第一天（P1-P12）
序
1.如何調(diào)動工人的積極性：你可以把一匹馬牽到河邊，但馬不一定會按你的想法喝水。中國人的說法，即便把牛頭強行按下去，也無法讓牛乖乖地喝水。亨利·福特的說法，明明雇用的是一雙手，卻來了一個人。
2.按照德魯克的說法，“工作”與“做工作”是兩回事，強調(diào)使“工作”有效率，使“做工作”的人有成就。由此，通過工作本身，使工作者能夠產(chǎn)生做工作的動機或做工作的熱情。
3.管理是一種素養(yǎng)。由此而論，管理本不應(yīng)該是經(jīng)理人的一項工作，一項為管理而管理的專職工作，而應(yīng)該是經(jīng)理人員乃至全體執(zhí)業(yè)人員的一種素養(yǎng)，是他們在創(chuàng)造價值的活動中的一種素養(yǎng)。經(jīng)理人員必須積極地參與到工作團隊之中去，共同為價值創(chuàng)造活動做貢獻，包括選擇正確的事情去做，并把事情做正確，做出成果來。
4.按照德魯克的說法，利潤是做對了事情的結(jié)果，而不是追求的對象。企業(yè)只有一個恰當(dāng)?shù)亩x，那就是創(chuàng)造顧客。
《人本主義管理范例》
1.人們依然認(rèn)為，企業(yè)以盈利為目的，企業(yè)的目的就是利潤最大化。似乎企業(yè)就是為出資人和雇主打工的，企業(yè)就是出資人和雇主掙錢的機器。人們習(xí)以為常，誤以為這是天經(jīng)地義的，是永恒的。
誰要是不服氣，有種的不妨試試?？纯凑l愿意借錢給你？誰能夠把企業(yè)做起來，并掙大錢？必須掂量掂量自己的能力，不賠個底朝天，就算有本事。
感悟——人真的只有經(jīng)過必須事上練之后，還有自己真正經(jīng)歷過了創(chuàng)業(yè)的失敗之后，才能明白這個道理，做事情要符合天道，產(chǎn)品和人的關(guān)系都要經(jīng)營好，用生命來經(jīng)營生命！創(chuàng)業(yè)是九死一生的事情，是一個高風(fēng)險的行業(yè)，真的是需要掂量掂量自己的能力，有時候你就是有本事，也有可能會賠個底朝天。
2.在企業(yè)價值創(chuàng)造的流程中，充滿主流程的是一系列的“事情”，而不是“物品”。每個勞動者圍繞著“事情”在做貢獻，而不是圍繞著“物品”在做貢獻。
感悟——包老師在《營銷的本質(zhì)》曾經(jīng)說過這個事情，就是中國人往往是對于物品有概念，而對事情是沒有概念的，但實際上現(xiàn)在，特別是知識勞動往往是圍繞著事情來做，而并不只是圍繞物品來做，所以說對于勞動者在勞動中的貢獻需要評價和分配的時候，那真的是需要人本主義的管理，而并不是說簡單的用KPI來進行管理。
前言
1.贏的道理是：梅奧診所堅守了屬于自己的符合天道的事業(yè)理論
2.正如包政常說的，并非細(xì)節(jié)決定成敗，而是關(guān)鍵的細(xì)節(jié)決定成敗。所謂關(guān)鍵的細(xì)節(jié)，就是“決定成敗的要件”
感悟——在平時做事情的過程當(dāng)中，往往能夠做到事情水平的70~80%，但是，如果想再往前進一步，提升到一個專業(yè)的水準(zhǔn)，就必須關(guān)注細(xì)節(jié)，這也是業(yè)余和專業(yè)的一個差距就是，決定成敗的關(guān)鍵在于關(guān)鍵細(xì)節(jié)是否能抓?。?/p>
3.梅奧診所，之所以能激活每一位醫(yī)生、每一位護士以及每一位醫(yī)療研究人員，激活其才干和工作熱情，使其用心用力拼命地工作，究其原因，是它實現(xiàn)了人本主義的管理方式。
梅奧診所及其創(chuàng)始人/1
梅奧診所的創(chuàng)始人給梅奧診所種下了什么樣的基因、播下了什么種子。正所謂，“物有本末，事有終始。知所先后，則近道矣?！?/p>
感悟——這個就是像中國人，古話所說的種瓜得瓜，種豆得豆，我們的發(fā)心是什么，那往往就決定了我們的結(jié)果是什么，中間即使有再多的波折，但是我們要回頭看看，不要忘了要的是什么，不忘初心，方得始終。
1成就/2
在梅奧診所，他們認(rèn)為其方案在于“團隊協(xié)作”的工作模式，即一組專家一次將專業(yè)知識集中在一名患者身上。在美國歷史學(xué)家海倫·克拉普薩特爾那里，被總結(jié)為“合作的個人主義”，與梅奧診所總結(jié)的“團隊協(xié)作”非常相似。在包子堂的管理理論的實證研究中，則發(fā)現(xiàn)了解題的內(nèi)在邏輯，即“人本主義的管理方式”。
2老梅奧/6
《企業(yè)的本質(zhì)》。在書中，包政辨析出一對概念：資本主義生產(chǎn)方式/人本主義生產(chǎn)方式。前者是依賴于產(chǎn)權(quán)、資本構(gòu)建企業(yè)的頂層設(shè)計，展示企業(yè)的政治機能；而后者則是依賴于每一個人的貢獻構(gòu)建企業(yè)的頂層設(shè)計，展示企業(yè)的政治機能
3圣瑪麗醫(yī)院的修女/10
梅奧診所與圣瑪麗醫(yī)院的合作，還帶來了如下啟示：
（1）社會分工在條件成熟的時候，可以轉(zhuǎn)化為專業(yè)分工，分工前后具有內(nèi)在一致性是基本條件。
（2）這個合作強化了梅奧診所宗旨中的“合作者原則”。合作雙方拿出誠意，利用彼此的長處，一起創(chuàng)造外部貢獻，共享外部貢獻的合作成果。
（3）兩個機構(gòu)之間的長期合作，主要是通過“合作—合資—合并”三步走。
第二天（P13-P23）
4梅奧兄弟/13
1901年，梅奧兄弟又請來了亨利·普拉莫醫(yī)生，對原有病歷系統(tǒng)進行改革，創(chuàng)造性地建立了以患者為中心的綜合病歷系統(tǒng)。
到了1905年，梅奧兄弟提出了一個愿景：將所在地羅切斯特城發(fā)展為“全球醫(yī)學(xué)中心”。這個愿景，也成為梅奧診所的使命，成為梅奧診所的戰(zhàn)略核心。梅奧診所的戰(zhàn)略集中、戰(zhàn)略聚焦和戰(zhàn)略突破，都是圍繞這個核心展開。
1908年，梅奧兄弟聘請了哈里，他梳理了診所的收入體制，診所才得以擺脫“個體戶集中營”般的亂象。后來與梅奧兄弟一起構(gòu)建了梅奧診所的管理框架和頂層治理結(jié)構(gòu)，奠定了診所長治久安的基礎(chǔ)。
感悟——在價值創(chuàng)造流程中，梅奧兄弟創(chuàng)造流程中的關(guān)鍵，就是綜合病歷系統(tǒng)，如果沒有他，診所就是一個醫(yī)生個體戶的農(nóng)貿(mào)市場。
5成長階段/17
