PMP考點(diǎn)總結(jié)2019-1
一 項(xiàng)目管理知識(shí)
項(xiàng)目：臨時(shí)性、獨(dú)特性、漸進(jìn)明細(xì)（滾動(dòng)式）；產(chǎn)品、服務(wù)或成果
戰(zhàn)略 > 項(xiàng)目組合 > 項(xiàng)目集 > 項(xiàng)目 > 可交付成果 > 控制賬戶 > 規(guī)劃包 = 工作包 > 活動(dòng)
項(xiàng)目集：內(nèi)在聯(lián)系、長(zhǎng)期持續(xù)、含項(xiàng)目外工作、產(chǎn)生共同結(jié)果/整體能力
項(xiàng)目組合：資源分配的優(yōu)先級(jí)、將資源效益最大化、為戰(zhàn)略目標(biāo)，不一定有關(guān)
項(xiàng)目管理辦公室：常設(shè)部門、項(xiàng)目集變更、項(xiàng)目間依賴、方法論、整體風(fēng)險(xiǎn)
項(xiàng)目經(jīng)理：個(gè)人素質(zhì)最重要，包括態(tài)度、人格特征、領(lǐng)導(dǎo)力
PM應(yīng)具備的能力：人際能力（含溝通）、概括和組織（整合）、最后才是技術(shù)
PM最重要的能力：與他人合作的能力
職能經(jīng)理：行政領(lǐng)域（人力資源、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)或采購(gòu)等）
運(yùn)營(yíng)經(jīng)理：核心業(yè)務(wù)（研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、供應(yīng)、測(cè)試或維護(hù)；會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)）
環(huán)境：不能主動(dòng)利用、但會(huì)影響我們，好的壞的都有，會(huì)限制靈活性，如：
組織文化與結(jié)構(gòu)、人力資源庫/制度、工作授權(quán)系統(tǒng)、PM信息系統(tǒng)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、
溝通渠道、商業(yè)數(shù)據(jù)庫、市場(chǎng)調(diào)節(jié)、政治氛圍、基礎(chǔ)設(shè)施、干系人風(fēng)險(xiǎn)承受力
資產(chǎn)：可主動(dòng)利用的，一般是好的，供選擇哪些過程時(shí)參考，如：
流程與程序、共享知識(shí)庫；指南、模板、規(guī)定、數(shù)據(jù)庫、檔案、信息教訓(xùn)、準(zhǔn)則
項(xiàng)目生命周期：一般順序排列、有時(shí)相互交叉；項(xiàng)目階段的集合；管理和控制
（也稱產(chǎn)品導(dǎo)向過程，由特定的應(yīng)用領(lǐng)域決定）；技術(shù)工作；
產(chǎn)品生命周期：一般順序排列、不會(huì)相互交叉；產(chǎn)品階段的集合；制造和控制
“項(xiàng)目周期”常包含在一個(gè)或多個(gè)“產(chǎn)品周期”中；（計(jì)算生命周期成本時(shí)用）
項(xiàng)目管理生命周期（過程）：?jiǎn)?dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾；管理工作；
相互重疊、在階段內(nèi)相互作用
生命周期結(jié)構(gòu)：?jiǎn)?dòng)、組織與準(zhǔn)備、執(zhí)行、收尾；所有項(xiàng)目都相同
項(xiàng)目階段：通常順序完成、有時(shí)重疊；對(duì)重要可交付成果特別控制
階段關(guān)系：順序、重疊（快速跟進(jìn)）、迭代（一次只規(guī)劃一個(gè)階段）
項(xiàng)目治理：記錄在項(xiàng)目管理計(jì)劃中；實(shí)施方法、階段結(jié)構(gòu)
客戶/用戶：使用產(chǎn)品者；客戶：購(gòu)買者；用戶：直接使用者
項(xiàng)目協(xié)調(diào)員 > 項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)員；聯(lián)絡(luò)員無任何權(quán)力
平衡型：項(xiàng)目經(jīng)理是全職，但行政人員是兼職；預(yù)算與FM共同控制
項(xiàng)目管理：知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)，以滿足項(xiàng)目的要求；
項(xiàng)目實(shí)例如執(zhí)行全新的流程或程序
過程：為完成預(yù)定產(chǎn)品而執(zhí)行的一系列相互關(guān)聯(lián)的行動(dòng)或活動(dòng)
相互競(jìng)爭(zhēng)：范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量、資源和風(fēng)險(xiǎn)
效率：進(jìn)度、成本； 效果：范圍、質(zhì)量
傳統(tǒng)三重制約：時(shí)間、成本；質(zhì)量； 新：范圍、風(fēng)險(xiǎn)、客戶需求
職能式：簡(jiǎn)單； 矩陣：跨部門；項(xiàng)目式：控制資源強(qiáng)、工期緊時(shí)
項(xiàng)目管理工作是WBS的一個(gè)分支之一
戴明環(huán)（休哈特提出）：PDCA，計(jì)劃、實(shí)施、（檢查、行動(dòng) = 監(jiān)督、控制）
職能經(jīng)理：Who、How；即 人力、技術(shù)
項(xiàng)目經(jīng)理： What、When、How much、Why；即 范圍、時(shí)間、成本、目的
質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)和采購(gòu)有審計(jì)：因一般是項(xiàng)目外人員進(jìn)行，針對(duì)公司的所有同類項(xiàng)目。
臨時(shí)性說明項(xiàng)目機(jī)遇和市場(chǎng)機(jī)會(huì)的短暫
項(xiàng)目目標(biāo)必須被量化為絕對(duì)或相對(duì)的指標(biāo)、使用絕對(duì)或相對(duì)數(shù)字時(shí)才得以明確
PMO：協(xié)調(diào)溝通、積累資產(chǎn)和共享文件、監(jiān)督遵守程度、識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)、管理資源
項(xiàng)目失敗的主因：管理層不支持、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不協(xié)調(diào)、PM缺乏領(lǐng)導(dǎo)力
項(xiàng)目突然取消最可能的原因是：沒有識(shí)別出某個(gè)關(guān)鍵干系人，導(dǎo)致不符合要求
要最大程度獲得干系人支持，最好：邀請(qǐng)干系人審查項(xiàng)目需求清單
項(xiàng)目間的優(yōu)先順序由管理層或PMO決定；但雙重匯報(bào)關(guān)系的管理由PM來管
