? 薦 語

我們驚嘆于小米的迅速崛起，阿里帝國的快速擴張，也好奇是什么讓谷歌在波詭云譎的競爭市場里始終走得穩(wěn)健從容。其實，不管是小米、阿里還是谷歌、Uber、Airbnb，它們的成長都離不開指數(shù)化自己的組織。

指數(shù)型組織是面向互聯(lián)網(wǎng)社會和共享經(jīng)濟時代的組織范式，它將顛覆傳統(tǒng)的產(chǎn)權(quán)意識和科層制框架，以更靈活、更精簡、更具創(chuàng)業(yè)精神的組織形式高效整合全球的資源并實現(xiàn)急速的增長。那么，指數(shù)型組織會在整體經(jīng)濟中造成多深的影響？

《指數(shù)型組織》是一本指數(shù)級時代企業(yè)行動手冊。奇點大學創(chuàng)始執(zhí)行理事薩利姆·伊斯梅爾在書中將會告訴你關(guān)于指數(shù)型組織主題的任何內(nèi)容：首先快來了解指數(shù)型組織的11大屬性；其次如果你想創(chuàng)業(yè)，那么12個創(chuàng)立指數(shù)型組織的步驟足夠你步步為營；第三，如果你身處傳統(tǒng)企業(yè)職場，迫切想改變，那就看看如何把傳統(tǒng)組織打造為指數(shù)型組織的方法吧，不論小公司還是巨無霸，作者都有獨到的建議！

? ? 解 讀 目 錄

一、指數(shù)型組織的前世今生

* 顛覆一切的信息技術(shù)

* 線性的諾基亞VS指數(shù)的谷歌

二、指數(shù)型組織的11個屬性

* MTP：指數(shù)型組織最重要的屬性

* 指數(shù)型組織的5大外部屬性 （SCALE）

* 指數(shù)型組織的5大內(nèi)部屬性（IDEAS）

* 指數(shù)型組織形成的9大驅(qū)動因素

三、如何創(chuàng)建指數(shù)型組織

* 創(chuàng)建指數(shù)型組織的關(guān)鍵步驟

* 中型公司如何獲得指數(shù)級成長

* 大型公司向指數(shù)型組織靠攏的4大策略

四、 結(jié)語

? 精 華 解 讀

指數(shù)型組織的前世今生

世界500強作為企業(yè)界的指示標，1920年的時候，它們的平均壽命是67歲，在2015年它們變得年輕異常，平均壽命只有12歲。這就意味著，那些曾經(jīng)的老牌大公司逐漸被新興公司取代，其間的根本原因在于傳統(tǒng)的線性思維被指數(shù)型思維打得一敗涂地。

? 顛覆一切的信息技術(shù)

20世紀80年代早期，手機既笨重又昂貴，著名的咨詢公司麥肯錫預測在2000年之前，移動電話的使用量不會超過100萬部，所以它建議美國電話電報公司不要進入移動電話行業(yè)。但實際上，2000年時手機數(shù)量達到了一億部，麥肯錫被狠狠地打臉，它的預測出現(xiàn)了99%的差錯，這也導致美國電話電報公司錯失了信息時代最重要的機會。

無獨有偶，3D打印、生物技術(shù)等領(lǐng)域都發(fā)生過類似“謬以千里”的預測。歸根結(jié)底，不過是這些領(lǐng)域的專家總是以線性的方式進行推測，毫不顧及正在“信息化”的一切，信息化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展早已以指數(shù)型的方式增長了。諾基亞和谷歌的命運正是對這一現(xiàn)象最好的詮釋。

? 線性的諾基亞VS指數(shù)的谷歌

諾基亞預測未來是智能手機的天下，為了能在未來智能手機的決戰(zhàn)中掌握主動權(quán)，諾基亞提前布局，它們認為智能手機的決戰(zhàn)一定在地圖領(lǐng)域，于是斥資81億美元收購了當時最好的地圖公司——Navteq。Navteq耗費巨大財力在街道兩邊埋了大量的傳感器，以獲取街道信息。它的競爭對手谷歌卻以11億美元買下了Waze，一家毫不起眼的地圖界的小公司W(wǎng)aze，它的策略是利用其用戶手機上的GPS傳感器來獲取交通信息，因為用戶手機的暴增，短短兩年內(nèi)，Waze的交通數(shù)據(jù)量就趕上了Navteq，四年之后更是Navteq的10倍以上，但成本卻為零?？梢姡琋avteq是線性思考的經(jīng)典范例，Waze則是指數(shù)型思考的典型代表。