梅奧診所就開始了經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫，即患者病歷系統(tǒng)的搭建；并將病歷記錄的方式由過去的以醫(yī)生為中心，轉(zhuǎn)變?yōu)橐曰颊邽橹行摹＿@為梅奧診所走向人本主義的生產(chǎn)方式和管理方式，打下了堅實的基礎(chǔ)。
感悟——在實際的工作當(dāng)中，自己保險的銷售，還是啤酒客戶的經(jīng)營，其實都沒有真正的建立客戶檔案的系統(tǒng)搭建，都是以銷售為引導(dǎo)，但是這種真正認(rèn)真細(xì)致的工作，其實才是能夠為未來人本主義管理打下基礎(chǔ)，能夠為未來長遠的發(fā)展做下準(zhǔn)備。
創(chuàng)業(yè)與管理的萌芽（1864～1889年）/20
按照德魯克始終一貫的思維方式，當(dāng)我們遇到什么麻煩的時候，首先應(yīng)該回到事實層面上，弄清楚這是一件什么事情，這是一件關(guān)于什么的事情?！稜I銷的本質(zhì)》
1中年創(chuàng)業(yè)/21
1.比起年輕人創(chuàng)業(yè)，或許中年創(chuàng)業(yè)有更大的優(yōu)勢，比如更多的行業(yè)認(rèn)知、更深入的專業(yè)理解，以及更深厚的管理素養(yǎng)。人到中年，往往是某一個專業(yè)的行家里手。正如德魯克說過，一個人要成為行家里手，需要16～17年的打磨。
2.這樣的行家里手創(chuàng)業(yè)，還有一個很顯然的優(yōu)勢，是知道這個圈里面誰更厲害，應(yīng)該把誰當(dāng)作標(biāo)桿，他們的長處在什么地方。更重要的是還知道，要在這個行業(yè)、這個圈里面站住腳，需要在什么地方下功夫。這是具有戰(zhàn)略思維的創(chuàng)業(yè)，因此才會立于不敗之地。
3.在創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)也要花錢，也要投資。那么問題來了，究竟應(yīng)該把錢和資源投到什么地方？答案是：投到符合戰(zhàn)略方向的事項上，投到現(xiàn)實見利見效又具有未來意義的事項上。這才是做正確的事！
感悟——種什么種子，開什么花，結(jié)什么果！在事業(yè)的發(fā)展過程當(dāng)中。真的需要有這種購買顯微鏡的精神，不要走捷徑，不要占便宜，要真正的做正確的有價值的事情！
第三天（P24-P34）
2專業(yè)分工/24
1.資料顯示，老梅奧和露易絲夫婦，配合得非常默契。首先表現(xiàn)在技術(shù)/經(jīng)濟一體化上，他倆之間相互響應(yīng)，其次，在社會/心理一體化層面上，梅奧夫婦也非常融洽。弟弟查爾斯說過：“我們倆最大的長處是能選到最好的父母親。
感悟——其實看到這個地方的時候也很有感觸，中國有一句老話叫做 家和萬事興，其實真的很感謝我媳婦，因為和她在一起之后這種感覺很強烈，她很包容和理解我，能夠互相信任，很多事情上同頻，我覺得這是生命當(dāng)中一個最好的一體化吧！
2.分工是管理中的核心命題，也是效率的來源，分工的深化程度代表了這個組織一體化的能力。在眼睛看不見的地方進行分工，也是一種管理素養(yǎng)和管理能力的體現(xiàn)。沒有專業(yè)化分工，不可能有合作。
3.只有分工，才能讓普通人干出不普通的事情；也只有分工，才能讓每一個人的工作逐漸趨向于規(guī)范和熟練。接下來，在這方面發(fā)展出自己的專業(yè)工具和專業(yè)方法，每個人都會越來越專業(yè)。
4.我們中國人要解決的最大難題是：分工。
為什么分工對于中國人是難題？
其一，中國人的哲學(xué)與西方的哲學(xué)截然不同。西方人是原子論思維，一見到什么東西，就想把它分解
中國人是整體論思維，一見到什么東西，就想在整體上把握其功能和特質(zhì)
其二，中國人沒有經(jīng)歷過工業(yè)化大革命的錘煉。
3團隊行醫(yī)/29
人本主義的管理方式，強調(diào)發(fā)揮每一個個體的天賦、才干、潛能。而每一個個體又能認(rèn)可這種合作，形成一體化關(guān)系體系
我們能夠接受醫(yī)生們可能不知道某些知識，但不能容忍醫(yī)生不知道如何為病人尋找解決問題的方法?！?/p>
第二章 二代接班1890-1918）
企業(yè)對于產(chǎn)業(yè)社會而言，只是一種抽象的存在。只有當(dāng)企業(yè)確立了自己的使命，才能與產(chǎn)業(yè)社會發(fā)生具體而明確的聯(lián)系或連接，才能成為產(chǎn)業(yè)社會中真正的一員，成為功能型社會中的一環(huán)
統(tǒng)一大家對梅奧診所的認(rèn)知。其中包括：確立梅奧診所的顧客原則及使命；指導(dǎo)實施梅奧診所的經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫和知識系統(tǒng)，即綜合病歷系統(tǒng)、預(yù)約系統(tǒng)；投資醫(yī)學(xué)教育，為構(gòu)建“醫(yī)療實踐、醫(yī)學(xué)研究、醫(yī)學(xué)教育”三位一體的戰(zhàn)略架構(gòu)打下基礎(chǔ)。
第四天（P35-P45）
1顧客原則/35
1935年，威廉J．梅奧又進一步強調(diào)：“我們從不允許忽視這個事實，即診所的主要目的是照顧病人?！边@是梅奧診所顧客原則——“患者需求至上”的思想源泉。這是梅奧兄弟經(jīng)營梅奧診所的最大心得，是他們在事業(yè)剛起步的20年間的最高成就“企業(yè)經(jīng)營之道”
國內(nèi)其他企業(yè)都參照《華為基本法》來擬定自己企業(yè)的“基本法”，但往往收效不大。其原因就在于這些企業(yè)缺少了反復(fù)研討并達成共識的過程，缺少了通過本企業(yè)的事情形成事業(yè)理論的過程，缺少了核心團隊通過經(jīng)歷一件共同的事情，練就可以承載價值理念的過程！
梅奧兄弟深入思考：如何為患者做貢獻？做什么貢獻才更有意義？
感悟——在保險的經(jīng)營過程當(dāng)中，也同樣面臨這樣的問題，如何為客戶做什么樣的貢獻，給客戶做什么樣的貢獻才更有意義？
1.自己想到的，不只是買保險的時候，幫助客戶采購得到性價比最高的產(chǎn)品，同時也要能夠設(shè)計最合理的，最適合他們的方案
2.除了能夠給他買到最合適的產(chǎn)品以外，那還有我們的服務(wù)，能夠通過服務(wù)讓他明白，這個保險的意義和作用是什么？能夠通過保險，把他的人生健康，財富安全，以及家庭風(fēng)險問題，規(guī)避掉這些風(fēng)險，在風(fēng)險真正來臨的時候，通過產(chǎn)品和服務(wù)，把損失減少到最少并最終解決！