若因資金不足關(guān)鍵成員打算離開項(xiàng)目，只能向支持項(xiàng)目的高級(jí)管理層求助
管理層的角色是防止項(xiàng)目目標(biāo)改變
組織內(nèi)部各個(gè)職能部門間的工作整合，由PM或PMO負(fù)責(zé)
如果團(tuán)隊(duì)成員表示只效忠于某職能經(jīng)理，則此職能經(jīng)理負(fù)責(zé)解決
權(quán)量系統(tǒng)用于選擇項(xiàng)目
生命周期成本的四類：開發(fā)、生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)、維護(hù)
有效的項(xiàng)目組織的關(guān)鍵要素：權(quán)限、職責(zé)、可靠性和責(zé)任心
二、整合管理
任命項(xiàng)目經(jīng)理：最好在制定章程時(shí)；最晚在規(guī)劃開始前
變更：糾正或預(yù)防（不影響基準(zhǔn)）、缺陷補(bǔ)救（嚴(yán)重、影響基準(zhǔn)質(zhì)量偏差）、更新
績(jī)效信息：成果狀態(tài)、進(jìn)度進(jìn)展、已用成本、技術(shù)性能衡量結(jié)果；即已完三制約
績(jī)效報(bào)告：當(dāng)前狀態(tài)、已完的工作、計(jì)劃的活動(dòng)、預(yù)測(cè)、問題；周期長(zhǎng)
績(jī)效衡量（結(jié)果）：實(shí)際技術(shù)性能、進(jìn)度績(jī)效、成本績(jī)效等
配置控制：關(guān)注可交付成果、技術(shù)規(guī)范
變更控制：識(shí)別、記錄項(xiàng)目及產(chǎn)品基準(zhǔn)的變更
基準(zhǔn)變更：可行的變更請(qǐng)求，但超出了項(xiàng)目范圍；需變更委員會(huì)批準(zhǔn)
項(xiàng)目選擇方法：效益測(cè)量法、約束優(yōu)化法（Programming）
項(xiàng)目文件：技術(shù)工作的計(jì)劃；項(xiàng)目管理計(jì)劃：管理工作的計(jì)劃；
項(xiàng)目工作的成果 = 項(xiàng)目文件 + 項(xiàng)目管理計(jì)劃 + 少數(shù)非文件類成果，
比如：確認(rèn)的可交付成果，驗(yàn)收的可交付成果
工作授權(quán)系統(tǒng)：規(guī)定正確組織、正確時(shí)間、正確順序做正確工作
變更管理：施加影響 >確認(rèn)是否必需 >識(shí)別備選方案 >通知干系人 >跟蹤實(shí)施
歷史資料 —> 經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) —> 組織過程資產(chǎn)
行政收尾：形式上的產(chǎn)品核實(shí) >財(cái)務(wù)結(jié)算 >文件歸檔 >總結(jié)教訓(xùn) >釋放資源
銷售回報(bào)率 = （銷售收入/成本 – 1）x 100%
可行性研究的結(jié)果影響項(xiàng)目章程
三、范圍管理
產(chǎn)品范圍：產(chǎn)品功能（由產(chǎn)品需求衡量）；項(xiàng)目范圍：項(xiàng)目文件、項(xiàng)目管理計(jì)劃
產(chǎn)品需求：技術(shù)、安全、性能需求；項(xiàng)目需求：商業(yè)、項(xiàng)目管理、交付需求
WBS的基礎(chǔ)是產(chǎn)品需求和項(xiàng)目需求
群體創(chuàng)新：頭腦風(fēng)暴、名義小組、德爾菲、概念/思維導(dǎo)圖、親和圖（相似性）
德爾菲技術(shù)：即征求大家意見，又強(qiáng)調(diào)取得一致；訪談：只征求大家意見
產(chǎn)品分析：價(jià)值工程、價(jià)值分析、產(chǎn)品分解、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)工程、需求分析
價(jià)值分析：分子（范圍或功能）不變，降分母；追求性價(jià)比；用于老的產(chǎn)品
進(jìn)度壓縮與價(jià)值分析相似；
產(chǎn)品核實(shí) = 形式上的產(chǎn)品驗(yàn)收
價(jià)值工程：分子分母同時(shí)變；追求結(jié)果最優(yōu)；用于新的產(chǎn)品；確定功能并評(píng)估
備選方案識(shí)別：頭腦風(fēng)暴、橫向思維、配對(duì)比較
范圍說明：產(chǎn)品描述、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、可交付成果、除外責(zé)任、制約因素、假設(shè)條件
工作包：80小時(shí)（兩周）；4～6層；100%規(guī)則；不均等分層；按階段、子項(xiàng)目
控制賬戶：是以便進(jìn)行掙值管理的WBS要素；是管理節(jié)點(diǎn)
控制質(zhì)量常先于核實(shí)范圍，但有時(shí)也并行；產(chǎn)品核實(shí)確保所有工作已經(jīng)完成
控制質(zhì)量關(guān)注正確（外部，Validate），核實(shí)范圍則關(guān)注驗(yàn)收（內(nèi)部，Verify）
產(chǎn)品核實(shí)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品最終驗(yàn)收（形式），范圍核實(shí)強(qiáng)調(diào)對(duì)可交付成果的接受（技術(shù)）
變更請(qǐng)求：一提出時(shí)；請(qǐng)求的變更：提交給整體變更控制時(shí)
變更類別：增值（提高性價(jià)比）、糾錯(cuò)和適應(yīng)外界；核實(shí)范圍 = 實(shí)際技術(shù)驗(yàn)收
范圍變更不可避免；技術(shù)成果的偏差值有助于預(yù)測(cè)范圍的成功程度
范圍說明書：定義邊界，WBS 詞典：描述范圍是什么
增加或減少范圍一般都要經(jīng)變更控制委員會(huì)批準(zhǔn)
項(xiàng)目被客戶正式接受后，第一步應(yīng)將接受文件分發(fā)給相關(guān)干系人
四、時(shí)間管理
資源類別：人員、設(shè)備、材料、用品；（服務(wù)、設(shè)施、通脹補(bǔ)貼、應(yīng)急、IT）
資源類型：技能、等級(jí)水平；兩個(gè)圖：正態(tài)分布（標(biāo)準(zhǔn)差）圖、EVM計(jì)算法圖
活動(dòng)類型：分立型、分?jǐn)傂秃腿肆ν度肓啃蚅OE； 分立：可單獨(dú)計(jì)算的主活動(dòng)
分?jǐn)偅喊幢壤呐涮谆顒?dòng)，如檢查；人力：按時(shí)間平均的輔助活動(dòng)，如支持
活動(dòng)邏輯：完成到開始最常用，開始到完成最少
活動(dòng)依賴：強(qiáng)制（硬）、選擇（優(yōu)先、軟）、外部；進(jìn)度壓縮時(shí)常考慮選擇性依賴
活動(dòng)排序法：節(jié)點(diǎn)法（緊前關(guān)系繪圖PDM）、邏輯橫道圖（時(shí)標(biāo)進(jìn)度）、箭線法
箭線法：僅完成到開始，可能需要虛活動(dòng)；不常用