指數(shù)型思維最經(jīng)典的理論當數(shù)“摩爾定律”。就是集成電路上可容納的元器件的數(shù)目，約每隔18-24個月便會增加一倍，性能也將提升一倍。這樣每一次更新就是一種指數(shù)級的累積，類似于數(shù)學的冪次曲線。

指數(shù)型組織的11個屬性

雖然指數(shù)型組織有11個屬性，但并不是每一個指數(shù)型組織都具備全部屬性，但其具備的屬性越多，擴張速度就可能越快。

?? MTP：指數(shù)型組織最重要的屬性

指數(shù)型組織都有一個共同點：他們都有一個崇高而熱切的目標。M代表宏大，T代表變革，P代表目標。足夠鼓舞人心的MTP，本身就是一種競爭優(yōu)勢，它會鼓勵人們創(chuàng)造出自身的社區(qū)、群體和文化。如果一家公司的眼界很窄，那它就不太可能會追求能實現(xiàn)高速增長的商業(yè)戰(zhàn)略。

谷歌的口號是“管理全世界的信息”，Quirky的理想是“讓發(fā)明觸手可及”，樊登讀書會的使命是“幫助3億國人養(yǎng)成閱讀習慣”······強有力的MTP會給先行者帶來特別有有效的幫助，能夠站在一個品類的制高點。另外，MTP并不是任務宣言，而是都在說它想要實現(xiàn)什么。它們的目的是吸引組織內(nèi)部和外部的人，抓住他們的心靈和思想，帶動大量的人員和你一起去做這個偉大的事業(yè)。其實，在我們創(chuàng)業(yè)時候的發(fā)心很重要，你想為這個世界帶來一些什么樣的變化，把這個東西用MTP的方式描述出來。它既包含了足夠的宏大，又有著變革的思想，同時是一個偉大的目標 ，它能幫助你吸引一些志同道合者和你一起推動這個目標前進。

? 指數(shù)型組織的5大外部屬性 （SCALE）

指數(shù)型組織應該有利于組織的快速擴張，為了做到這一點，它應該具備以下5個屬性：

隨需隨聘的員工（Staff on Demand）

社群與大眾（Community&Crowd）

算法（Algorithms）

杠桿資產(chǎn)（Leveraged Assets）

參與（Engagement）

外部屬性1：隨需隨聘的員工，取代傳統(tǒng)的崗位聘任制

對任何指數(shù)型組織而言，隨需解聘的員工是在快速變化的世界中實現(xiàn)快速、多功能和靈活性的必要特征。事實上，無論你的員工多么有天賦，其中大多數(shù)人很有可能迅速過時，并失去競爭力，且成本高昂。對時下公司而言，擁有永久性的員工充斥著越來越多的風險。而外部的臨時勞動力可以保持更新，以填補專業(yè)能力的空缺，降低用人成本。

案 例

掌閱電子書，需要將大量的紙質(zhì)書轉(zhuǎn)化為電子書，如果招聘專職員工來做，勢必花費巨大。掌閱的解決辦法就是建立一個工作平臺，雇傭兼職大學生來做，如果作品審核合格，掌閱就會打款給他，這樣既保證了質(zhì)量，同時也節(jié)省了成本。

外部屬性2：社群與大眾，把一大群充滿熱情的專業(yè)技能愛好者組成社群

克里斯·安德森在2007年組建了一個DIY無人機的社群，在這個社群里邊，所有的人都在上傳無人機的設計方案，測評各種無人機的參數(shù)。這些大眾都是無人機的狂熱粉絲，并不是公司聘請的專業(yè)人員，但他們卻創(chuàng)造了驚人的成績。怎么樣才能實現(xiàn)這個效果呢？一般而言，圍繞指數(shù)型組織建立一個社群需要經(jīng)歷以下三個步驟：