3.要與客戶肩并肩，而非面對面，一切遵從利他的原則，一切基于顧客的立場.向善，利他，服務(wù)背后的精神是讓用戶在自己的知識盲區(qū)里放心，通過自己產(chǎn)生安全感！
4.需要自己走進客戶的生活方式和工作場景中去，和客戶產(chǎn)生最大的信任感，同時要自己摒棄掉全產(chǎn)品線的理念，要有所分工，要有所專注，在細(xì)分領(lǐng)域里做到自己能夠做到的最好，自身在專業(yè)的技能方面的提升！打磨一個專家，不是三五年的事情，正如德魯克說過，一個人要成為行家里手，需要16～17年的打磨，十年磨一劍，路很長，但是有了使命和方向，就無懼向前！
企業(yè)的使命，是基于企業(yè)存在理由的，沒有存在的理由，就沒有企業(yè)的使命。確立了企業(yè)的使命，企業(yè)的核心能力和資源才有了配置的方向。
“患者需求至上”能引導(dǎo)員工進行原點思考。原點思考，是一種最有效的思考方式。
梅奧診所前CEO雪莉·維斯曾說：“以患者為中心，省去了開會時的很多繁文縟節(jié)，因為我們只需要問‘這樣做，對患者最好嗎’，就可以讓我們找到問題的關(guān)鍵所在?！?/p>
2使命/39
能成為患者的“醫(yī)療目的地”，在于梅奧診所懂得在組織能力上下功夫。醫(yī)療不是提供一次門診、一臺手術(shù)就結(jié)束了，而要形成組織內(nèi)在的一致性，產(chǎn)生整體力量。梅奧診所的組織能力建設(shè)，為全體員工創(chuàng)造了未來。
3綜合病例系統(tǒng)/42
另一座豐碑是不可見的、無形的——梅奧診所的知識系統(tǒng)，依靠系統(tǒng)的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)以及數(shù)據(jù)分析，對各單位及其勞動者，也就是對“做事情”的勞動者，進行指導(dǎo)、幫助，以及約束和激勵，使其知道自己該做什么事情，知道哪些事情是正確的，以及如何選擇正確的事情去做。
戰(zhàn)略導(dǎo)向的特點與意義就在于此，使企業(yè)各個部分有機地聯(lián)系起來，形成相互的強化的良性循環(huán)關(guān)系。只要形成了戰(zhàn)略導(dǎo)向的態(tài)勢，無須老板下命令，偉大只是時間問題。如果不能形成戰(zhàn)略導(dǎo)向的態(tài)勢，那么只能依靠老板忽悠來做事情了。
第五天（P46-P55）
4預(yù)約系統(tǒng)/46
? 預(yù)約系統(tǒng)的服務(wù)宗旨是，努力讓每一位患者都能預(yù)約到最近的時間點，而且合理地規(guī)劃整個就診流程，以便就診過程時間最短！
? 預(yù)約系統(tǒng)，是梅奧診所發(fā)育管理系統(tǒng)的一個顯著標(biāo)志，是真正的管理實踐。
? 梅奧診所之所以在預(yù)約系統(tǒng)上花費巨大精力和資源，是因為他們想要一次性把這件事情做對。首先，預(yù)約系統(tǒng)圍繞的核心是患者，不是醫(yī)生，更不是設(shè)備。
? 如果沒有患者，有醫(yī)生又能干什么？所以，我們應(yīng)該統(tǒng)一的是，看問題的視角。醫(yī)院要為患者做貢獻，要從患者的角度思考業(yè)務(wù)體系的架構(gòu)！
? 要按流程、階段、任務(wù)、活動分解出來，才能使每一個底層業(yè)務(wù)活動清晰可辨，然后才能夠根據(jù)不同的業(yè)務(wù)種類，用時間將相關(guān)活動統(tǒng)一到一起，發(fā)揮出系統(tǒng)的整體效能。這考驗的是“專業(yè)化分工的能力和習(xí)慣”。
5醫(yī)學(xué)教育/50
? 梅奧兄弟認(rèn)為，“我們的歷史和我們的未來都植根于教育?！彼麄冋J(rèn)識到，教育不應(yīng)該僅僅指導(dǎo)一個人思考什么，而要教育一個人如何思考，讓學(xué)生在醫(yī)學(xué)學(xué)習(xí)中、在醫(yī)療實踐中學(xué)會思考。
? 梅奧診所當(dāng)年出資創(chuàng)辦醫(yī)學(xué)教育，是具有戰(zhàn)略格局的體現(xiàn)。中國有句土話：打虎親兄弟，上陣父子兵。但梅奧兄弟的做法顯然已經(jīng)超越了這句話，兄弟、父子，這種因血緣而形成的社會/心理一體化關(guān)系體系，如何拓展出去？那就是辦教育！
二次創(chuàng)業(yè)（1919～1932年）/53
董事會必須推動一次創(chuàng)業(yè)向二次創(chuàng)業(yè)的轉(zhuǎn)變，以制度的理性權(quán)威替代老板的個性權(quán)威。依靠一系列制度性規(guī)范，約束人的行為，減少人的隨意性，增強企業(yè)及其根本大法的延續(xù)性。
——包政《企業(yè)的本質(zhì)》
1自我超越/54
? 把兩件事情想透徹了：第一，到底要什么？很明確，他們要梅奧診所能存續(xù)下去。第二，梅奧診所是誰的？它雖然由梅奧家族設(shè)立，但不是梅奧家族的，而是社會的。? 自此，梅奧兄弟完成了哲學(xué)層面的自我超越！
? 德魯克說過，任何企業(yè)只能在全體員工認(rèn)定的精神境界范圍內(nèi)成長。梅奧兄弟的自我超越，為梅奧診所的成長打開了空間！
第六天（P56-P64）
2頂層設(shè)計/56
? 公司只是一個故事，這個故事必須符合邏輯，形成公司的事業(yè)理論，這個理論必須符合天道，符合自然道法。否則，這個故事不會變成美麗的神話，相反，會變成一場噩夢
? 頂層設(shè)計，說到底是在為人及其關(guān)系的管理構(gòu)建原則，也就是為人與人之間的勞動關(guān)系和利益關(guān)系構(gòu)建原則，即分工關(guān)系和分利關(guān)系的原則，以便在此原則上架構(gòu)合理的制度，然后，用制度保障每個人在一體化體系中獲取個人價值最大化。
? 梅奧兄弟很清楚，處理好分工一體化關(guān)系的核心是分工與分利。主要推動了兩件事情：第一，在分工關(guān)系上，成立委員會。讓醫(yī)生參與到公司的決策中來，成為管理的主角。第二，在分利關(guān)系上，實行授薪制。診所不再分紅，也不分配獎金，把每個人對物質(zhì)利益的訴求限定在一定范疇內(nèi)。
3性質(zhì)/60