圖形評(píng)審技術(shù) GERT：條件圖法的一種，允許回路和有條件的路徑；很不常用
限制日期：最常用的是 開始時(shí)間不早于和 完成時(shí)間不晚于
追蹤活動(dòng)進(jìn)展：用橫道圖； 匯報(bào)進(jìn)度：里程碑圖或匯總橫道圖
里程碑：主要可交付成果和關(guān)鍵外部接口，工期為0，是事件或時(shí)點(diǎn)，不是活動(dòng)
計(jì)劃評(píng)審技術(shù) PERT：Te=（Tp + 4 Tm + To） / 6；是50% 可能情況/平均工期。
標(biāo)準(zhǔn)差：（P – O）/ 6；方差：標(biāo)準(zhǔn)差的平方；可以提前、必須推遲
標(biāo)準(zhǔn)差不能相加，只有方差能相加；方差相加用于計(jì)算項(xiàng)目工期的標(biāo)準(zhǔn)差時(shí)
標(biāo)準(zhǔn)差：68.26%；95.46%；99.73%；99.99%
參數(shù)估算：回歸分析（多自變量）、學(xué)習(xí)曲線（熟練度增）；強(qiáng)調(diào)各個(gè)組成部分
假設(shè)情景分析：最常用的是蒙特卡羅分析法，它比PERT和CPM更準(zhǔn)確
關(guān)鍵路徑：正常情況下總浮動(dòng)時(shí)間為0，延期時(shí)為負(fù)數(shù)；可以有0至多條
關(guān)鍵鏈法：活動(dòng)工期都按最可能（50%）工期估計(jì)（比較緊的）；縮10%～25%
進(jìn)度優(yōu)化：找關(guān)鍵路徑> 直接成本增加需小于間接成本減少> 用最小者> 重新算
浮動(dòng)時(shí)間偏差是偏差分析實(shí)例之一；活動(dòng)的浮動(dòng)時(shí)間 = 活動(dòng)的總浮動(dòng)時(shí)間 =
活動(dòng)所在網(wǎng)絡(luò)路線上的總浮動(dòng)時(shí)間 = 活動(dòng)路線上的自由浮動(dòng)時(shí)間的和
趕工：直接成本增加； 快速跟進(jìn)：返工的風(fēng)險(xiǎn)；資源平衡：工期延長(zhǎng)
趕工要看成本和時(shí)間斜率；快速跟進(jìn)會(huì)增加管理工作
經(jīng)驗(yàn)定律：帕金森（拖到后）、彼得（不勝任）、墨菲（出錯(cuò)）、Brooks（人延誤）
帕累托法則：80% 問題由20%原因引起；80/20定律；黃金法則：怎樣對(duì)人對(duì)你
浮動(dòng)時(shí)間 = 最晚開始/結(jié)束時(shí)間 – 最早開始/結(jié)束時(shí)間
“可以實(shí)施快速跟進(jìn)/趕工”意味著活動(dòng)是在關(guān)鍵路徑上
根據(jù)以前某個(gè)范圍/功能相似的項(xiàng)目進(jìn)行的估算，可理解為自上而下估算
浮動(dòng)時(shí)間為 0 的活動(dòng)才有快速跟進(jìn)的價(jià)值，因說明活動(dòng)是在關(guān)鍵路徑上
參數(shù)估算的準(zhǔn)確性取決于：參數(shù)的可量化性、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的可靠性、模型的成熟度
五、成本管理
成本管理計(jì)劃：精確度、單位、鏈接、臨界值、EVM規(guī)則、報(bào)告、描述
ROM：?jiǎn)?dòng)、類比、50%；確定性：規(guī)劃中后期、自下而上、基準(zhǔn)、基于WBS、10%
“儲(chǔ)備”默認(rèn)指應(yīng)急儲(chǔ)備，因管理儲(chǔ)備一般不歸項(xiàng)目經(jīng)理管
應(yīng)急儲(chǔ)備：對(duì)已知的未知；管理儲(chǔ)備：對(duì)未知的未知（EVM時(shí)不考慮它）
管理儲(chǔ)備：管理層儲(chǔ)備，管理層有權(quán)動(dòng)用，發(fā)起人決定給或者不給
成本基準(zhǔn) = 項(xiàng)目估算 + 應(yīng)急儲(chǔ)備 = PMB = BAC = 總PV；S曲線；支出&債務(wù)
PMB也叫績(jī)效測(cè)量基準(zhǔn)，是范圍、進(jìn)度、成本三者；少數(shù)情況可包括質(zhì)量、技術(shù)
S曲線輔助監(jiān)控成本偏差，看一眼就能幫助監(jiān)督，好處是直觀快速
資金需求 = 成本基準(zhǔn) + 管理儲(chǔ)備（如有）= 成本預(yù)算（一體的兩面）；階梯狀
成本預(yù)測(cè) = EAC~ = BAC，步驟：活動(dòng)估算 > 工作包 > 控制賬戶 > 項(xiàng)目+應(yīng)急
成本估算通常在預(yù)算通過之后批準(zhǔn)；但只要有可能，先估算再提出預(yù)算會(huì)更準(zhǔn)確
大概了解時(shí)的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)：50/50規(guī)則最常用，且常用于知識(shí)型工作；100/0、0/100
PV = 計(jì)劃工作量 x 預(yù)算單價(jià)； BCWS、BCWP、ACWP
EV = 實(shí)際工作量 x 預(yù)算單價(jià)
AC = 實(shí)際工作量 x 實(shí)際單價(jià)
SV = EV – PV；CV = EV – AC；
SPI = EV / PV；CPI = EV / AC
其他了解一下
PSV = SV / PV；PCV = CV/EV
EAC = BAC / CPI（CPI典型時(shí)，即剩下的不會(huì)按原計(jì)劃）
EAC = AC + ETC （CPI非典型時(shí)，即剩下的按計(jì)劃）
ETC = BAC – EV （CPI非典型時(shí)）
ETC =（BAC –EV）/（CPI x SPI）（績(jī)效們都不好，但需強(qiáng)制日期完成時(shí)的成本）
TCPI 1 =（BAC – EV）/（BAC – AC） （剩余工作/剩余資金）
TCPI 2 =（BAC – EV）/（EAC – AC） （BAC不可用，需重新估算EAC時(shí)）
關(guān)鍵比率 CR = CPI x SPI
SV、SPI在項(xiàng)目完成時(shí)分別為0和1；EV = BAC 意味著項(xiàng)目已完工
SPI僅反映總工作量，還需對(duì)關(guān)鍵路徑單獨(dú)分析；負(fù)的CV一般不可彌補(bǔ)
CPI在項(xiàng)目完成15～20% 后比較穩(wěn)定和準(zhǔn)確；提高生產(chǎn)率能改善之
績(jī)效指數(shù)采用比率的好處：保密、特定時(shí)間的績(jī)效、績(jī)效趨勢(shì)
PV 是績(jī)效衡量的基準(zhǔn)
績(jī)效測(cè)量規(guī)則：確定在哪個(gè)層、用哪種記錄標(biāo)準(zhǔn)、使用的ETC的公式
凈現(xiàn)值：考慮了時(shí)間問題；投資回收期和回報(bào)率則都不考慮
現(xiàn)值 = 未來值/（1 + i）的n次方，i為利率（貼現(xiàn)率的反面）；n為年份
貼現(xiàn)因子 = 1/（1 + k）的n次方，k為貼現(xiàn)率