1、利用MTP來吸引早期成員參與：MTP是將成員吸引到軌道上的一股強大的力量。特斯拉、TED等均是個中翹楚。

2、培育社群：培育的要點包括傾聽和反饋。

3、創(chuàng)建一個平等參與和自動化的平臺：如Airbnb的房東和用戶會都會填寫評價表格。

外部屬性3：算法，獲取海量的數(shù)據(jù)

當阿爾法狗一統(tǒng)圍棋界的江湖時，其絕招自然是深度學習的算法?？梢哉f當今世界的發(fā)展很大程度上要依賴算法，優(yōu)步也好，Airbnb也好，其快速增長的最大功臣當屬算法。所謂算法即HVVBH，即首先收集數(shù)據(jù)；再組織這些數(shù)據(jù)；然后開始應用這些數(shù)據(jù)，從中找出關(guān)鍵點，歸納潮流風向；最后釋放這些數(shù)據(jù)，讓它變成一個平臺，利用開放數(shù)據(jù)，開發(fā)出有價值的服務和新的功能。

外部屬性4：杠桿資產(chǎn)，取代實體資產(chǎn)

優(yōu)步并沒有自己的車，但是它可以通過平臺讓全世界的車為它賺錢；Airbnb并沒有自己的房間，但它可以通過平臺讓家家戶戶把多余的房間貢獻出來，這就是杠桿資產(chǎn)。所以任何一個指數(shù)型組織最重要的東西，都不是實體資產(chǎn)，而是數(shù)據(jù)。其他的都可以通過外包或杠桿資產(chǎn)來實現(xiàn)。

現(xiàn)今的信息時代，讓很多公司能隨時隨地使用實體資產(chǎn)，而不需要擁有它們。這樣就就降低了原料的邊際成本，同時省去了管理資產(chǎn)的麻煩，使公司保持在各個方面的靈活性。

外部屬性5：參與，采取巧妙的方法讓用戶參與進來

在所有的外部屬性當中，一定要在界面上去鼓勵大家參與。在適當?shù)那闆r下，參與會創(chuàng)造出超大范圍的網(wǎng)絡效應和積極的反饋回路，從而提高用戶的忠誠度，或?qū)⒋蟊娹D(zhuǎn)變成社群，還可以借助市場的宣傳力量等。

? 指數(shù)型組織的5大內(nèi)部屬性（IDEAS）

在運用SCALE五大外部屬性時，組織產(chǎn)出會激增，而這就要求指數(shù)型組織的內(nèi)部控制機制必須得到仔細而高效的管理。

用戶界面（Interface）

儀表盤（Dashboards）

實驗（Experimentation）

自治（Autonomy）

社交技術(shù)（Social Technologyies）

內(nèi)部屬性1：用戶界面

用戶界面是指指數(shù)型組織連接和管理SCALE外部屬性的過濾和匹配過程。良好的用戶界面，是組織擴張的重要條件。在我們的生活中，優(yōu)步、淘寶、大眾點評等用戶界面都非常友好，操作簡單便捷。同時它還有助于管理“富足”，由于外部屬性所產(chǎn)生的數(shù)量龐大的產(chǎn)出，這就意味著用戶界面需要過濾和匹配，評價、排序和打分。

內(nèi)部屬性2：儀表盤

指數(shù)型組織能夠獲得大量來自顧客和員工的數(shù)據(jù)，需要一種新的方法來衡量和管理組織。而實時顯示關(guān)鍵指標信息的儀表盤，能夠讓組織內(nèi)部的每一個人都能了解關(guān)鍵信息。這就需要在公司的運營中嵌入度量指標，并進行實時跟蹤。

內(nèi)部屬性3：實驗，通過實驗實現(xiàn)快速迭代

扎克伯格認為“最大的風險就是不承擔任何風險”，持續(xù)不斷地實驗是如今唯一可行的降低風險的方法。無論在何種行業(yè)和組織中，經(jīng)過適當篩選的、許多自下而上的創(chuàng)意，總是比自上而下的思維方式更為優(yōu)秀。在理想的情況下，指數(shù)型組織應該是雙管齊下，即創(chuàng)意自下而上產(chǎn)生，而支持則是自上而下。

