當我們有新的管理崗位空缺的時候，除了外部補充，從內部提拔的人，大家通常會選擇怎樣的人作為繼任者呢？

在我們經歷過的許多企業(yè)中，都會選擇業(yè)績的NO1做為管理者的繼任者，有的繼任者能很好的發(fā)展自己的管理能力帶好團隊，有的繼任者也會把團隊帶得一盤散沙，從而讓公司損失了一位主績效一線業(yè)務人員，也一定程度打擊了員工的積極性。

以前會認為，這有可能是繼任計劃沒有做好，或者他的管理才能未能得到充分的培養(yǎng)或發(fā)揮。然而，讓我看到《領導者的意識進化》第一、二章節(jié)的時候，慢慢明白，為何有的人如何培養(yǎng)依然無法有更大的格局，依然沒有全局觀，關注自己的切身利益多于組織利益，亦或者維護自己的小團隊利益。

那是因為每一位成年人都經歷過意識的進化，而有的人可能終其一身，也還是像個孩子的心智一直未得到發(fā)展。

領導者的意識進化，把人的心智結構分為：以我為尊、規(guī)范主導、自主導向、內觀自變。

特整理了各個階段意識結構人的觀點/權威取向，優(yōu)勢與不足，成長邊際，用于提醒自己應當關注從哪些方面去關注自己的內在成長。

心智結構

然而，心智結構也沒有絕對的好或不好，只是我們了解了心智結構，也可以更好的理解自己，更好的理解別人的行為模式。