內(nèi)部報(bào)酬率：凈現(xiàn)值為零時(shí)的貼現(xiàn)率
效益：不只是利潤(rùn)，還包括其他回報(bào)；效益成本率大于1才應(yīng)該做
組織喜歡加速折舊法，其它折舊法包括余額遞減法和年數(shù)總和法
錢越來越不值錢；現(xiàn)金流；錢越晚付越好；管成本的希望晚開始；香蕉圖
間接成本的例子：電費(fèi)、保安、補(bǔ)貼、保險(xiǎn)、供熱等；常超出PM控制范圍
未分配預(yù)算是績(jī)效測(cè)量基準(zhǔn)一部分；已批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求是成本預(yù)測(cè)考慮因素之一
凈現(xiàn)值 NPV 考慮風(fēng)險(xiǎn)；期望現(xiàn)值 EPV 不考慮風(fēng)險(xiǎn)
每年流出量為$4，000三年后的現(xiàn)值（利率10%/年）：
Calculation = -$4,000*(0.909+0.826+0.751) = - $9,944
年數(shù)總和法：
每年提折舊=（現(xiàn)值-預(yù)計(jì)殘余值）x剩余年數(shù)/預(yù)計(jì)年數(shù)x（預(yù)計(jì)年數(shù)+1）/2
建設(shè)期是指項(xiàng)目從資金正式投入始到項(xiàng)目建成投產(chǎn)止所需要的時(shí)間
投資回收期包括建設(shè)期加運(yùn)行期
應(yīng)運(yùn)用多種方法計(jì)算基于EVM數(shù)據(jù)的ETC，并交叉比較和驗(yàn)證
區(qū)分可控成本和不可控成本才能反映真實(shí)的成本績(jī)效
路徑會(huì)聚：在進(jìn)度的風(fēng)險(xiǎn)定量分析中，重大風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)在該節(jié)點(diǎn)發(fā)生
六、質(zhì)量管理
低質(zhì)不可接受；減范圍、降級(jí)可接受；精確：彼此接近；準(zhǔn)確：接近實(shí)際
質(zhì)量管理方法分：國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織ISO、專有（可歸功于某人）、非專有
專有：戴明、朱蘭、克勞斯比；石川Ishikawa、田口Taguchi
非專有：全面質(zhì)量管理TQM、6西格瑪、失效模式與影響分析FMEA、質(zhì)量成本、持續(xù)改進(jìn)、客戶聲音、設(shè)計(jì)審查；精益六西格瑪、質(zhì)量功能展開、CMMI
質(zhì)量管理和PM的共識(shí)：客戶滿意、預(yù)防勝于檢查、持續(xù)改進(jìn)、管理層責(zé)任（RES）
客戶滿意（質(zhì)量）需要：符合要求（產(chǎn)生預(yù)定結(jié)果）和適合使用（滿足實(shí)際需求）
持續(xù)改進(jìn)模型有：馬爾科姆 * 波多里奇、組織PM成熟度O、能力成熟度集成C
成本效益分析包括：減少返工、提高生產(chǎn)率、降低成本、提升干系人滿意度
質(zhì)量成本COQ：僅與質(zhì)量相關(guān)的所有成本，比例：預(yù)防 >評(píng)價(jià) >內(nèi)部 >外部：分：
一致 [ 預(yù)防（培訓(xùn)、文檔）QA、評(píng)價(jià)（測(cè)試、檢查）QC]，項(xiàng)目期間發(fā)生；
非一致 [內(nèi)部（返工、廢品）、外部（保修、流失）]又稱失敗/劣質(zhì)；期間及后
控制圖：規(guī)格限制（合同規(guī)定）、控制上下限（PM決定），重復(fù)性者常設(shè)為 3σ
七點(diǎn)落在均值同側(cè)、或超出控制上下限 = 過程失控；統(tǒng)計(jì)意義上的，提前解決
超出規(guī)格：需缺陷補(bǔ)救，表示產(chǎn)品不合格，是結(jié)果失控；這時(shí)才需停止生產(chǎn)
敏感性分析：一次只改變一個(gè)參數(shù)，龍卷風(fēng)圖。實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)DOE：一次改變多個(gè)
流程圖：活動(dòng)、決策點(diǎn)、處理順序；有助于發(fā)現(xiàn)問題
其他質(zhì)量規(guī)劃工具：力場(chǎng)分析、矩陣圖、優(yōu)先矩陣；頭腦風(fēng)暴、名義小組、親和圖
力場(chǎng)分析：支持/反對(duì)；矩陣：兩組變量的相關(guān)性；優(yōu)先：一對(duì)一比較確定優(yōu)先
衡量指標(biāo)：可靠性、可維護(hù)性；可用性、覆蓋度、準(zhǔn)時(shí)性、預(yù)算控、缺陷故障率
公差：衡量指標(biāo)可允許的變動(dòng)范圍
控制衡量（結(jié)果）：按照質(zhì)量計(jì)劃的格式，對(duì)質(zhì)量控制活動(dòng)的結(jié)果的書面記錄
過程改進(jìn)需考慮的方面：過程邊界、過程配置、過程測(cè)量指標(biāo)、績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)
審計(jì)：獨(dú)立結(jié)構(gòu)化審查，與組織程序比較，確認(rèn)變更實(shí)施情況，總結(jié)教訓(xùn)供參考
檢查：將成果與相關(guān)的書面標(biāo)準(zhǔn)比較
過程分析：包括根本原因分析，檢查問題、制約因素及非增值活動(dòng)
質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) = 過程的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) + 產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)
項(xiàng)目成果 = 可交付成果 + 管理成果（如成本與進(jìn)度績(jī)效）
屬性與變量抽樣：前者為合格/不合格，后者為在連續(xù)量表中標(biāo)明所處位置
石川Ishikawa七大工具(圖)：控制、流程、因果、帕累托、直方、趨勢(shì)、散點(diǎn)
因果圖（魚骨/石川圖）和流程圖也是識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的圖解技術(shù)，用于根本原因分析
趨勢(shì)圖：無界限的控制圖，用于預(yù)測(cè)
散點(diǎn)圖：兩個(gè)變量（自變量和因變量）之間的關(guān)系，點(diǎn)越接近對(duì)角線則越密切
質(zhì)量保證：信心、整體、教訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)、重評(píng)價(jià)；QC：局部交付成果、已批請(qǐng)求
QA由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)做，QA部門監(jiān)督和支持；QC由QC部門來做
質(zhì)量責(zé)任：管理者 85%；工人 15%