? 案 例

Adobe Systems 公司曾經(jīng)推出創(chuàng)新工作坊，報名的員工會獲得創(chuàng)業(yè)指南和相應的創(chuàng)業(yè)基金，員工同時會得到45天的時間對自己的創(chuàng)新想法進行實驗和驗證。這一方法激發(fā)了Adobe Systems的實驗精神，公司能夠以系統(tǒng)化且具有可比性的方法，發(fā)現(xiàn)并實現(xiàn)有前途的創(chuàng)意和想法。

內(nèi)部屬性4：自治

在遵循MTP的情況下，實現(xiàn)員工高度自治，這種組織風格可以創(chuàng)造社交化、開放和信賴的文化，帶來了更愉悅的員工團隊。要實行員工自治，就要求要有偉大的愿景，及時反饋的能力以及每天儀表盤上的OKR數(shù)據(jù)展示。

內(nèi)部屬性5：社交技術(shù)

社交技術(shù)由7個關(guān)鍵元素組成：社交對象、活動流、任務管理、文件共享、遠程交流、虛擬世界、情感感應。在實現(xiàn)這些元素后，我們就能創(chuàng)造出透明性和連通性，降低組織的信息延遲，而后者是至關(guān)重要的。其終極目標就是高德納提出的零延遲企業(yè)（zero latency enterprise），即構(gòu)思、接受和實現(xiàn)三者之間不浪費任何時間的公司。實現(xiàn)更快的對話、更短的決策周期、更快的學習能力、還有更穩(wěn)定的團隊，產(chǎn)生極高的投資回報率。

? 指數(shù)型組織形成的9大驅(qū)動因素

指數(shù)型組織不僅能帶來極大的競爭優(yōu)勢，也是“先到先得”的，誰都不想錯過這個好機會。它不是哪個天才的憑空想象，而是在多種要素的共同作用下進化而來，其中有九大重要的驅(qū)動因素。

因素1：信息讓一切變得越來越快

放眼四周，由摩爾定律和其他誕生于數(shù)字世界的基本力量創(chuàng)造出來的全新信息范式正在加速產(chǎn)品、公司和產(chǎn)業(yè)的新陳代謝。在一個又一個行業(yè)里，產(chǎn)品和服務的開發(fā)周期正在不斷縮短。

互聯(lián)網(wǎng)將這種令人震驚的變化速度展現(xiàn)得淋漓盡致?，F(xiàn)在許多產(chǎn)品都會以未完成版和測試版姿態(tài)提前發(fā)布，目的就是盡早地收集用戶數(shù)據(jù)，確定該如何“完成”這一產(chǎn)品?！皵?shù)字化”正在從根本上改變許多領(lǐng)域的競爭格局，從意想不到的地方帶來了新的玩家。在某些國家，銀行正在涉足旅游業(yè)務。我們也看到不少旅游公司轉(zhuǎn)向保險業(yè)，零售商轉(zhuǎn)向媒體。其結(jié)果就是，無論你身處什么行業(yè)，都可能遇到前所未見的新競爭對手。

因素2：“去貨幣化”勢不可擋

互聯(lián)網(wǎng)在過去10 年里最重要、卻最不為人所知的一大成就就是，它將市場營銷和銷售的邊際成本降到了近乎為零的地步。在談及以信息為基礎(chǔ)或運用信息的領(lǐng)域時，這一優(yōu)勢就一目了然了。

? 案 例

Uber的車隊里增加一輛車和一名司機的成本基本為零。同樣的道理，Quirky能以基本為零的成本找到下一個消費類產(chǎn)品。即便是在傳統(tǒng)高資本支出的行業(yè)里，指數(shù)型組織也能憑借接近100%可變成本擴張自己的業(yè)務。

因素3：“顛覆”已成創(chuàng)新常態(tài)

誠如史蒂夫· 福布斯所言：“你要么顛覆自己，要么等別人將你毀滅。”這句話適用于每一個市場、地區(qū)和產(chǎn)業(yè)。我們在無人機、DNA 測序、3D 打印、傳感器、機器人和比特幣等領(lǐng)域看到了這樣的變革。在這些行業(yè)的顛覆式創(chuàng)新中都有一些固定步驟：