? 企業(yè)的性質(zhì)，簡單地說，就是這個企業(yè)存在的目的。企業(yè)為什么而存在？簡單地從理論上歸類，一共有兩種答案：第一，企業(yè)的存在是為了盈利。第二，企業(yè)的存在是為了創(chuàng)造價值。如果一個企業(yè)不能為他人創(chuàng)造價值，則沒有必要存在，也沒有必要存續(xù)下去。
? 梅奧診所從資本主義生產(chǎn)方式、組織方式中走出來，走向了人本主義的生產(chǎn)方式、組織方式，不再用產(chǎn)權(quán)關(guān)系作為醫(yī)生共同體的紐帶，而是基于一個共同的宗旨、一個共同的使命做事情。
4宗旨/63
? “患者需求至上”是梅奧診所的顧客原則，“始終致力于團隊中每位成員職業(yè)素養(yǎng)的共同提升”是梅奧診所的“員工原則”, “發(fā)展合作醫(yī)學(xué)”是梅奧診所的“合作者原則”。以上構(gòu)成了梅奧診所的“組織原則”。
? 在包子堂的管理理論中，組織原則就是企業(yè)宗旨，包含了企業(yè)存在的理由、企業(yè)之所以成為組織的理由。組織原則包含三部分：顧客原則、員工原則、合作者原則。
? 這三者排列的先后順序也是有內(nèi)在邏輯，不容改變的。建立一個企業(yè)的組織原則，首先要明確顧客原則，只有明確了顧客原則，明確了為誰做貢獻、做什么貢獻，才能明確企業(yè)存在的價值。
? 其次，明確員工原則。企業(yè)要找到一群志同道合的人，愿意一起為這些客戶做貢獻。
? 最后，明確合作者原則。有了顧客原則、員工原則，那么這家企業(yè)在經(jīng)營過程中，需要如何與相關(guān)利益者合作？如何把相關(guān)利益者組織起來為客戶做貢獻？
? 因為組織原則就是企業(yè)的種子和DNA。
? 組織原則符合天道，企業(yè)堅守組織原則，就是企業(yè)的成功之道。
堅守天道、堅守組織原則，不是口頭上的，不是裝飾性的，而要有行為上的踏踏實實。任何人違背了組織原則，要毫不猶豫地制止，或清除出組織！
第七天（P65-P74）
5員工原則/65
? 一個組織至少有兩個互為前提的條件：共同的目標(biāo)和為了共同目標(biāo)做貢獻的意愿。如果二者缺少任何一個，這個組織都不成立。
? 稻盛和夫所說：企業(yè)永遠是員工生活的保障、心靈的歸宿，給員工提供做人的尊嚴(yán)。 6合作者原則/69
? 外部合作，要找到對的人、擁有核心技術(shù)的企業(yè)，采取開放性的合作。因此，我們看到華為不僅和上下游合作，還和競爭對手合作，如華為與思科的合作。尤其在合作中對利益進行合理分配，使得整個價值鏈及生態(tài)能正常地運行。
? 社會化組織間要處理的核心關(guān)系，仍舊是“分工與分利”的關(guān)系。不處理好這兩個關(guān)系，就不可能有合作者，更不可能有長期的合作者。
7梅奧資產(chǎn)協(xié)會/72
? 管理當(dāng)局要想有力量，必須有把握方向、制定政策和策略的能力。要想讓管理當(dāng)局發(fā)揮作用，必須有一個平臺，與管理執(zhí)行層以及各個業(yè)務(wù)單元進行不間斷的溝通與協(xié)調(diào)，并在這個過程中施加影響或進行引導(dǎo)。
第八天（P75-P83）
8專業(yè)委員會/75
? 委員會制的優(yōu)點：第一，權(quán)力受到制衡，有效防止集權(quán)；第二，能多方面收集決策信息，集思廣益，對問題有較周全的考慮。
? 管理大師阿里·德赫斯在把企業(yè)作為一個組織研究的時候，得出一個重要的觀點：企業(yè)應(yīng)該被當(dāng)作“有機生物體”。在其著作《長壽公司》中，他接著論述道：如果把企業(yè)作為一個有機體，它自身應(yīng)該具有某些機能，自己將制定出程序，就像人體能自己長出細(xì)胞，組成器官與人體一樣。
9醫(yī)學(xué)研究/78
兩人經(jīng)過共同努力，找到了合適的解決方案，這展示了梅奧診所醫(yī)學(xué)研究從“從實驗室到臨床的轉(zhuǎn)化能力”?？系聽柌┦亢髞砀锌卣f，這種成果也只有在梅奧診所才能發(fā)生。
10經(jīng)營模式/80
? 任何一家企業(yè)都有自己的經(jīng)營模式（或稱為“商業(yè)模式”），通過運營自己的經(jīng)營模式，企業(yè)獲得收入，獲得“活下來”所需要的資源
? 希望找到一個像指南針一樣的工具，為企業(yè)設(shè)計出有效的企業(yè)經(jīng)營模式。如果能夠做到這一點，其價值不亞于點石成金的那個手指頭
第九天（P84-P95）
11三項機能/84
? 包政在《企業(yè)的本質(zhì)》中指出：一個企業(yè)組織應(yīng)該具有三項機能，即經(jīng)濟機能、政治機能、社會機能。
? 經(jīng)濟機能是一種分工一體化關(guān)系體系，體現(xiàn)了組織內(nèi)部人和人之間如何分工及如何組織，也體現(xiàn)了企業(yè)在組織外部的產(chǎn)業(yè)價值鏈中獲取地位的能力。
? 政治機能是企業(yè)組織的一套責(zé)權(quán)利體系，體現(xiàn)了組織內(nèi)部的利益分配、權(quán)力分配、資源分配及責(zé)任分配的關(guān)系。
? 梅奧在做頂層設(shè)計的時候，就對權(quán)力進行了限制。第一，用“委員會制”的高層管理組織方式結(jié)束了集權(quán)管理，進行全體醫(yī)生都有機會參與的分權(quán)管理。第二，他對與權(quán)力體系相關(guān)的利益體系也進行了限制。第三，限制領(lǐng)導(dǎo)人的在任時間、在崗時限。第四，強調(diào)流程權(quán)威
? 威廉J．梅奧的頂層設(shè)計，是基于“梅奧診所與醫(yī)生之間什么樣的關(guān)系才是合理的”進行思考的。這是企業(yè)組織的核心問題！
? 要讓企業(yè)成為職員生活的保障、心靈的歸宿，給予他們做人的尊嚴(yán)。這樣員工才愿意與企業(yè)組織患難與共，用心用力地拼命為企業(yè)做貢獻。
? 《華為基本法》第70條寫道：“公司在經(jīng)濟不景氣時期，以及事業(yè)成長暫時受挫階段，或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關(guān)?！?/p>
第五章讓系統(tǒng)有效率（1933年至今）
中層管理的職責(zé)與任務(wù)是，使系統(tǒng)有效率，不斷提高企業(yè)價值創(chuàng)造流程的自主通過能力（內(nèi)在的統(tǒng)一性），不斷提高企業(yè)價值創(chuàng)造流程的迭代能力（外在的適應(yīng)性）。