邊際分析：?jiǎn)挝毁|(zhì)量改進(jìn)時(shí)效益增和成本+比，邊際效益+=邊際成本+時(shí)質(zhì)量最佳
戴明：環(huán)（休哈特提出）、TQM 14步（管理層）、持續(xù)改進(jìn)（kaize）、預(yù)防>檢查
朱蘭：適合使用，質(zhì)量/等級(jí)，質(zhì)量管理三步曲（規(guī)劃、控制、改進(jìn)）
克勞斯比：符合要求、質(zhì)量免費(fèi)（不一致為0），零缺陷/庫存，第一次做對(duì)，JIT
石川：質(zhì)量圈和七大；田口：質(zhì)量損失函數(shù)（給社會(huì)），穩(wěn)健設(shè)計(jì)（后制造），DOE
ISO中的潛在或明示需求 ->通過收集需求明確化 -> 形成項(xiàng)目明確的質(zhì)量要求
統(tǒng)計(jì)獨(dú)立性：不同事件；相互排斥：同一事件的幾種結(jié)果
質(zhì)量改進(jìn)中的“突破”解決的是偏差的普通原因
趨勢(shì)分析用于監(jiān)督已發(fā)現(xiàn)的和未發(fā)現(xiàn)的錯(cuò)誤或缺陷數(shù)量
國(guó)際項(xiàng)目/合資公司或涉及多個(gè)執(zhí)行組織的項(xiàng)目，有時(shí)PM需自己先制定質(zhì)量政策
質(zhì)量成本一般占項(xiàng)目總成本的 3%～5%
對(duì)過程的改進(jìn)一般應(yīng)記錄進(jìn)質(zhì)量管理計(jì)劃
特殊原因 = 可歸咎原因； 普通原因 = 隨機(jī)原因
管理層僅僅只需要關(guān)注那些超出偏差臨界值的情況，不需要關(guān)注所有偏差
如果公司通過ISO系列認(rèn)證，則往往可以把公司質(zhì)量政策照搬到項(xiàng)目上來
還有時(shí)間解決問題時(shí)發(fā)現(xiàn) = 監(jiān)控過程中發(fā)現(xiàn)
七、資源管理
角色與職責(zé)（人員與活動(dòng)；職權(quán)、能力、態(tài)度）記錄格式：層級(jí)、矩陣、文本型
資源分解結(jié)構(gòu)：追蹤成本有用，與組織的會(huì)計(jì)系統(tǒng)對(duì)接
責(zé)任分配矩陣RAM的例子是RACI（執(zhí)行負(fù)責(zé)咨詢知情），還可用“領(lǐng)導(dǎo)”或資源
RAM反映活動(dòng)與人員的關(guān)系，組織機(jī)構(gòu)圖OBS反映活動(dòng)與組織的關(guān)系
項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)圖可以展示：角色、報(bào)告關(guān)系、隸屬關(guān)系，但不展示職權(quán)
人際交往是指了解會(huì)影響人員配備管理的政治和人際因素
人際交往：主動(dòng)寫信、午餐會(huì)、非正式對(duì)話、貿(mào)易會(huì)、座談會(huì)；初始時(shí)最有用
資源直方圖：主觀安排或需要；資源日歷：客觀可用情況
塔克曼團(tuán)建設(shè)五階段：形成（認(rèn)識(shí)）、震蕩（討論）、規(guī)范（協(xié)同）、成熟、解散
贏-輸（零和）獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)凝聚力，應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)：人人都能做到的或優(yōu)良的行為
團(tuán)隊(duì)有效性指標(biāo)：個(gè)人技能/團(tuán)隊(duì)能力改進(jìn)、離職率降低、凝聚力加強(qiáng)
高效團(tuán)隊(duì)以任務(wù)和結(jié)果為導(dǎo)向；但團(tuán)隊(duì)成員可以問題為導(dǎo)向；項(xiàng)目以目標(biāo)為導(dǎo)向
項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估目的：澄清職責(zé)、反饋、制定個(gè)人培訓(xùn)、發(fā)現(xiàn)未知問題、確立目標(biāo)
組織績(jī)效評(píng)價(jià)：是管理團(tuán)隊(duì)過程中作為環(huán)境的輸出之一，由項(xiàng)目提供給組織
人際關(guān)系技能：領(lǐng)導(dǎo)力（尊重、信任、開始階段）、影響力（說服、傾聽、綜合考慮、收集信息）、決策（方式：命令、咨詢、協(xié)商、隨機(jī)；因素：時(shí)限、信任度、素質(zhì)、接受度）；談判（關(guān)注利益而非立場(chǎng)、雙贏）、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、激勵(lì)、溝通、政治和文化意識(shí)；同理心、創(chuàng)造力、小組協(xié)調(diào)力；建立信任、克服對(duì)變化的抗拒
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（對(duì)人、愿景）：指揮、授權(quán)、參與（咨詢、支持、合意）；變革型
管理風(fēng)格（對(duì)事、把困難事情做成）：獨(dú)裁、民主、放任
領(lǐng)導(dǎo)三大作用：指明方向（愿景）、整合團(tuán)隊(duì)（有效溝通）、激勵(lì)鼓勵(lì)（激發(fā)）
影響力：通過分享權(quán)力和人際關(guān)系技能，使他人為共同目標(biāo)而相互合作
權(quán)力：專家 > 獎(jiǎng)勵(lì) > 正式（職權(quán)） > 參照（永久性項(xiàng)目時(shí)強(qiáng)） > 懲罰（強(qiáng)制）
沖突起因：資源 >進(jìn)度 >優(yōu)先級(jí) >技術(shù)觀 >風(fēng)格和程序 >成本 >個(gè)性（對(duì)人）
沖突如何避免：充分溝通、合理時(shí)間和預(yù)算、權(quán)責(zé)清楚、使充滿挑戰(zhàn)和趣味
沖突解決原則：開誠(chéng)公布、對(duì)事不對(duì)人、著眼于團(tuán)隊(duì)、著眼于現(xiàn)在
沖突解決：面對(duì)/解決、合作、妥協(xié)（雙輸）、緩解、撤退（雙輸）、強(qiáng)迫（贏輸）
面對(duì)是合作（雙贏）和妥協(xié)前需做的；緩解（雙贏，共同）等后三者只暫時(shí)部分
如果問最有效，應(yīng)理解為效果，只有解決、合作、強(qiáng)制能真正解決；高效/效率
馬斯洛需求理論：生理、安全（保?。?、社會(huì)、尊重（激勵(lì)）、自我實(shí)現(xiàn)
麥格雷戈X/Y；赫茲伯格雙因素；弗魯姆期望；麥克利蘭成就/權(quán)利/親和動(dòng)機(jī)
邊際福利（無關(guān)績(jī)效，僅保障）、光環(huán)效應(yīng)（好、好）；