領(lǐng)域（或技術(shù)）信息化

成本以指數(shù)速度降低，獲取的難度也因去貨幣化而降低

業(yè)余愛好者聚在一起組成開源社群

帶來新的技術(shù)組合和混合學科

推出品質(zhì)提高、價格降低好幾個數(shù)量級的新產(chǎn)品和服務

現(xiàn)狀被顛覆（該領(lǐng)域朝信息化發(fā)展）

因素4：“專家”不再值得信賴

歷史告訴我們，最好的發(fā)明或解決方案幾乎都不是出自專家之手；它們基本上來自那些并非業(yè)內(nèi)專家，卻有著新鮮觀念的人。

? 案 例

休利特基金會在 2012 年贊助了一場比賽，目標是開發(fā)一款算法，對學生的作文進行自動評分。最有趣的是，在勝利者當中，沒有一人在此前有過任何自然語言處理的經(jīng)驗。盡管如此，他們還是擊敗了那些擁有數(shù)十年自然語言處理經(jīng)驗頭銜的專家。

因素5：“5年計劃”過時了

大型公司的一大特征就是都有戰(zhàn)略部門，負責制訂和發(fā)布5 年計劃。在幾十年前，制訂這樣長遠的計劃還是可行的。然而，在指數(shù)型的世界里，5年計劃簡直就是笑話。

未來的變化速度實在太快，超前思考很容易會產(chǎn)生錯誤的預期。在指數(shù)型組織的世界里，目標勝于戰(zhàn)略，執(zhí)行勝于計劃。將5 年計劃換成實時性較強的新元素可能會帶來一些不安，但也同時令人振奮，這種勇于進取的心態(tài)會帶來驚人的回報。

因素6：小公司的優(yōu)勢更大

小型團隊的一項關(guān)鍵優(yōu)勢在于，它能承受的風險要比大型團隊高得多。而且在信息化的世界里，小公司也能通過平臺達到與大公司相同的高度。在眼下乃至不遠的將來，公司的適應力和敏捷程度的重要性會逐漸超過大小和規(guī)模。

? 案 例

靈活運用用戶原有資產(chǎn)的Airbnb，它現(xiàn)在的價值已經(jīng)超過了全世界凱悅連鎖酒店的總和。當凱悅擁有549處房產(chǎn)和4.5萬名員工時，Airbnb卻只有1324名員工。

因素7：“租賃”取代“擁有”

以低成本獲取技術(shù)和工具，這是讓世界各地的個人和小型團隊獲得發(fā)展動力的一項重要機制。這也就意味著任何個人或小型團隊都可以通過租借設備，從而獲得與財大氣粗的老牌公司一樣的制造能力。“租賃”而非“擁有”的哲學是構(gòu)成指數(shù)型組織的敏捷性和靈活性，并繼而帶來成功的主要因素。

因素8：“信賴”勝于“控制”，“開放”勝于“封閉”

傳統(tǒng)組織大多采用控制和封閉的框架，公司往往要在管理層和團隊之間漫長的反饋回路上浪費大量資源，不得不進行監(jiān)督和干涉。在過去的幾年里，一批全新的協(xié)作工具的出現(xiàn)讓組織能在無監(jiān)督、全員工自我管理的情況下，管控一支小團隊。指數(shù)型組織正在逐步掌握這些能力，他們通過實時跟蹤數(shù)據(jù)來完成自我管理，并且產(chǎn)生了卓越的成效。

因素9：一切皆可測量和知曉

傳感器革命是時下正在發(fā)生的最為重要卻最不廣為人知的技術(shù)革命之一，因為有了它，我們可以了解我們想要的數(shù)據(jù)。正如飛機引擎的傳感器多達3000個，每次飛行它們都會記錄下數(shù)十億個數(shù)據(jù)點。指數(shù)型組織正從兩種角度利用這種加速趨勢：在現(xiàn)有的數(shù)據(jù)流上建立新的商業(yè)模式，或在舊的范式上添加新的數(shù)據(jù)流。

如何創(chuàng)建指數(shù)型組織

? 創(chuàng)建指數(shù)型組織的關(guān)鍵步驟

在評估一家創(chuàng)業(yè)公司的投資價值時，投資者通常會考慮以下三類主要的風險領(lǐng)域：

技術(shù)風險：是否可行？

市場風險：人們會買這個產(chǎn)品嗎？

執(zhí)行風險：這支隊伍能合格地運作嗎？

每家創(chuàng)業(yè)公司都面臨的一大挑戰(zhàn)就是找到降低這三類風險的方法，并在這個過程中找到目標問題的商業(yè)模式。而創(chuàng)建指數(shù)型組織的關(guān)鍵步驟，則可以從源頭上降低這三類風險。

