最近接觸了一些做扶貧工作的伙伴，在交流中發(fā)現(xiàn)，扶貧工作中最大的難題是解決貧困戶的“等靠要”思想?？梢哉f“貧困不從自身找原因，脫貧不從自身找發(fā)展，扶貧過于依賴政府部門，沒有激發(fā)自身的脫貧積極性，沒有形成“我要脫貧”的意識”，影響了脫貧工作的可持續(xù)效果。
突然想到，其實(shí)在商業(yè)組織中這種情況也并不鮮見。
記得曾經(jīng)看過一位老板在公司內(nèi)部發(fā)的公開信，主旨就是要求干部員工改變“等靠要”思想，堅(jiān)持以客戶為導(dǎo)向，提升責(zé)任心和擔(dān)當(dāng)意識。
來說說我在不同項(xiàng)目中觀察到的一些現(xiàn)象：
等
我理解“等”，并不單純指凡事拖延，更多的表現(xiàn)為不愿擔(dān)責(zé)、顧忌太多。這種現(xiàn)象在很多組織中非常普遍，常見的現(xiàn)象包括：
l開會一定要等別人先發(fā)言，別人不說我絕對不說。不僅遇到不確定的情況不發(fā)言，即便意見很明確，也不會主動發(fā)言，因?yàn)槲覀兿嘈艧o論什么問題，團(tuán)隊(duì)中一定會有人主動發(fā)表意見，我們只需要附和就好了。這樣即不會顯得意見太LOW，也不會因?yàn)檫^早表態(tài)引起大家的注意；
l如果領(lǐng)導(dǎo)非要指定我發(fā)言，那一定會按照“大家都很努力，略有一些瑕疵，可以包容”的套路進(jìn)行，絕不輕易得罪，避免同袍之間傷害感情，反正領(lǐng)導(dǎo)看不過去肯定會說的，不在乎我多說那一句；
l會議發(fā)言時，說的方法都是過去做過的，或者正在做的，很少主動提出來愿意做哪些嘗試；
l反饋別人提出的問題時，一定會用絕大部分時間解釋做過什么，剩下留點(diǎn)時間強(qiáng)調(diào)請大家支持。發(fā)言一定面面俱到，就是沒有具體的時間、措施和改善后的結(jié)果；
l工作中執(zhí)行力很強(qiáng)，但前提是領(lǐng)導(dǎo)明確要求我做的我才做，如果領(lǐng)導(dǎo)沒有明確的指示，那我們絕對不動；
l如果公司推行新的政策，也一定要把踐行的機(jī)會讓給別人，絕對不能主動承擔(dān)風(fēng)險，因?yàn)榘踩堑谝晃坏模?/p>
l遇到問題，先不忙著解決，先要分清責(zé)任，責(zé)任分不清楚，問題就不歸我管；
l凡事要走流程，哪怕這個流程明顯已經(jīng)不符合當(dāng)前市場要求了，也要嚴(yán)格按照流程先走一遍再說；
l聽到好想法、好思路，首先想的是領(lǐng)導(dǎo)有沒有這個意思？如果過去沒有這個先例，那這事一定要慎重，輕意不能辦；
l明明知道有些事對公司目標(biāo)達(dá)成有好處，但和我的KPI關(guān)聯(lián)不大，那一定優(yōu)先考慮部門的KPI指標(biāo)，有空的時候或者領(lǐng)導(dǎo)催促的時候再考慮這些事的推進(jìn)；
可以說，“等”的思想，拖延了組織效率。很多好的想法、員工的積極狀態(tài)，在這種“等”的過程中消磨殆盡。最終組織體系越來越官僚化，干部越來越不敢擔(dān)責(zé)，員工越來越消極。
靠
從我接觸的項(xiàng)目來看”靠“，也在組織中有明顯的表象。尤其在組織轉(zhuǎn)型初期，這種情況非常明顯。
l談到變革，人們會強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)首先要給一個明確的指示。聽起來好像沒問題，但在轉(zhuǎn)型期間幾乎所有人都不知道答案的情況下，指望別人給一個目標(biāo)，不如大家一起找到一條出路更有意義；
l談到組織抱怨很多，一直認(rèn)為別人不能做出改變是變革失敗的主要原因。腦海里最大的執(zhí)念就是組織變革成功首先是其它部門做出改變；