核心團(tuán)隊(duì)：5-12人，即管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)小型項(xiàng)目也可以是整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)如：集中辦公、培訓(xùn)、認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)、制定管理計(jì)劃、建WBS、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)；早餐評(píng)審會(huì)、戶外比賽、外出靜思會(huì)、參與設(shè)定準(zhǔn)則（有繼發(fā)效應(yīng)）等
為獲得人力資源，常需與：職能經(jīng)理、其它PM、供應(yīng)商做談判，但不含管理層
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)名錄是組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的輸出之一
與職能部門溝通最需要的是人力資源管理計(jì)劃；在制定HR時(shí)則是需要項(xiàng)目章程
專家權(quán)和參照性權(quán)力都能對(duì)上級(jí)和下級(jí)產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性影響
民主型有助于團(tuán)員之間分享知識(shí)；不同國(guó)家將增加協(xié)調(diào)量，但不一定阻礙
變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：開題會(huì)議宣布愿景、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)為該使命而努力
對(duì)新任命的PM，讓項(xiàng)目干系人認(rèn)識(shí)自己是很重要的
團(tuán)隊(duì)成員可以跨越直接上級(jí)與PM直接溝通；但PM不應(yīng)充分使用職位權(quán)力
有效激勵(lì)：Y理論、期望理論、需求層次、成就動(dòng)機(jī)
收尾階段可以換收尾經(jīng)理，但最好還是要原PM參加最終的客戶會(huì)議
八、溝通管理
正式：報(bào)告、備忘錄； 非正式：電子郵件、即興討論
干系人分類：職權(quán)/關(guān)注度（利益）；職權(quán)/參與度（影響）；參與度/能力（作用）
有效果的溝通：正確的格式、時(shí)間，產(chǎn)生正確的結(jié)果： 有效率：只提供所需
溝通渠道：n x (n-1) / 2；注意包括PM自己；增加了；鏈?zhǔn)健⑤喪?、全通道?br>
溝通技術(shù)：書面或電子等； 影響因素：緊迫性、可用技術(shù)、人員、持續(xù)、環(huán)境
溝通模型要素：編碼、信息和反饋信息、媒介、噪聲、解碼；確認(rèn)收到是必須的
確認(rèn)未必贊同；解碼并理解后，可發(fā)回應(yīng)；噪聲：距離、新技術(shù)、缺乏背景信息
發(fā)送方責(zé)任：發(fā)生清晰、完整信息，并確認(rèn)已被正確理解
接收方責(zé)任：完整地接收、正確地理解，并確認(rèn)收到和理解
溝通方法：交互（會(huì)談、電話/視頻）、推式（電郵；績(jī)效報(bào)告常用）、拉式（網(wǎng)）
信息發(fā)布的有效技術(shù)：發(fā)送接收模型、媒介選擇、會(huì)議、寫作風(fēng)格、演示、促進(jìn)
預(yù)測(cè)方法：時(shí)間序列（EVM）、因果/計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)、判斷（直覺、德爾菲）、模擬
績(jī)效報(bào)告常用格式：橫道圖、S曲線、直方圖和表格；常含：偏差、掙值和預(yù)測(cè)
項(xiàng)目經(jīng)理 75%～90% 時(shí)間花在溝通；溝通能力是談判能力和團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力的基礎(chǔ)
口頭溝通時(shí)，非口頭語言傳達(dá)的信息占 55%；副語言（音量等） 38%，語言7%
績(jī)效報(bào)告是一種特殊的“信息發(fā)布”，它針對(duì)績(jī)效的現(xiàn)狀、偏差、預(yù)算和措施
立即解決：先口頭，若重要再補(bǔ)書面；批評(píng)人：先非正式口頭，不行再正式書面
打交道的對(duì)象和方法：與職能經(jīng)理：談判協(xié)商；對(duì)外：公關(guān)；對(duì)高層：面對(duì)問題
面對(duì)面的會(huì)議是最好的溝通方式；組織結(jié)構(gòu)對(duì)溝通有重要影響
問題日志：?jiǎn)栴}、負(fù)責(zé)人、解決期限；溝通中的強(qiáng)調(diào)外部；HR中的強(qiáng)調(diào)內(nèi)部
影響溝通需求的信息：組織機(jī)構(gòu)圖、參與人數(shù)、跨學(xué)科/專業(yè)程度、干系人信息
溝通計(jì)劃決定了溝通活動(dòng)如何滿足干系人的溝通需求
溝通需求分析需考慮所需信息的類型和格式，及信息對(duì)干系人的價(jià)值
同理心的步驟之一是將內(nèi)容改述，并反映出感受
演講的第一步是確定目標(biāo)和聽眾需求
即便是跨國(guó)項(xiàng)目，最關(guān)心的仍然應(yīng)該是必須滿足很多競(jìng)爭(zhēng)性的需求和目標(biāo)
跨職能的會(huì)議氣氛緊張往往也是因?yàn)椴煌上等藢?duì)項(xiàng)目有不同要求
凸顯模型：權(quán)利、緊急度、合法性
妨礙信息被理解：發(fā)出者扣留信息、溝通中的噪聲、缺少反饋
分發(fā)項(xiàng)目管理計(jì)劃的方式：共享電子數(shù)據(jù)庫
經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)文檔中經(jīng)常記錄問題的起因和采取某糾正措施的理由
九、風(fēng)險(xiǎn)管理
影響風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度的因素：認(rèn)知、承受力和成見；人們應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的方式受態(tài)度的影響
概率影響矩陣通常由組織來設(shè)定，經(jīng)項(xiàng)目“裁剪”后為風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級(jí)提供客觀標(biāo)準(zhǔn)
風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃內(nèi)容：方法論、角色與職責(zé)、預(yù)算、時(shí)間安排、風(fēng)險(xiǎn)類別RBS、
概率影響定義、（裁剪的）概率影響矩陣、修訂的干系人承受力
識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)后的風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)應(yīng)包括：已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)清單、潛在應(yīng)對(duì)措施
