達爾文在一百多年前就已經(jīng)說過：真正存活下來的，并不是最強大的物種，也不是最有智慧的物種，而是對改變做出最快反應的物種。

我認為這話只說對了一半，完整的應該是“對改變做出最快并且準確反應的物種”。

隨著市場環(huán)境的變化、技術的進步等原因，企業(yè)面臨著轉型的需要?，F(xiàn)實的情況是，這種變化和進步的節(jié)奏越來越快，以前需要幾年十幾年才能顯現(xiàn)的趨勢，現(xiàn)在甚至可能在幾個月內(nèi)就分出勝負了。

這其中最急迫的，肯定是企業(yè)的管理者了。

但，轉型之路談何容易？能不能轉、往哪里轉、如何轉？

常見問題有：

1、 只看到賊吃肉，沒看到賊挨打

關于轉型的方向，是首要考慮的。有很多企業(yè)，今天看到金融熱，就轉型搞金融；明天看到互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展快，自己也去建社群；你有Mobike，我就有ofo，甚至赤橙黃綠青藍紫的顏色都不夠用了。

前車之鑒的“凹凸凹”，徒留笑柄。

脫離企業(yè)的核心競爭力，去追逐熱點，豈不知只能去炒冷飯。

看到人家賺錢，人家發(fā)展很快，卻不知道背后的商業(yè)邏輯和運行規(guī)則，只能一敗涂地。所謂“跨界”，也是要借助既有的優(yōu)勢資源切入到別的行業(yè)，離不了“本”。

2、 企業(yè)內(nèi)生基因特征

每個企業(yè)的內(nèi)生基因都是不同的，既有的資源配置、業(yè)務流程控制、人員知識結構、渠道供應鏈的建設等等，差異巨大。

若是一個傳統(tǒng)的To B商業(yè)模式的企業(yè)，要轉型去做To C業(yè)務，就是非常巨大的挑戰(zhàn)。To B的服務模式，和To C的服務模式，對響應的效率要求、溝通技巧的應對都是不同的。更別提品牌建設、市場、銷售這些差異了。

這也是為什么很多企業(yè)雖然倡導內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，但新派生出來的重大業(yè)務轉型都要獨立運作的一個主要原因。

3、 企業(yè)管理者

轉型的決策是由管理者做出的，這要求管理者要懂。光靠感覺不成，所謂的“商業(yè)嗅覺”，只是前面的燈光。要落地執(zhí)行，需要管理要知道怎么去做，即使管理者對細節(jié)不甚了解，但也應能夠制定出執(zhí)行戰(zhàn)略，執(zhí)行策略需要行業(yè)專家落地。若是以之前的執(zhí)行策略經(jīng)驗亂指揮、提出不切實際的目標，最后只能坑了自己。

轉型，且行且珍惜吧~