l一直以來，有一種潮流是說公司所有的問題都是老板的，老板決策能力不佳、眼高手低、洞察力差、市場感覺不行、管理水平低，導(dǎo)致了公司存在各種各樣的問題?？捎幸稽c(diǎn)沒有想過，如果所有的問題都要靠老板能力提升來解決，那公司恐怕短期內(nèi)沒有啥希望了；
l總是強(qiáng)調(diào)別人的執(zhí)行力不夠，經(jīng)常說要加強(qiáng)執(zhí)行力，其實(shí)是希望別人做出改變；
l“這事已經(jīng)我向領(lǐng)導(dǎo)匯報了…….”后面半句話，要么是領(lǐng)導(dǎo)沒有給結(jié)論，要么聽由領(lǐng)導(dǎo)決定應(yīng)該怎么做。聽起來很服從領(lǐng)導(dǎo)，但實(shí)際上卻不經(jīng)意間暗示給大家，決策權(quán)在領(lǐng)導(dǎo)手里，做不做，做成什么樣都是他的決策造成的；
l總是覺得，我們有很多人脈資源，他們在關(guān)鍵時刻可以幫助我們的。卻沒意識到人家想著我的原因，并不是和我們很熟，而是我們能夠幫助他人創(chuàng)造價值，一旦這種價值缺失，很可能就是“人走茶涼”了；
l我們該做的都做過了，再不行就是領(lǐng)導(dǎo)能力的問題了，后面的事情與我們無關(guān)了;
“靠”的核心表象，就是總是希望依賴他人的改變，使組織獲得更多的改善，卻很少考慮自己可以做出哪些努力。
要
我曾經(jīng)在很多場合問過管理者，出現(xiàn)問題了先找什么原因呢？大多數(shù)回答是“先找主觀，再找客觀”，但實(shí)際工作中，卻往往是反著的。出了問題，首先會找客觀原因。比如，條件不滿足導(dǎo)致的、設(shè)備老舊導(dǎo)致的、人員流失造成的、別的部門沒有保質(zhì)保量完成，所以影響了部門的績效等等。
所以經(jīng)常會有以下的表象：
l領(lǐng)導(dǎo)要先給政策，我們才能行動；
l抱怨客戶給的資源和機(jī)會少，很少思考商業(yè)中真正的確定性，就是來自用戶的需求反饋，要依靠自己的產(chǎn)品和服務(wù)贏得尊重；
l總是強(qiáng)調(diào)其它部門交付的內(nèi)容不合格，卻不思考自己做什么可以幫助改善；
l以“努力為導(dǎo)向”，總是強(qiáng)調(diào)自己和部門做出了很多努力，卻沒有獲得回報，卻忽略了商業(yè)組織是以“結(jié)果達(dá)成為衡量標(biāo)準(zhǔn)”的基本原則；
l總是期待大領(lǐng)導(dǎo)、大客戶背書，花在說服別人支持自己的時間，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于打造極致產(chǎn)品的時間；
l日常工作中注重形式大于注重內(nèi)容，凡事更關(guān)心層級、面子，卻不關(guān)注核心任務(wù)與關(guān)鍵結(jié)果；
分析來看，造成團(tuán)隊(duì)“等靠要”的原因有很多，大多是長期以來管理風(fēng)格、組織文化等方面的原因，當(dāng)組織快速和穩(wěn)定發(fā)展時期，這種種情境會被掩蓋在成績背后，一旦公司業(yè)績出現(xiàn)下滑，危機(jī)意識增強(qiáng)，這些情境會暴露出來，成為組織中的一種痛。
破除團(tuán)隊(duì)中的“等靠要"思想，首先要有一套強(qiáng)大的以經(jīng)營為導(dǎo)向的管理風(fēng)格，自始至終經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)價值觀都在貫徹以“以結(jié)果為導(dǎo)向”，追求獲得結(jié)果的最直接路徑，并形成以下統(tǒng)一的認(rèn)知：
“我們的價值來自于我們創(chuàng)造的價值，不是別人的施舍。我們的價值來源于自身的主動追求和努力，固然當(dāng)下的時代具有很強(qiáng)的不確定性，但這更需要我們把可以確定化內(nèi)容做好，以結(jié)果為導(dǎo)向，以客戶為導(dǎo)向，把過程做到極致。”
最終一定會有一個好的成果。（全文完）