活動(dòng)成本估算最好用區(qū)別來表示，區(qū)間的寬度代表著風(fēng)險(xiǎn)程度（持續(xù)時(shí)間的也是）
風(fēng)險(xiǎn)起因：需求、假設(shè)條件、制約因素和某狀況；WBS是關(guān)鍵輸入（微觀和宏觀）
風(fēng)險(xiǎn)條件：項(xiàng)目或組織環(huán)境因素，如不可控參與者、缺乏政策、系統(tǒng)
信息收集技術(shù)：根本原因分析、訪談、頭腦風(fēng)暴、德爾菲技術(shù)
圖解技術(shù)：因果圖、流程圖和影響圖；使用專家判斷時(shí)需要注意避免專家的偏見
風(fēng)險(xiǎn)六要素：事件、概率、影響、起因，嚴(yán)重性、緊迫性；征兆=預(yù)警信號(hào)=觸發(fā)
概率 x 影響 = 風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)（高/低風(fēng)險(xiǎn)）；綜合等級(jí)和緊迫性得出嚴(yán)重性（優(yōu)先級(jí)）
或 概率 x 影響 = 嚴(yán)重性 = Risk Priority Number；RPN值高，則可監(jiān)測(cè)性低
數(shù)據(jù)收集和表現(xiàn)技術(shù)：訪談、概率分布（貝塔、三角、對(duì)數(shù)、正態(tài)、均勻分布）
在具體的最高/低值之間若沒有哪個(gè)值的可能性比其它更高，則只能用均勻分布
均勻分布實(shí)際就是兩邊對(duì)稱的正態(tài)分布；PERT估算后常用貝塔或三角分布
分析和建模：敏感性（龍卷風(fēng)，簡(jiǎn)單）、預(yù)期貨幣價(jià)值（決策樹）、建模和模擬
模擬含蒙特卡洛分析，需記住蒙特卡洛也是制定進(jìn)度的工具（假設(shè)情景分析）
EMV計(jì)算：把每個(gè)結(jié)果的數(shù)值和概率相乘，再把所有乘積相加，得出項(xiàng)目的EMV
反復(fù)模擬常使用蒙特卡羅技術(shù)，用成本估算或持續(xù)時(shí)間作為項(xiàng)目模型的輸入
彈回計(jì)劃：所選主策略無效或發(fā)生已接受的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)實(shí)施的（備用策略）
權(quán)變措施：未計(jì)劃、未識(shí)別或被動(dòng)接受、正在發(fā)生的威脅；低風(fēng)險(xiǎn)列入觀察清單
消極風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)：回避（取消）、轉(zhuǎn)移（財(cái)務(wù)）、減輕（測(cè)試、穩(wěn)定、冗余）、接受
積極風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)：開拓（最強(qiáng)資源）、分享（合作聯(lián)營(yíng)）、提高（增加資源）、接受
應(yīng)急計(jì)劃是主計(jì)劃；回避針對(duì)事件本身，減輕則針對(duì)概率和影響的降低
儲(chǔ)備分析是比較剩余應(yīng)急儲(chǔ)備（成本、進(jìn)度等）與剩余風(fēng)險(xiǎn)量，看是否仍合理
已知-已知：事件、概率和影響都知道，應(yīng)把風(fēng)險(xiǎn)金額計(jì)入成本
已知-未知：事件（是什么）知道，概率或影響不知道，用應(yīng)急儲(chǔ)備來應(yīng)對(duì)
未知-未知：完全未知，用管理儲(chǔ)備，但要制定應(yīng)急計(jì)劃；默認(rèn)稱為“未知”
定性：對(duì)所有已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)，是主觀分析；定量：客觀分析，對(duì)部分重要的
被動(dòng)接受：不采取任何行動(dòng)；主動(dòng)接受：預(yù)留出風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備金，一般為10%
應(yīng)急應(yīng)對(duì)：針對(duì)比較嚴(yán)重的、且發(fā)生前或發(fā)生時(shí)會(huì)有比較明顯的征兆的
風(fēng)險(xiǎn)承受力Tolerance：風(fēng)險(xiǎn)種類；風(fēng)險(xiǎn)門檻Threshold：能承受的最高金額
結(jié)構(gòu)化審查：事先規(guī)定了明確的提綱的、不僅是規(guī)定了主題的審查
項(xiàng)目早期：風(fēng)險(xiǎn)高發(fā)期、低影響；后期：低發(fā)期、高影響；90%風(fēng)險(xiǎn)可預(yù)測(cè)/管理
概率/后果三種表示法：相對(duì)量表、數(shù)字（線/非線）、文字描述；量表例：尺子
幾何級(jí)數(shù)（越來越快）遞增的非線性方法用得多，目的是為防止威脅而人為夸大
規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)開始于項(xiàng)目啟動(dòng)階段，并在規(guī)劃階段早期就完成；但仍屬于規(guī)劃組
通用的緊急儲(chǔ)備一般要理解為管理儲(chǔ)備，如顧問病重、工作間諜、開發(fā)商中彩票
臨收尾前才發(fā)現(xiàn)的重大缺陷很可能是因?yàn)楸O(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)沒做好
執(zhí)行應(yīng)急計(jì)劃后仍出現(xiàn)的成本超支、進(jìn)度落后的原因是：風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備不足
規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目管理計(jì)劃中大多數(shù)計(jì)劃的更新
如果沒有書面變更記錄，賣方一般會(huì)承擔(dān)變更的所有風(fēng)險(xiǎn)
風(fēng)險(xiǎn)分析的目的是確定哪些風(fēng)險(xiǎn)最值得管理，而不是要進(jìn)一步了解風(fēng)險(xiǎn)
預(yù)期貨幣價(jià)值EMV：各可能性的利潤(rùn) x 概率，然后相加（可能再加上成本）
效用理論需要考慮決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度（支持、中立、反對(duì)）
看是否有關(guān)：流程圖；查明原因：三點(diǎn)圖
十、采購(gòu)管理
合作協(xié)議：有的話則工作范圍、競(jìng)爭(zhēng)需求等重要事項(xiàng)被事先確定；
新商業(yè)機(jī)會(huì)一旦結(jié)束，合作協(xié)議也就終止
有權(quán)力能力和行為能力、合法目的，經(jīng)要約和承諾、達(dá)成一致認(rèn)可，合同即成立
購(gòu)買 -> 購(gòu)買或租賃；外購(gòu)時(shí)要考慮全部成本，包括直接成本和間接成本