第1步：選擇一個MTP。首先問自己，我想要解決的最大問題是什么，找到問題領(lǐng)域，然后構(gòu)思一個相對應的MTP，保證自己對準備攻克的問題領(lǐng)域有強烈的熱情和激情。

第2步：加入或創(chuàng)建與MTP相關(guān)的社群。無論你從事什么行業(yè)，為目標拼搏的人組成的社群，都會為相同的目標傾力投入。

第3步：建立一支團隊。在任何一家創(chuàng)業(yè)公司，初創(chuàng)團隊的慎重構(gòu)建都是性命攸關(guān)的事情。組建成功的指數(shù)型組織初創(chuàng)團隊的關(guān)鍵就在于每個人都擁有朝MTP奮發(fā)的熱情。

第4步：突破性創(chuàng)意。可以利用社群或大眾來發(fā)現(xiàn)突破性創(chuàng)意或新的實現(xiàn)模式。

第5步：建立商業(yè)模式藍圖。一旦找到了核心創(chuàng)意或突破性想法，下一步就是詳細計劃該如何讓它走向市場。

第6步：尋找商業(yè)模式。尋找新的商業(yè)模式，使它在長期戰(zhàn)略上與特定行業(yè)的關(guān)系密切的其他指數(shù)型組織合作。

第7步：建立MVP。MVP就是一種應用性質(zhì)的實驗，用來確定一個最簡單的產(chǎn)品能否闖入市場，以及能獲得怎樣的用戶反饋（同時也有助于在下一輪開發(fā)中尋找投資者）。隨后，你就可以在反饋回路中快速更新和優(yōu)化產(chǎn)品，實現(xiàn)開發(fā)路線。

第8步：驗證市場和銷售。一旦產(chǎn)品得到了目標市場的使用，那么就需要建立起客戶獲取渠道來促使新的訪問者發(fā)現(xiàn)你的產(chǎn)品。戴夫·邁克魯爾的AARRR就是一個很好的模型：

獲取（Acquisition）：用戶發(fā)現(xiàn)你的速度快嗎？（增長指標）

激活（ACtivition）：用戶的第一印象好嗎？（價值指標）

保留（Retention）：用戶會回來嗎？（價值指標）

收益（Revenue）：你如何賺錢？（價值指標）

推薦（Referral）：用戶會告訴別人嗎？（增長指標）

第9步：實現(xiàn)SCALE和IDEAS。好的指數(shù)型組織并不意味著實現(xiàn)所有11項的SCALE和IDEAS屬性。好的MTP加上三四項其他屬性，通常就足以帶來成功了。關(guān)鍵在于確定你應執(zhí)行的是哪些屬性。

第10步：塑造文化。在高速擴張的組織中，文化、MTP和社交技術(shù)就是在指數(shù)型組織的兩邊條約中保持團隊凝聚力的膠水。要做到這一點需建立OKR系統(tǒng)，然后讓團隊習慣于透明、責任、執(zhí)行、高效風格，并不斷持續(xù)深化。

第11步：定期回顧關(guān)鍵問題。在建立創(chuàng)業(yè)公司時，你需要思考8個關(guān)鍵性問題，而且要定期回顧這些問題。每一個能獲得滿意回答的問題，都會讓你一步步接近目標。

