第14課 系統(tǒng)效率：小米的效率革命
第14講筆記：
做產(chǎn)品是建設(shè)一套系統(tǒng)能力，提供并保障確定性，而效率則是這個系統(tǒng)能力的一個核心指標(biāo)。
1.? 小米的護(hù)城河是效率
雷軍說過：“互聯(lián)網(wǎng)思維里最關(guān)鍵的是兩個點：第一是用戶體驗，第二是效率。”他還說過：“小米真正的護(hù)城河是效率，而小米真正要做的就是效率革命?！?/p>
2.? 三浪并發(fā)，推動小米崛起
2010年他們最先搭起的是小米社區(qū)，聚集了一批手機(jī)的發(fā)燒友，然后在社區(qū)以互動的方式做出了MIUI操作系統(tǒng)。在MIUI發(fā)布之后，小米繼續(xù)采用它的參與感大法，推出了小米手機(jī)、小米網(wǎng)電商。
上述舉措利用的是“個人效率”，用雷軍自己的話來講：一方面，互聯(lián)網(wǎng)把人數(shù)字化了，把每個人的工作成果全都數(shù)字化了。
所以每個人每天都可以看到自己的數(shù)字，數(shù)字自然會對人產(chǎn)生壓力。員工每天一看自己的數(shù)字，就得給自己一個判斷。另一方面，小米打造了一個全員面對用戶的組織結(jié)構(gòu)，接受來自用戶的壓力。
2011年，小米推出第一款手機(jī)。為什么雷軍會有這么大的勇氣，賭上他所有的一切？一次只推一款主力機(jī)型，而不是多做幾款手機(jī)，降低他的失敗概率？這和他以效率為核心的價值觀是一脈相承的。雷軍的評估是，很多公司的研發(fā)成本高，是因為要開發(fā)將近100個型號的產(chǎn)品。小米是把幾乎所有的資源砸在一兩個型號上，用這一兩個型號賣到一個很大的規(guī)模。
我們再回到2011年、2012年，用“點線面體”的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)來看這件事情。2011年到2012年這個時間節(jié)點，是一個三浪并發(fā)的時刻，智能手機(jī)大換代、消費(fèi)升級、網(wǎng)紅電商的流量紅利。
產(chǎn)品的新需求、用戶的變化、流量的變化，這三個時代級的紅利一起撐起了小米手機(jī)。
3.? 小米2017快速逆轉(zhuǎn)的法門，還是效率
先不談小米怎么逆轉(zhuǎn)，先來談?wù)劄槭裁磛ivo和OPPO這兩年勝出了，明面的原因至少包括兩條：
第一，vivo和OPPO的用戶體驗很好， 它們的OS做得非常好。
第二，它們用的是明星代言的流量模式，從電視上拿到了新流量。
小米遇到的問題，首先就是流量不夠了，在這之前小米銷售純粹依靠互聯(lián)網(wǎng)流量、靠雷軍代言的單一模式，但后期乏力?；ヂ?lián)網(wǎng)的戰(zhàn)爭就是產(chǎn)品和流量。你的產(chǎn)品夠不夠硬？你從哪里拿流量？
OPPO和vivo顯然沒什么互聯(lián)網(wǎng)思維的包袱，就是遵從生意的本質(zhì)，哪有流量就去哪堵用戶。所以O(shè)PPO、vivo快速做了渠道下沉，沉到了中國六七級市場——縣和鎮(zhèn)的級別，在全國開了超過60萬家專賣店。這個時間窗口，小米一心一意專注在線上，錯過了縣、鄉(xiāng)市場的線下?lián)Q機(jī)潮。 這是兩家銷量拉開差距的一個本質(zhì)原因。
從整個中國的商業(yè)格局來看，電商其實只占商品零售總額的10%。到今天，其實90%的人還是在線下買東西。
在這之前小米打的是互聯(lián)網(wǎng)思維，主要依靠小米官網(wǎng)，同時向京東、天貓這一類的主流電商供貨。