——包政《管理的本質(zhì)》
1時間價值/90
? “梅奧不應(yīng)該讓患者長時間焦慮地等待確切的答案。”這句話非常直白，從患者的角度強調(diào)了梅奧診所的“時間觀”“時間及其有效性”。
? “確切的答案”是診療服務(wù)的外部貢獻，患者接受這個貢獻是有心理預(yù)期的，不讓患者“長時間”“焦慮”地等待，需要在交付的時間上盡可能滿足患者的預(yù)期。
? 從產(chǎn)品競爭的過程也可以看出一種趨勢：不管是實物產(chǎn)品還是服務(wù)產(chǎn)品，都要講求“質(zhì)量、成本、交貨期”，也就是我們所說的TQC（全面質(zhì)量管理）。
? 根據(jù)以醫(yī)生為中心還是以患者為中心，用時間尺度“18秒和3分鐘”區(qū)別對待，梅奧診所對“時間及其有效性”的深刻理解，可見一斑。
? 企業(yè)價值創(chuàng)造過程的內(nèi)在統(tǒng)一性，主要體現(xiàn)在兩個維度上：業(yè)務(wù)邏輯和時間。沒有業(yè)務(wù)邏輯，流程是亂的；沒有時間，流程是散的。
? 企業(yè)要從成立一開始就重視企業(yè)價值創(chuàng)造過程，用“時間”“時間的有效性”這兩個概念約束流程，打通流程。實際上，時間是對價值創(chuàng)造過程的通過能力的有效檢驗。 2線索管理/93
? 包政說：要有效提高產(chǎn)品的真善美，提高產(chǎn)品真善美的融合程度，以便提供產(chǎn)品的交換性。真，是指技術(shù)進步的成果；善，是指市場需求的知識；美，是指藝術(shù)領(lǐng)域的品位。
? 一線服務(wù)人員和企業(yè)的產(chǎn)品及服務(wù)環(huán)境與消費者在接觸點上的“遭遇”過程、服務(wù)體驗的好壞成了服務(wù)是否成功的關(guān)鍵。
? 梅奧診所將線索分為三類：功能線索、環(huán)境線索、人性線索，并且建立線索管理的知識系統(tǒng)。
? 現(xiàn)如今，競爭已經(jīng)從產(chǎn)品走向了服務(wù)，企業(yè)也已經(jīng)從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向賣服務(wù)，商務(wù)活動的觸角，滲透到了顧客的生活領(lǐng)域。
這些點點滴滴的關(guān)鍵時刻、一個個的細(xì)微線索，積累、集聚成了客戶的消費體驗。
第十天（P96-P106）
3內(nèi)部教育系統(tǒng)/96
? 企業(yè)學(xué)習(xí)的重心，正在從“強調(diào)記憶”轉(zhuǎn)向“日常實踐中的定位技術(shù)和對關(guān)鍵信息的應(yīng)用”，因此非常重視“企業(yè)學(xué)習(xí)系統(tǒng)”的建設(shè)
? 企業(yè)的教育體系更應(yīng)該發(fā)揮每一個人的潛能和意愿，發(fā)揮“翻轉(zhuǎn)課堂”的特點，讓組織機構(gòu)內(nèi)的相關(guān)人員構(gòu)建學(xué)習(xí)社區(qū)，“手拉手共同學(xué)習(xí)”。
? 所謂企業(yè)的教育，是必須讓自己的員工在“事上練”。經(jīng)過一件件事情的實踐，經(jīng)歷艱苦的磨合，工作者之間才能達到心領(lǐng)神會、志趣相投的境界，并在此基礎(chǔ)上結(jié)成心靈上的一體化關(guān)系，結(jié)成能力上的一體化關(guān)系。
? 企業(yè)要提高的是一群人的素養(yǎng)和習(xí)慣，而不是某一個人的。要讓這一群人一起為企業(yè)發(fā)展做貢獻，而不是某一個人為企業(yè)做貢獻，一個組織的成功不能寄托在某一個人的身上。
? 大家一起在事上練，再基于組團的翻轉(zhuǎn)課堂的支持，員工素養(yǎng)才能有效提升，也才能在社會心理層面形成企業(yè)的核心團隊。
? 包政所言：“事上練，才能使每一個專業(yè)化工作的擔(dān)當(dāng)者，求大同存小異，形成共同的價值立場，以及做事處世的原則；形成承擔(dān)責(zé)任的意愿和承擔(dān)責(zé)任的能力，并且對共同的事業(yè)，有著一致向上的熱情。” 4組織創(chuàng)新/99
? 德魯克說過：企業(yè)只有一個恰當(dāng)?shù)亩x，創(chuàng)造顧客；只有兩個基本職能，營銷和創(chuàng)新。企業(yè)通過營銷，深化企業(yè)與顧客的關(guān)系；通過創(chuàng)新，持續(xù)滿足顧客的需求。
? 任何一家企業(yè)之所以有生存下來的資本，是因為在業(yè)務(wù)上或技術(shù)上有所創(chuàng)新，能更好地為某些個人或機構(gòu)貢獻價值。
? 梅奧診所從沒有偏離“以客戶體驗為中心”的企業(yè)本質(zhì)。這像一個定海神針，讓企業(yè)不管如何思考創(chuàng)新，都不會迷茫，都有方向性，并能透視客戶需求的底層內(nèi)涵。像營銷界常說的：客戶不是需要5厘米的鉆頭，而是需要5厘米的鉆孔。
? 創(chuàng)新中心把企業(yè)的創(chuàng)新職能扛了起來，并制定了行動準(zhǔn)則：大處著眼、小處著手、快點干（think big, start small, move fast）。
? 患者需求的過程中，把需求分為顯性的需求、隱性的需求、潛伏的需求。他們認(rèn)為應(yīng)該響應(yīng)患者的顯性需求，挖掘隱性需求，感知潛伏需求。尤其是患者的潛伏需求，需要專業(yè)人士的專業(yè)研究。
? 適應(yīng)市場變化的能力，核心概念是‘柔性’，使價值創(chuàng)造過程具有自我演進與更新的能力。這不僅要求價值創(chuàng)造流程統(tǒng)一于顧客，不斷深化和顧客的聯(lián)系，而且要使價值創(chuàng)造流程中的各個環(huán)節(jié)具有足夠的自由創(chuàng)新空間，能夠釋放每一個人的主動性和創(chuàng)造性，乃至個性上的天賦。”
5系統(tǒng)擴張/103
? 品牌資產(chǎn)維護與業(yè)務(wù)拓展之間的平衡非常重要，既不能因為業(yè)務(wù)拓展過快或選擇了不合適的合作者，而稀釋了品牌資產(chǎn)；也不能因為過于看重品牌資產(chǎn)，而喪失了市場機會。
第十一天（P107-P119）
6科室雙頭領(lǐng)導(dǎo)/107