1、你的顧客是誰？

2、你解決的顧客問題是什么？

3、你的解決方案是什么？至少現(xiàn)狀改善了10倍嗎？

4、你會如何為產(chǎn)品或服務進行市場銷售？

5、你的產(chǎn)品或服務的銷售情況如何？

6、你如何利用病毒效應和凈推薦值將顧客轉(zhuǎn)變?yōu)樾麄髡?，從而降低需求的邊際成本？

7、你如何擴大客戶群體？

8、你如何將供應的邊際成本降至零。

第12步：建立和維護平臺。建立一個成功的平臺，需要以下四個步驟：

1、找出某個消費用例的“痛點” 。

2、找出生產(chǎn)者與消費者之間任何互動當中的核心價值單元或社交對象。

3、設計出一個促進這種交互的方法。

4、決定如何圍繞這一交互建立一個網(wǎng)絡。

當萬事俱備，即構(gòu)思了巧妙的MTP并具備了相應屬性，結(jié)果將會是驚人的。

? 中型公司如何獲得指數(shù)級成長

與創(chuàng)業(yè)公司不同，一家已經(jīng)存在的中型公司只能在現(xiàn)有基礎(chǔ)上向“指數(shù)型組織” 邁進，從而實現(xiàn)10倍的績效改善。對原有公司而言，解決方案必然是具體問題具體分析的：你必須從已有的東西入手，在此基礎(chǔ)上建設。換句話說，世界上并沒有什么“指數(shù)化”的通用模板。通過設定“社交編程”MTP，GitHub變成了600萬開發(fā)者的開源社區(qū)，是指數(shù)型組織中的NO.1。Coyote Logistics則致力于“提供史上最佳物流體驗” ，一舉變身美國成長最快的物流公司。

對于原有公司而言，所有的指數(shù)型組織解決方案都是量身定制的。 一般而言，將原有的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橹笖?shù)型組織需要兩個條件：

第一，是公司文化，要能夠迅速適應快速，且往往是根本性的變化。

第二，塑造一個得到董事會和高級管理層全力支持的夢想家領(lǐng)袖。要讓一家公司以令人目不暇接的速度發(fā)展、讓員工各施所長、讓顧客心滿意足，并建立起精密而徹底的技術(shù)基礎(chǔ)支持，不僅要求領(lǐng)導者思想遠大、行動果敢，而且還要得到公司中最有權(quán)利之人的支持。

? 案 例

小米的雷軍就是一個夢想家領(lǐng)袖，思想遠大，行動果敢。為他贏得了董事會的大力支持，他擁有大量的粉絲，大眾更容易幫他，一起來實現(xiàn)某個目標。格力的董明珠、華為的任正非都是夢想家領(lǐng)袖的代表人物。對于想要進入指數(shù)型軌道的傳統(tǒng)公司而言，主管和執(zhí)行官團隊的性格和勇氣往往比他們的能力更有決定性作用。

? 大型公司向指數(shù)型組織靠攏的4大策略

傳統(tǒng)大公司的層級結(jié)構(gòu)，員工數(shù)量和實體資產(chǎn)，使他們自己無法適應目前和未來的需要。在這個新陳代謝極快的新世界，指數(shù)型技術(shù)正在對越來越多的行業(yè)形成致命沖擊，因此，大公司必須想辦法讓自己盡可能地向指數(shù)型組織靠攏，避免成為下一個柯達、黑莓或者諾基亞。

策略1：改變領(lǐng)導層

改變大公司領(lǐng)導層級的方法有4種：教育、董事會管理，實現(xiàn)多樣化、技能和領(lǐng)導力。

教育：讓領(lǐng)導層開始轉(zhuǎn)變思路，慢慢接受指數(shù)型思維方式。在這種情況下，可以引入外部資源，基于加速技術(shù)更新你的高級管理層和董事會。

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奇點大學、X大基金會和德勤合作開設了為期4天的研討會。參加課程之前，75%的執(zhí)行官都表示自己很少甚至并不知道公司會牽涉哪些技術(shù)。在課程后100%的人都說自己已對這些技術(shù)準備了應對策略。

董事會管理：為董事會成員普及知識，讓他們能認同首席執(zhí)行官的大手筆變革計劃。此外，利用OKR來跟蹤董事會的表現(xiàn)。

實現(xiàn)多樣化：在性別、經(jīng)驗和年齡上的多樣化會帶來更好的結(jié)果。打破舊派思維方式的壁壘，將墨守成規(guī)者替換成在經(jīng)驗和觀念上有著多樣性的個人和團隊。要記住，多樣性的一個最重要方面就是要讓年輕人站在權(quán)利和影響力的位置上。

