)別能力，從而贏得比賽一樣。你必須給予一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，一些共同的準(zhǔn)繩和程序，以便收集、分擔(dān)和使用數(shù)據(jù)來解決問題、做成決策，并確保組織的前途。
舉例來說，運(yùn)動是超乎地區(qū)語言及文化之上的，一位巴西的足球員，將能在世界任何國家踢足球。他可以從一個(gè)球隊(duì)轉(zhuǎn)到另一個(gè)球隊(duì)，因?yàn)楸荣愐?guī)則是國際性的，超越文化的。就運(yùn)動而言，良好的團(tuán)隊(duì)比賽技巧是可以轉(zhuǎn)移的。
在管理上也是一樣的，一位能力高強(qiáng)的管理者，可以成為任何團(tuán)隊(duì)的成員，只要那里需要他的才能和經(jīng)驗(yàn)，他便能有所貢獻(xiàn)。他能協(xié)調(diào)成員的行動，使組織能夠前進(jìn)。
對組織效能的追求
我們有個(gè)客戶，是一家大型的商品交易公司，在20個(gè)國家有分公司。這家大公司，碰到了一系列困難的決策。例如：是否留在原地或否應(yīng)該搬到歐洲其它地方？如果該公司要尋找別地點(diǎn)，那么要找哪里呢？
一旦大家都同意某一地點(diǎn)之后，那么公司應(yīng)如何來經(jīng)營此一地點(diǎn)？是建筑新設(shè)施呢？還是租用現(xiàn)成的？或是跟有這類設(shè)施的人，進(jìn)行合資事業(yè)呢？一旦決定營運(yùn)式之后，要如何來將此一建議溝通和賣給所有其它參與的人士呢？如何將外匯、時(shí)間、船運(yùn)成本，以及銷售和營銷各方面綜合考慮，進(jìn)行此一決策呢？
該公司于是組織了一個(gè)由決策主管所組成的任務(wù)小組，在歐洲召開會議。這些主管，分別來自5個(gè)不同的國家。他們來自不同的組織階層，各有不同的專長及不同的母語。他們之中有許多人從未在一起共事過，許多人甚至彼此都未曾見過面。雖然這些主管當(dāng)中，有些人原先是以法語、德語或意大利語學(xué)到這些問題分析與解決的觀念，但因他們每一個(gè)人的英語都很流暢，足以作為共同語言。
在之后的兩天內(nèi)，他們完成了這一整套決策?！八麄冎?，應(yīng)從何處開始、應(yīng)該問些什么問題，以及要做些什么事?！痹摴緡H營運(yùn)副總說道：“他們看的是以團(tuán)隊(duì)方式，來完成這項(xiàng)工作。有了這種面對決策過程的方法，諸如‘目標(biāo)’之類的名詞，便只會有一個(gè)非常明確的定義。你可能會想，這種事太簡單了。
然而它意謂著，每一個(gè)人都能夠充分了解所發(fā)生事情的意義，并提出問題及回答，以便使每個(gè)人都能了解其它人的意見。我可以告訴你，這樣的情況，是不平常的。我從沒有參加過一個(gè)涵蓋如此廣泛的會議，而其浪費(fèi)于想要了解‘別人說這樣的話是什么意思’上的時(shí)間，又是如此之少?！?/p>
你可以集合一個(gè)具有運(yùn)作機(jī)能效率的團(tuán)隊(duì)，然而它卻必須要用管理來實(shí)現(xiàn)。如果你希望一個(gè)組織，能充分發(fā)展它的潛能，除了教導(dǎo)和引進(jìn)一套共同的做事方式和共同語言，以供處理管理上的關(guān)切事項(xiàng)之外，你還必須要做許多事情。
舉個(gè)例子來說，在經(jīng)過多年的高度成功之后，某中型集團(tuán)企業(yè)旗下一家公司的決策主管，終于被晉升為組織的總裁及最高主管。這個(gè)組織當(dāng)時(shí)已經(jīng)暮氣沉沉，然而卻沒人愿意承認(rèn)這個(gè)事實(shí)。在前任總裁及主要股東的嚴(yán)格控制之下，所有的決策幾乎全部由最高階層決定，公司內(nèi)的裂痕及派系于是形成。集團(tuán)內(nèi)的公司都互相挑撥離間，而使得集團(tuán)的整體生產(chǎn)力受到不利的影響。相互負(fù)責(zé)(mutual responsibility)的觀念沒有人知道，重大的問題不是被人忽視，就是加以粉飾。
現(xiàn)在，這位主管終于處身于最高的職位了，然而這個(gè)職位卻不完全是令人艷羨的。他來跟我們接觸并解釋說，他希望建立一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)則將使用我們的方法。他在5年前曾經(jīng)參加過我們的訓(xùn)練課程。從那時(shí)開始，他便相信，如果大家能共同使用這些構(gòu)想，當(dāng)能大有幫助于在他組織內(nèi)的主管之間建立團(tuán)隊(duì)精神?，F(xiàn)在他終于能夠試驗(yàn)此一信念，他希望讓各階層的管理者都能學(xué)習(xí)和使用凱普納-崔果方法，包括個(gè)別和共同使用。他覺得這種經(jīng)驗(yàn)當(dāng)可使手下的主管們，開始把自己視為是一個(gè)單一組織的管理者，而非一群分封采邑的諸侯。