? 包子堂，雖然處于創(chuàng)業(yè)初期，但已經(jīng)開始了打造“流程權(quán)威”的實踐，嘗試著打通包子堂的價值創(chuàng)造流程。這項工作不是一蹴而就的，也不是階段性的，而是長期存在、日積月累的。每一個人、每個崗位都是價值創(chuàng)造流程中的一個環(huán)節(jié)，要清楚自己的上下道工序在哪里，清楚上道工序給我的輸入應(yīng)該是什么，現(xiàn)在他能做到什么；我向下一道工序的輸出應(yīng)該是什么，我暫時能做到什么，如何提高和改進。每個人都要在自己的環(huán)節(jié)上，不斷努力，深入思考，成為專家，這樣就會具有專業(yè)上的話語權(quán)。
7財務(wù)安排/110
? 處于不同發(fā)展階段的企業(yè)，其利潤處置也會不同。在攻城略地、快速發(fā)展的打江山階段，員工的獎金和分紅的所占比例較高，市場拓展費用較大；在市場穩(wěn)定的守江山階段，員工的固定薪資較高，研發(fā)投入較大。作為企業(yè)家，需要的是未雨綢繆，在打江山階段為守江山階段留下足夠的資源和資產(chǎn)
? 德魯克對企業(yè)是這樣定義的：企業(yè)存在的理由在于創(chuàng)造客戶，在于能不能為他人或其他組織做出社會貢獻。由此可以斷定：梅奧診所雖然被定義為非營利組織，但卻是真正的企業(yè)
? 梅奧診所有著與眾不同的財務(wù)原則：不被錢所左右，而以使命為重。
? 梅奧必須通過財務(wù)紀(jì)律來掌握自身的命運。也就是說，梅奧診所的生存不是依賴于捐贈，而是依靠醫(yī)療服務(wù)的價值轉(zhuǎn)換
第六章 讓員工有成就（1933年至今）/114
? 只有工作本身才能調(diào)動人的積極性。那么，如何做到這一點呢？就是通過工作，給工作者帶來成就感。德魯克認(rèn)為工作與做工作是兩個概念，不僅要使每一個勞動者的工作有效率，而且要使每個勞動者能從工作中獲得成就。兩方面缺一不可，缺少任何一個方面都很難持久。 ——包政《管理的本質(zhì)》
? 人本主義的管理方式，激發(fā)了每一個人的才干和天賦，每一個人都愿意用心用力拼命地工作。員工與企業(yè)之間不是雇用關(guān)系，而是一體化的共同體關(guān)系；員工與上級之間不是官僚體系，而是同僚關(guān)系。 1授薪制/115
? 作為知識工作者，其工作的對象是“事情”，其價值創(chuàng)造過程是不可監(jiān)控的
? “授薪制”給梅奧診所的醫(yī)生帶來了好處。譬如：①醫(yī)生不用考慮每一個病例能帶來多少收入，而把更多精力放在業(yè)務(wù)鉆研上；②醫(yī)生不會眷戀科室主任等領(lǐng)導(dǎo)崗位，當(dāng)科室主任的收入比當(dāng)專科醫(yī)生的收入僅高5%～10%; ③醫(yī)生與科室領(lǐng)導(dǎo)的合作、新老醫(yī)生的合作、跨科室的合作都更容易
? 德魯克所說的薪酬只是工資，而梅奧診所的年薪，則是一個職員的全部收入
? 以獎金代替管理，把員工引導(dǎo)到了見錢眼開的地步。每個員工的收入都與公司收益高度相關(guān)，員工對公司的關(guān)心，不是公司是否走在正確的道路上，而是今年能否完成KPI指標(biāo)。
? 企業(yè)家有責(zé)任做好企業(yè)，也有責(zé)任引導(dǎo)員工追求自我價值的實現(xiàn)，而且自我價值的實現(xiàn)，不應(yīng)該用金錢去衡量
第十二天（P120-P129）
2醫(yī)生的理想行為/120
? 如果要一個人遵守一種規(guī)范、一種組織要求的規(guī)范，首先需要這個人認(rèn)同這個組織的意愿。城市不是一個組織，連一個社區(qū)都算不上。
? 企業(yè)是一個共同體。一個企業(yè)的存在必須具有存在價值，存在價值來自企業(yè)的外部，來自于能為企業(yè)外部的客戶做什么樣的貢獻。
? 企業(yè)內(nèi)部的價值創(chuàng)造流程，必須受到企業(yè)外部客戶的牽引。在價值創(chuàng)造流程上的每一個環(huán)節(jié)、價值創(chuàng)造流程的每一個環(huán)節(jié)上的員工，當(dāng)然也必須受到企業(yè)外部客戶的牽引。這樣，價值創(chuàng)造流程有賴于各個環(huán)節(jié)的有效，有賴于各個環(huán)節(jié)上的人的有效，即分工的有效，最后達成組織的有效、價值創(chuàng)造流程的整體有效。
? “醫(yī)生集團”是一個醫(yī)生共同體。先是具有了“事業(yè)與共”的愿望，才有了“利益與共”的工作場所。
? 人不是一個具有統(tǒng)一性的個體，而是獨特的個體。即使患者年齡、身高等相仿，病情差不多，這個患者與另一名患者也是不同的。還要努力了解患者背后的生活狀態(tài)和家庭生活方式，這樣才能對這個患者的不同之處有更多的了解。
? 如果醫(yī)生無精打采、態(tài)度冷淡，他們立即能感覺得到；同樣，一個自信、感情投入、仁慈、因人制宜、直率、尊重患者、全力以赴的醫(yī)生，患者也能立即感受得到。
3加一制度/123
? “加一制度”，是指任何一個員工都可以向控制鏈中的另一名員工咨詢滿足患者需要的信息
? 在一線工作的醫(yī)生和護士獲得了一種授權(quán)——“現(xiàn)場裁決權(quán)”，使得他們擁有根據(jù)醫(yī)療現(xiàn)場狀況呼喚支援的權(quán)力。
? 海底撈的一線員工，即擁有現(xiàn)場裁決權(quán)。這樣操作使得海底撈飯店，既獲得了消費者的青睞，又俘獲了員工的芳心
? 一線員工有了權(quán)力，就能調(diào)動資源，及時解決消費者的問題，更重要的是，流程不會在這個環(huán)節(jié)受到阻礙。
? 求助網(wǎng)絡(luò)和加一制度，其核心都在于：給一線員工授權(quán)，讓一線員工具有調(diào)動資源的權(quán)力。從包政的理論思考來看，要打通企業(yè)的價值創(chuàng)造流程，必須提高流程中每一個環(huán)節(jié)的通過能力。在任何一個環(huán)節(jié)都不發(fā)生堵塞，才能使整個流程運行得暢通。
4培訓(xùn)與人才供應(yīng)鏈/125
? 把當(dāng)打年齡的人才掠奪過來，其危害日顯：第一，著急用人的時候，市場上沒有合適的人可以掠奪；第二，即使掠奪來了，這些人事業(yè)認(rèn)同感不強，工作習(xí)慣不一樣，還是不好用，最后只能辭退。
? 每個老板都說缺人才，其原因?qū)嶋H上是：不曉得要害在于抓基礎(chǔ)人才建設(shè)