在這之后，它開始啟動了小米之家線下店，然后通過電商磨煉出來的大數(shù)據(jù)，支持線下零售做高效率的決策。目前，小米的線下零售做到了27萬的坪效（零售賣場每坪面積所產(chǎn)生的營業(yè)額），排在全球第二，并且小米還打算開1000個小米之家。
4.? 利用個人流量，快速拓展小米小店
我想再說一個小米零售的創(chuàng)新——小米小店。
小米之家是開在一、二、三級城市，而小米小店是只開在縣和鎮(zhèn)這兩級，任何個人都可以申請做小米小店的店主。
? ? 小米利用它的大數(shù)據(jù)來做審核，比如這個人必須得這個縣和鎮(zhèn)的地理位置上生活，根據(jù)手機(jī)定位的活動區(qū)域可以做判斷。
? ? 便捷的審核后，小米小店就能快速集聚大量的店主，他們很容易就可以把店開起來。
? ? 接著這些小米小店的店主，就用自己的模式來拓展流量。
產(chǎn)品的競爭其實就是產(chǎn)品加流量的競爭，小米利用了大量的個人流量，把它們變成小米小店來拓展流量。小米小店是在幾乎沒有人知道的情況下，用不到一年的時間開了20萬家。小米的計劃是開到100萬家。這就是小米的策略，用非常快的速度開100萬個小米小店，以此來對壘OPPO、vivo的60萬家實體店。
雷軍打OPPO、vivo這仗和周鴻祎打瑞星方法有點像，都是在用整個“面”來打一個“點”。現(xiàn)在小米和當(dāng)年的360有點像，都成為了搭建一個三級火箭的模式。
小米的三級火箭模式是：
一級火箭：小米手機(jī)，也是頭部流量。我們都知道一級火箭是不掙錢的，所以小米手機(jī)的利潤極其低。
二級火箭：小米手機(jī)拉動的立體化零售渠道（線上/線下，小米之家，小米小店等等）
三級火箭：未來MIUI、小米云等互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，才真正支撐起小米的利潤以及它的智能化未來。
OPPO和vivo當(dāng)然是非常強(qiáng)悍的“點”，但是小米是用了幾個“面”，建立起了一個復(fù)雜的“體”來打這個“點”，并且?guī)讉€“面”彼此借力。這個戰(zhàn)術(shù)有非常強(qiáng)的周轉(zhuǎn)空間。
本講小結(jié)：
第一，小米打OPPO和vivo，看上去是手機(jī)的產(chǎn)品戰(zhàn)爭，但實際上背后是它們的效率之爭。
小米展現(xiàn)的至少是兩方面的效率：一個是小米組織里個人的特殊效率；另外一個是小米系統(tǒng)性地搭建了智能效率。
第二，當(dāng)你決定要做一個產(chǎn)品，準(zhǔn)備搭建自己的系統(tǒng)能力時，你先問自己一句“我應(yīng)該從哪個點來建立我系統(tǒng)性的效率優(yōu)勢？”因為沒有效率優(yōu)勢，這個系統(tǒng)是一個沒有競爭力的系統(tǒng)。
關(guān)于效率，我推薦一個衛(wèi)哲的演講，你可以在得到搜索“衛(wèi)哲”，查看李翔知識內(nèi)參轉(zhuǎn)述的《衛(wèi)哲：五個方面提高效率》來了解。
再次強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的存在就是社會效率分工的產(chǎn)物，天下武功唯快不破。
第14講心得：
小米小店的概念很好，感覺戰(zhàn)略方向也是對的，全民皆兵，農(nóng)村包圍城市。但是線下的水極深，在具體實操過程匯中，如何管理整個價值鏈，如何處理跟KA大連鎖渠道，國代渠道的關(guān)系，如何經(jīng)營跟小店店主的關(guān)系，又是另外一回事。20萬目前看起來擴(kuò)張的很快，但現(xiàn)在其實也是一個實驗階段，管理不好，經(jīng)營不好，很有可能之后迅速凋敝。單靠米粉的情懷支撐不了太久。不過之上我說的也還是一個能否運(yùn)維一個有效率的系統(tǒng)能力問題。