技能和領(lǐng)導力：員工的類型包括優(yōu)化者、擴張者和傳道者。公司常犯的一大錯誤就是將一個領(lǐng)域表現(xiàn)最好的人調(diào)到另一個領(lǐng)域期望他們能同樣做得好。然而，只有從內(nèi)部找到求新求變的傳道者更利于塑造指數(shù)型組織。所以，在指派管理層和顧問團的時候要始終考慮多樣性，定期讓高層參與個人改變計劃，認真審視自己的領(lǐng)導技能。

策略2：結(jié)盟、投資和收購

大型公司可以制定計劃，本著觀察、合作、投資和收購的目的找出并跟蹤這些具有顛覆性的指數(shù)型組織。而且大型公司必須采取行動，才能降低投資的門檻并在競爭中占據(jù)先機。

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在2005年谷歌以16億美元買下YouTube，當時的YouTube已經(jīng)淘汰了谷歌視頻和其他競爭對手，在市場上攻城略地。谷歌在YouTube徹底爆發(fā)之前收購了該公司，并因此能夠?qū)⒆约旱牧α控炞⑦M去，幫助這個曾經(jīng)威脅自己的公司擴張。

策略3：顛覆

傳統(tǒng)公司的組織結(jié)構(gòu)會將顛覆性的影響力壓制住，所以可以將企業(yè)中比較確定的變革者轉(zhuǎn)換到組織邊緣，讓他們自由創(chuàng)建指數(shù)型組織去顛覆其他市場。觀察他們與母公司的相互聯(lián)系，隨后增加更多的變革。

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喬布斯在做蘋果手機的時，從蘋果調(diào)集了大概二三十名程序員，悄悄開始研發(fā)手機。

公司研發(fā)電腦的程序員并不清楚他們在試驗什么，直到蘋果手機成功問世，成為公司的主流產(chǎn)品。

策略4：打造“精簡版”指數(shù)型組織

對于大公司來講，可以把指數(shù)型組織與原來的主體業(yè)務分開經(jīng)營。如果這個指數(shù)型組織成長地特別快，它就會成為公司的主體。即便大公司必須維持現(xiàn)狀，并因無法轉(zhuǎn)變成指數(shù)型組織，也并不意味著他們就不能培養(yǎng)一些指數(shù)型性組織屬性，并以此加速公司運營。

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在2008年，Linkedin新任首席執(zhí)行官杰夫·韋納為公司引進了OKR，目標是讓所有員工能與Linkedin擁有相同的愿景，同時為員工提供一個靈活、自主的跟蹤進度機制。這一行動被普遍認為是Linkedin能成為價值200億美元公司的關(guān)鍵原因之一。

盡管大公司可能得為了在結(jié)構(gòu)上適應新時代而大動干戈，但依然擁有一個關(guān)鍵性優(yōu)勢：知識資本，有相應的辦法來實現(xiàn)或適應指數(shù)型組織的原理。

運用4大策略對大型公司進行“指數(shù)化”改造，讓很多公司取得了不俗的成績。海爾的收入從2013年的200億美元增加到2014年的600億美元；與1000萬“米粉”的深度接觸，讓小米一年就賣出2000萬部手機；谷歌在5年間績效提高了15倍，是一家完美的指數(shù)型組織。

未來，公司高管要么主動進行“指數(shù)化”，要么被動接受指數(shù)型競爭對手的挑戰(zhàn)。CEO這一職位將會被“首席指數(shù)官”所取代，執(zhí)掌公司的命脈，迅速前行。

結(jié)語

指數(shù)型組織并非全新的思想，我們曾經(jīng)講述過眾多的共享經(jīng)濟、創(chuàng)客、人工智能、大數(shù)據(jù)等概念，指數(shù)型組織不無它們的影子。然而本書的創(chuàng)新不在于簡單的思想提出，而是在觀察了大量的組織后得出了翔實的結(jié)論、方法和工具，啟迪之余，行動可鑒。

看到這里，聽到這里，倘若你只是暗吃一驚，那要恭喜了，你一定已經(jīng)是家成功的指數(shù)型組織了！如果不是那就趕緊抓出紙筆，想想如何才能將自己的組織改造成一家指數(shù)型組織吧，說不定我們的龐大的書友群里就有你的同行！

因為未來也許我們不是在自己的指數(shù)型組織里乘風破浪，就會成為其他家指數(shù)型組織的炮灰，可能戰(zhàn)爭尚未開啟，就已結(jié)束！

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