1991 年，萬科企業(yè)在深圳證券交易所成功上市，并逐漸在中國房地產行業(yè)站穩(wěn)了腳跟。為了進一步激發(fā)管理層的積極性與主動性，萬科采取了一系列的員工激勵計劃。
一、員工激勵方案的探索歷程
萬科的事業(yè)合伙人制度不是一蹴而就的，在員工激勵的道路上萬科也進行了經濟利潤獎金制度、員工持股計劃、股權激勵制度、事業(yè)合伙人制度、項目跟投制度等一系列的探索。
2006年萬科啟動第一次限制性股票激勵計劃；2010年萬科啟動經濟利潤獎金制度。；2010年4月啟動第二次股權激勵；2014年實行事業(yè)合伙人制度和項目跟投制度，這為公司經營轉型提供了管理機制的支持。
1、股權激勵
2006年，萬科實施了為期3年的限制性股票激勵計劃（限制性股票，是指公司按照預先確定的條件授予激勵對象一定數(shù)量的本公司股票，激勵對象只有在工作年限或業(yè)績目標符合股權激勵計劃規(guī)定條件的，才可出售限制性股票并從中獲益。）除2006年外，其余年份由于受到全球金融風暴造成的股市動蕩影響，整體激勵效果并未實現(xiàn)管理層所期望的目標。
2010年萬科又推出了為期5年的股權期權激勵計劃【具有這種選擇權的人，可以在規(guī)定的時期內以事先確定的價格(行權價)購買公司一定數(shù)量的股票(此過程稱為行權)，也可以放棄購買股票的權利，但股票期權本身不可轉讓。】但是，由于此次股票是通過定向增發(fā)獲得，不斷稀釋了股東的股權，造成公司股權進一步分散化，在不到四年的時間里，有眾多高管和職工離職。
2、經濟利潤獎金制度
2010年，萬科同時還提出了“經濟利潤獎金制度”，即當公司的凈資產收益率超過社會平均股權收益率時，公司給予管理團隊從經濟利潤計提的獎金，反之，則管理團隊需要承擔相應的賠償，該計劃的實施在當年有幫助萬科實現(xiàn)了凈資產收益率的提升。
3、項目跟投制度
2014，萬科還提出了項目領投和跟投制度，要求單個項目的管理團隊和公司管理層都需要用自有資金與公司共同投資房產開發(fā)項目，從而將項目經營、管理與管理團隊的利益進行進一步捆綁。
4、事業(yè)合伙人制度
2014年，萬科的事業(yè)合伙人制度，就是在“經濟利潤獎金制度”基礎上，提高這部分集體獎金的杠桿倍數(shù)，形成了資金池，并將集體獎金滾存下來委托第三方（實為萬科控股的“盈安”財務顧問企業(yè)）利用信托計劃購買萬科A股股票，將管理層與公司利益進行更深層次的捆綁。同時在項目跟投的基礎上發(fā)展事業(yè)跟投，從而實現(xiàn)真正意義上的事業(yè)合伙人制度。
二、事業(yè)合伙人制度的成與敗
1、實施事業(yè)合伙人制度的根源
應當說，萬科歷次員工激勵雖然也為萬科的發(fā)展提供了動力，但是也造成了一系列的問題，例如股權激勵計劃的行權失敗、高管離職等。所以，萬科的核心管理層為了彌補兩次股權激勵制度帶來的損失、解決職業(yè)經理人的激勵問題、更進一步的實現(xiàn)公司的內部人控制權而推動并不斷強化事業(yè)合伙人制度的內容。
回顧了事業(yè)合伙人制度的前世今生，讀者會發(fā)現(xiàn)其本質就是通過將現(xiàn)金鼓勵轉化為股權激勵，同時釋放房地產項目部分利潤以進一步將企業(yè)、項目的利益與事業(yè)合伙人捆綁在一起。歸根結底，就是為了在與企業(yè)管理團隊共擔風險的同時實現(xiàn)收益最大化，同時將利益捆綁在萬科的股票上。筆者雖無緣得見相關內部激勵協(xié)議，但深信一定存在離職后股票與錢財兩空的結局，更有甚者，應該存在一致投票權的協(xié)議以進一步實現(xiàn)管理層對公司的控制。
2、實施事業(yè)合伙人制度的效益
事業(yè)合伙人制度的推行帶來的收益是巨大的，在彌補了前兩次股權激勵的造成損失后，萬科的營業(yè)收入也實現(xiàn)了持續(xù)穩(wěn)定的增長，即使是在萬科大股東之間發(fā)生控制權之爭的2016年，萬科的銷售金額仍然創(chuàng)造了歷史新高，突破3000億元大關，同比增長39.5%，營業(yè)收入實現(xiàn)同比增長23%的業(yè)績。
那么，是否事業(yè)合伙人制度不存在任何問題呢？
顯然不是，我們只要追根溯源，查找事業(yè)合伙人制度設立的初衷，即可探知一二。
3、實施事業(yè)合伙人制度產生的隱患
前兩次股權激勵方案實施失敗，造成了股權的進一步稀釋和分散，股權結構的分散化容易造成企業(yè)惡意并購出現(xiàn)，寶能系收購一案就是現(xiàn)實的例子。
同時，從事業(yè)合伙人的本質大家也可看到，其實最終公司管理層與項目管理層的利益都綁定到公司的股票，而這部分員工持股所代表的利益是掌握在萬科的核心管理層的手中，萬科已經屬于較為明顯的內部人控制。
管理層把控企業(yè)，甚至可能與大股東利益產生較大沖突，都不利于企業(yè)長久的發(fā)展。包括萬科運用較大杠桿倍數(shù)來放大管理層集體獎金的行為，都為萬科資金安全、股權結構穩(wěn)定等埋下了隱形炸彈。
值得一提的是，自深鐵入駐萬科，國有層面要求萬科停止該類杠桿操作，從實質上一定程度抑制了管理層控制力和資金池放大效應，有利于萬科整體的平穩(wěn)發(fā)展。