? 新員工的培訓(xùn)體系，但培訓(xùn)的重點不是業(yè)務(wù)，而是核心價值觀。培訓(xùn)大致需要一周時間，內(nèi)容分為三個模塊：有關(guān)梅奧、有關(guān)個人發(fā)展、有關(guān)團隊發(fā)展。培訓(xùn)的目的，是讓新員工盡快了解梅奧診所的來龍去脈，體會梅奧的組織特征、文化、目標(biāo)，找到自己的位置，也能找到自我，更快融入團隊。
? 對于新上任的領(lǐng)導(dǎo)，梅奧診所有四個模塊的培訓(xùn)：①角色認(rèn)知。如何理解你作為一名領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)。②行為優(yōu)化。如何達成目標(biāo)，并優(yōu)化梅奧的財務(wù)績效。③認(rèn)識變革，以便領(lǐng)導(dǎo)梅奧進行組織變革。④培養(yǎng)下屬，建設(shè)人才梯隊
? ZARA的老板奧爾特加認(rèn)為：“領(lǐng)導(dǎo)不是頭銜，而是去做示范，更重要的是去做并提供幫助?！币驗楣饪磿静恍?，光聽培訓(xùn)也沒有用，經(jīng)驗只有發(fā)生在自己身上才有效。
? 顧客原則是培訓(xùn)的主線，也是工作過程中的糾偏原則。在梅奧診所，其所信奉的“患者需求至上”被稱為價值觀，從理論上講，其實更應(yīng)該被認(rèn)定為“顧客原則”。
? 正如德魯克所說：企業(yè)只有一個有效的定義，就是“創(chuàng)造顧客”。任何企業(yè)失掉顧客原則，就不可能創(chuàng)造顧客，離關(guān)門也不遠了。
第十三天（P130-P144）
5崗位專家/130
? 每個員工是否得到發(fā)展、是否是明星級員工，都不是在收入維度上用掙錢多少的方式來衡量，而是體現(xiàn)在自己專業(yè)、業(yè)務(wù)素養(yǎng)和能力的提升上。
? 沒有人能凌駕在梅奧的體系之上，都必須按照梅奧的規(guī)則行事和說話，否則就得離開。你無法改變體系，必須適應(yīng)這個體系。這個體系在培養(yǎng)每一個人養(yǎng)成幫助他人成長的習(xí)慣，用‘我能幫上什么忙’的積極方式回應(yīng)他人。
? 讓每一個員工盡快成長，擁有成就感，做出成就。這種成就感，或許不是因為做了驚天動地的事情，而是來自于工作中的點點滴滴。只不過，是讓人出乎意料的點點滴滴。
? 德魯克在其所著的《卓有成效的管理者》中指出：卓有成效的管理者必須“用人所長”?？磥砻穵W診所做到了，其體系營造了每一個人嘗試自己長處的環(huán)境，同時支持每一個人發(fā)揮自己的長處。
? 梅奧診所還保持著這樣的價值理念：向員工表達忠誠在先。
? 幫助提升員工的精神境界。那就是首先提供能解決生理需求層次和安全感需求層次的物質(zhì)需求，然后引導(dǎo)員工不在錢眼里打轉(zhuǎn)，將自己提升到自我實現(xiàn)的需求層次上
? 包政在《營銷的本質(zhì)》中指出：每個人都愿意在可預(yù)期的一體化關(guān)系體系內(nèi)，展示自我才干，實現(xiàn)個人價值的最大化。
? 只有這樣，員工才會用心用力地拼命工作，為組織工作。因為，為組織和為個人在這里達到了統(tǒng)一，為組織工作就是為自己工作。
6選對人，用對人/136
? 德魯克說：企業(yè)要做正確的事，并將事情做正確。其隱含的意思是：企業(yè)需要“正確的人”，只有正確的人才能篩選出正確的事，并用正確的方法把事情做正確。
? 什么樣的人是正確的人？對梅奧診所來講，正確的人就是巴特利所定義的：他的核心價值觀與我們（梅奧診所）的核心價值觀能產(chǎn)生共鳴。梅奧診所的核心價值觀是“患者需求至上”。
? 包政教授的話講，正確的人即“組織中的人”，關(guān)鍵的時候能站在組織的立場思考問題并做出正確的決策，也就是“具有組織立場的人”，不是個體戶。
? 只要功夫深，鐵杵磨成針。問題在于，只有用鐵杵才能磨成針，如果一開始就用了一段木頭，永遠磨不成針，只能磨成牙簽了。
? 如何評估潛在員工？梅奧診所有一個標(biāo)準(zhǔn)。包括：①個人價值觀是否與公司的基本價值觀相匹配；②應(yīng)聘者的態(tài)度是否可以改變，愿意融入梅奧診所機構(gòu)，但當(dāng)必要時，要有勇氣，敢于挑戰(zhàn)梅奧診所的現(xiàn)狀；③有較強的專業(yè)能力，并且在團隊合作方面很出色不滿足于現(xiàn)有技術(shù)水平，具有成長和發(fā)展專業(yè)技術(shù)的潛力；⑤能充分認(rèn)識到當(dāng)前的工作，不僅僅是提供工資的一項工作，而是一份能夠?qū)崿F(xiàn)自我價值的事業(yè)，并愿意為這份事業(yè)付出足夠的努力；⑥對雇主忠誠
? 面試的重要性，怎么強調(diào)都不過分！如何選擇正確的人？從面試環(huán)節(jié)做起。不斷優(yōu)化面試的流程和面試方法，讓面試更有效，盡量做到不招進來不該招的人，不放走不該放走的人。提醒注意：面試評估的核心是，“對應(yīng)聘者做價值觀評估和潛力評估”。
? 專業(yè)是每個人（包括領(lǐng)導(dǎo)人）的立命之本。專業(yè)醫(yī)生是梅奧診所的根本
? 華為任老板在大會小會上強調(diào)了幾十年，說：不要眼睛看著老板、屁股對著客戶，而應(yīng)該眼睛看著客戶、屁股對著老
7 沒有財務(wù)指標(biāo)的KPI考核/140
? 醫(yī)生是知識工作者，診療過程中，投入的不僅僅是體能，還有知識、經(jīng)驗、技能，以及與患者交互的情感。
? 梅奧診所的考評體系，不是現(xiàn)在國內(nèi)流行的績效考核體系，而是PDCA管理循環(huán)中的重要環(huán)節(jié)——檢查（check）。
? 錯誤的考評體系會把企業(yè)引向歧途，只有正確的考評體系是企業(yè)走在正確道路上的保障
第十四天（P145-P154）
讓系統(tǒng)再深化（1933年至今）/145
? 營銷職能要做的事情，就是立足于商務(wù)活動領(lǐng)域，構(gòu)建一體化關(guān)系，構(gòu)建“企業(yè)—客戶”的關(guān)系。
? 梅奧診所深諳營銷的真諦，通過提供醫(yī)療服務(wù)的價值，直接與患者構(gòu)建一體化關(guān)系體系，而且通過患者教育、真誠地披露醫(yī)療事件等活動，持續(xù)不斷地、一而再再而三地深化與患者的關(guān)系
1品牌管理/146
? 品牌不是推廣出來的，宣傳和推廣只能增加品牌的知名度，以及在市場上的覆蓋面，并不能增加品牌的內(nèi)涵。