導(dǎo)入理性程序
在這位新總裁的領(lǐng)導(dǎo)下，他和手下的24名決策主管成為第一批學(xué)習(xí)和使用這些觀念的人。在第一個(gè)星期之內(nèi)，他們分析了將近30種情況；這些情況中，有許多已經(jīng)多年被人避免觸及。他們解決了某些情況，并做成決策，以便矯正更多的情況。接下來則由這些主管們的下屬，接受同樣的訓(xùn)練。他們學(xué)到了使用這些觀念的方法，運(yùn)用它們來找出及分析有重大關(guān)系的議題，并計(jì)劃繼續(xù)他們的分析，直到達(dá)成決議為止。
他們接著又指派下一個(gè)層級的主管來接受同樣的訓(xùn)練，用這種方式，在兩個(gè)月內(nèi)，總共有84名主管，學(xué)到了處理解決管理事項(xiàng)的共同方法。該組織也建立了新的制度及程序，來支持這些方法的繼續(xù)使用。
這位新任總裁透過行動，清楚地宣布了下面這些訊息，而組織內(nèi)的每一個(gè)人也都聽到了這些訊息：
.這是一個(gè)組織。
.藉由使用共通的處理問題及決策制定方式，身為組織的一份子，我們當(dāng)能合作無間地在一起工作。
.從我開始每一個(gè)人都要使用這些方法。
.你能夠思考，你的知識和經(jīng)驗(yàn)是重要的，你應(yīng)當(dāng)有效的運(yùn)用你所學(xué)到的新方法。
.你如何運(yùn)用這些方法對于組織將有很重要的影響。
.你們都是我們這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的寶貴成員。
這個(gè)組織的氣候，幾乎在一夜之間便改變了。
人們學(xué)到了討論問題，以前都沒有如此的公開討論。他們學(xué)到了如何將自己良好的構(gòu)想，溝通給他人，以便使他人愿意傾聽，并了解這些構(gòu)想有何優(yōu)點(diǎn)。透過使用這些系統(tǒng)化而共同擁有的方法，讓他們解決了比以前更多的問題，并做出更為良好的決策。誰能知道，這家集團(tuán)企業(yè)往后多年的成功，有多少可歸功于使用了這種有系統(tǒng)而共同擁有的方法？或者有多少可歸功于由全面改變所衍生的參與感和自尊心？這個(gè)問題不切實(shí)際，因?yàn)檫@兩項(xiàng)因素，缺少一項(xiàng)，所產(chǎn)生的結(jié)果便會不同。
在這個(gè)例子中，那位總裁讓他的人知道，他相信他們能夠思考，他希望他們能表達(dá)他們的構(gòu)想，他將愿意傾聽，而他們彼此也必須互相傾聽。他提供他們新的觀念性工具，以便他們在運(yùn)用現(xiàn)有可用數(shù)據(jù)的情況下，能夠有較佳的工作成果。
他自己本人也使用這些新的構(gòu)想，而為部屬表率。他使這些新的方法，接受真實(shí)情況的考驗(yàn)，從而建立其可信度。他讓人們自己去了解體會，這些方法能夠解決該集團(tuán)及其組成份子，所面臨到的問題。
.他對于組織內(nèi)部進(jìn)行了一番有計(jì)劃的干預(yù)。
.他引進(jìn)了一些重大的變革，他認(rèn)為這些變革能為組織帶來最大利益。
.他為他的部屬引進(jìn)一個(gè)新的觀念：我重視你們的思考能力、想出優(yōu)良構(gòu)想的能力以及個(gè)別及合作表達(dá)這些構(gòu)想的能力。
.他引進(jìn)了一種工具，借著這種工具，“思考”可以得到“協(xié)調(diào)”及“導(dǎo)向”(coordinated and channeled)。互助合作及團(tuán)隊(duì)精神的組織氣候也隨著水到渠成，成為這種“干預(yù)”的結(jié)果。
最后，他修改了組織的制度及程序，以便支持繼續(xù)使用這些新的構(gòu)想。
這位新任總裁并沒有刻意要建立團(tuán)隊(duì)棈神或群體凝聚力，這些都是被人視為可以改善公司營運(yùn)的可能要件。他并沒有試圖去治療過去公司內(nèi)哄及沖突所留下的創(chuàng)傷。他讓團(tuán)隊(duì)精神、凝聚力以及相互尊重等信念，透過部屬在共同準(zhǔn)繩及程序下，共同工作而產(chǎn)生。他讓部屬確信，精確地找出問題加以解決及妥善地構(gòu)擬決策，并成功的實(shí)施，是會受到認(rèn)同及獎(jiǎng)勵(lì)的。
(摘自臺灣《能力》雜志2009年11月號)