? 品牌的內(nèi)涵來自“價值點”。可以說，價值點是品牌的內(nèi)在支撐。
? 梅奧的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，“體驗創(chuàng)造品牌”?；颊咴隗w驗的過程中，認(rèn)知價值點，感受價值點，獲得價值點。像梅奧診所這樣的醫(yī)療服務(wù)提供商來講，顧客的體驗首先來自提供服務(wù)的人，其次才是制造的產(chǎn)品。
? 梅奧的品牌之所以成功，是因為梅奧診所的上上下下能夠持久“專注于患者服務(wù)體驗”這個副產(chǎn)品。
? 真正的品牌不能脫離價值點，價值點不能脫離企業(yè)價值創(chuàng)造流程。此為品牌之道，須臾不可離也。
2故事永流傳/150
? 按照赫拉利《人類簡史》的說法，公司就是一個故事；按照德魯克的說法，這個故事必須符合邏輯，形成公司的事業(yè)理論；按照包政的說法，這個理論必須符合天道，符合自然道法。
? 企業(yè)與外部構(gòu)建和深化關(guān)系的過程，有一個比較有效的途徑：講故事，講企業(yè)自己的故事
? 人心里的天性是與天道相符的，所以人們喜歡符合天道、真實的企業(yè)運行邏輯的故事。梅奧診所的故事即符合天道。
3患者教育/152
? 服務(wù)已經(jīng)拓展到生活方式的五個方面：如何擁有健康的體重，如何進行身體鍛煉，如何進行營養(yǎng)搭配，如何調(diào)節(jié)自身的壓力，如何戒煙。
? 梅奧診所有一個戰(zhàn)略文件指出：“要提高醫(yī)療質(zhì)量和安全度，這雖然是我們多年來的追求，但現(xiàn)在還是我們的目標(biāo)?！泵穵W診所的工作人員努力做到的是，制定措施，以防止發(fā)生錯誤。
第十五天（P154-P164）
4扎根社區(qū)/155
? 我們看到了一個酒店式的醫(yī)療服務(wù)，為社區(qū)的客戶提供貼切的、可心的服務(wù)產(chǎn)品。由此，梅奧診所醫(yī)護體系的柔性體現(xiàn)得淋漓盡致。
? 成人達己，共創(chuàng)、共享、共有是普適的一體化原則。
第八章 下一個未來/157
? 梅奧診所的經(jīng)驗告訴我們，在以“做事情”的勞動者為主體的企業(yè)，必須轉(zhuǎn)向人本主義的生產(chǎn)方式，包括改變企業(yè)的性質(zhì)，使企業(yè)共同體化，從而依靠知識系統(tǒng)與管理體系，形成復(fù)合的價值創(chuàng)造體系。
? 互聯(lián)網(wǎng)對產(chǎn)業(yè)社會接下來的影響是什么？從互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)，轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)業(yè)應(yīng)用。
? 互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)的組織方式、管理方式，將發(fā)生什么樣的變化？從資本主義的生產(chǎn)方式、組織方式、管理方式，轉(zhuǎn)向人本主義的生產(chǎn)方式、組織方式、管理方式。
1互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療產(chǎn)業(yè)應(yīng)用/158
? 梅奧診所擁有其他公司無法比擬的財富，即從1907年開始普拉莫醫(yī)生主導(dǎo)的“綜合病歷管理系統(tǒng)”。從那時到現(xiàn)在的800萬名患者的醫(yī)療數(shù)據(jù)，是梅奧診所100多年來成功的關(guān)鍵，也是梅奧診所走向互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)應(yīng)用的關(guān)鍵。綜合病歷系統(tǒng)，是梅奧診所的知識系統(tǒng)
? 在一個產(chǎn)業(yè)，或一個產(chǎn)業(yè)的某個環(huán)節(jié)上，踏踏實實地做應(yīng)用。其步驟是：①做知識系統(tǒng)；②知識系統(tǒng)數(shù)據(jù)化；③基于互聯(lián)網(wǎng)重構(gòu)產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)邏輯。
? 羊毛出在豬身上，讓狗買單，然后自己套現(xiàn)走人；最后的結(jié)果是，羊毛出在豬身上，狗也聰明了，不愿意買單了，自己引火燒身。
2人本主義管理的濫觴/161
? 雷軍表示，希望把“不貪婪”寫入公司章程。其背后隱含著一個重大命題：公司的性質(zhì)是什么？
? 企業(yè)與消費者之間，是一個零和博弈。利潤最終都是來自于消費者，企業(yè)所攫取的過多的不當(dāng)收益，來自于消費者被剝奪的權(quán)益。如果企業(yè)太貪婪，消費者會太受傷，只能拔腿走人。
? 從過去的資本主義生產(chǎn)方式，改良為人本主義生產(chǎn)方式。改變的路徑也有了，分為三個階段：處理、治理、管理。
? 產(chǎn)業(yè)社會的三個轉(zhuǎn)變所帶來的巨大困擾。這三個轉(zhuǎn)變和困擾是：①由于供求關(guān)系逆轉(zhuǎn)，產(chǎn)業(yè)社會必將進入消費者主權(quán)時代，企業(yè)將如何進入消費者的生活方式？②由于工作對象不再是物品而是事情，產(chǎn)業(yè)社會必將進入知識員工主權(quán)時代，片面的物質(zhì)激勵已經(jīng)失效，那么該如何激活知識員工的工作激情？③移動互聯(lián)網(wǎng)以至于萬物互聯(lián)的時代，企業(yè)的形態(tài)和功能應(yīng)該是什么樣的？
? 包政也為人本主義道路指出了具體的方向，簡單概括，有三個方面的改良：①改變企業(yè)的性質(zhì)，從攫取利潤轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造價值；②用管理當(dāng)局代替行政當(dāng)局；③用知識系統(tǒng)代替機器系統(tǒng)。
? 互聯(lián)網(wǎng)是上天給予人類社會的一個機會，人本主義組織方式和管理方式是抓住這個機會的有效手段。
后記/164
? 包老師的管理理論是解讀梅奧診所的密鑰，包老師的耳提面命以及殷切教導(dǎo)，是我深入探究梅奧診所的動力源。
? 追求理想的路上不孤單，常言說得好，獨行快，眾行遠。相信我們一定能走得很遠，很遠。