總價(jià)合同：固定總價(jià)FFP、總價(jià)加激勵(lì)FPIF、總價(jià)加經(jīng)濟(jì)價(jià)格調(diào)整FP-EPA
成本補(bǔ)償合同：成本加固定CPFF、加激勵(lì)CPIF、加獎(jiǎng)勵(lì)CPAF
成本加固定費(fèi)用合同：費(fèi)用的百分比是以初始成本來計(jì)算的；范圍不清楚時(shí)
工料合同：?jiǎn)蝺r(jià)固定，總工作量開口：適合增加專家/換人、工期短、不復(fù)雜時(shí)
工料合同中買方最關(guān)心工作內(nèi)容的增加，因不只要支付成本，還要支付利潤(rùn)；
或者說工料合同最關(guān)心：范圍的擴(kuò)大和工期的延長(zhǎng)
買方風(fēng)險(xiǎn)：成本 > 總價(jià) > 工料；訂購(gòu)單 = 單邊合同（標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品、數(shù)量不大）
按價(jià)格評(píng)價(jià)：報(bào)價(jià)邀請(qǐng)書；按技術(shù)：建議書邀請(qǐng)；一半一半：投標(biāo)邀請(qǐng)、標(biāo)書
賣方選擇標(biāo)準(zhǔn)：價(jià)格、對(duì)需求理解、總成本、技術(shù)能力、風(fēng)險(xiǎn)、管理、方案等等
向賣方支付時(shí)關(guān)注：支付金額與已完成工作緊密聯(lián)系，與實(shí)際工作進(jìn)度相適應(yīng)
采購(gòu)績(jī)效審查：賣方在規(guī)定的成本和進(jìn)度內(nèi)完成項(xiàng)目范圍和達(dá)到質(zhì)量要求的情況
檢查和審計(jì)：驗(yàn)證賣方的工作過程或所完成的可交付成果對(duì)合同的遵守程度
采購(gòu)審計(jì)：對(duì)所有采購(gòu)過程進(jìn)行結(jié)構(gòu)化審查，找出可借鑒的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)
談判是首選；管理采購(gòu)的輸出中的資產(chǎn)包括：賣方績(jī)效評(píng)估
有爭(zhēng)議的變更也叫索賠、爭(zhēng)議或訴求；采購(gòu)結(jié)束后未決爭(zhēng)議可能要進(jìn)入訴訟程序
提前終止：雙方協(xié)商一致、一方違約或?yàn)橘I方的便利（如果合同中有規(guī)定）
先直接談判、再替代爭(zhēng)議解決方法（ADR，含調(diào)解或仲裁），最后向法院起訴
法律約束力：合同 >協(xié)議 >備忘錄 >意向書；ADR是雙方聘請(qǐng)第三方（庭外解決）
ADR實(shí)際是民間解決；基于約定的仲裁和訴訟是相互排斥的
招標(biāo)文件僅是要約邀請(qǐng)，投標(biāo)文件才是要約，所以一般投標(biāo)時(shí)要提交投標(biāo)保證金
成本激勵(lì)：賣方可得付款=目標(biāo)成本 +目標(biāo)利潤(rùn) +買方承擔(dān)超支（或 -享受節(jié)約）
談判的目的是與對(duì)方加深了解、建立良好關(guān)系，實(shí)現(xiàn)雙贏
談判策略：公平合理、極不合理；有限權(quán)力、不在現(xiàn)場(chǎng)；最終期限、戰(zhàn)略拖延；
即成事實(shí)、出其不意；聲東擊西、共同探討；紅臉白臉、假意撤退
合同解釋：主導(dǎo)語言、適用法律、公平誠(chéng)信，整體解釋原則：特殊 >一般，
具體 >籠統(tǒng)，手寫 >打字>印刷，單價(jià) >總價(jià)，文字 >阿拉伯，技術(shù)規(guī)范 >圖紙
索賠實(shí)質(zhì)：損失補(bǔ)償，不帶懲罰性質(zhì)；一般是賣方向買方索賠
從整個(gè)項(xiàng)目來說，合同收尾發(fā)生在行政收尾之前；或包括之-合同的行政收尾
合同終止是指根據(jù)合同雙方的規(guī)定，合同關(guān)門
評(píng)標(biāo)方法：加權(quán)系統(tǒng)、篩選系統(tǒng)和獨(dú)立估算
合同基本條款：標(biāo)的（貨物、勞務(wù)、工程項(xiàng)目等）、數(shù)量和質(zhì)量、價(jià)款或酬金、履行合同的時(shí)間、地點(diǎn)和方式、違約責(zé)任、爭(zhēng)議解決等
盡量用競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)，除非項(xiàng)目很急，或以下的兩種情況；但非競(jìng)也能獲得合理
單一供應(yīng)商：信得過，關(guān)注資質(zhì)；唯一供應(yīng)商：只有一家有貨，關(guān)注財(cái)務(wù)；
估算的合同總價(jià) PTA = （最高限價(jià) –預(yù)期價(jià)格）/買方的分擔(dān)比例 + 預(yù)期成本
預(yù)期價(jià)格 = 預(yù)期成本 + 預(yù)期利潤(rùn)；預(yù)期也叫目標(biāo)；
PTA目的是算出若賣方的成本超過PTA，則超過部分會(huì)由賣方獨(dú)自承擔(dān)，利潤(rùn)少
買方風(fēng)險(xiǎn)：CPPC >CPFF >CPAF >CPIF >T&M >FP-EPA >FPIF >FFP
規(guī)劃采購(gòu)時(shí)的專家判斷包括：技術(shù)判斷、采購(gòu)判斷和法律判斷，但不含財(cái)務(wù)判斷
實(shí)際工作中，經(jīng)常盡可能地使用標(biāo)準(zhǔn)化的一般合同條件，使合同更加可執(zhí)行
采購(gòu)大量標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品、工藝成熟、廠家多，則最佳方式是互聯(lián)網(wǎng)搜索
范圍定義很有限，買方又想盡量低風(fēng)險(xiǎn)，則應(yīng)用成本加固定費(fèi)用合同
如果很放心、合作多年、要最大的靈活性，則用成本加百分比合同
付款保函專門用于保證為承包商提供轉(zhuǎn)包商、勞動(dòng)力和原料供應(yīng)的付款
合同時(shí)賣方編制項(xiàng)目章程的輸入
pmp5知識(shí)
十一、職業(yè)道德
PMI道德與專業(yè)行為準(zhǔn)則 PMI Code of Ethics and Professional Conduct
適用范圍：PMI會(huì)員、PMI認(rèn)證、申請(qǐng)認(rèn)證過程中的人、志愿者
四種價(jià)值觀：責(zé)任、尊重、公平、誠(chéng)實(shí)
期望性標(biāo)準(zhǔn)是比較籠統(tǒng)的、不易測(cè)量；但期望和強(qiáng)制并不相互排斥
強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)是比較具體，必須強(qiáng)制遵守，否則會(huì)面臨PMI道德委員會(huì)紀(jì)律審查
責(zé)任：期望-只接資格相符，保密；強(qiáng)制-證據(jù)時(shí)報(bào)告，采取紀(jì)律行動(dòng)；行賄
尊重：期望-尊重習(xí)俗；強(qiáng)制-不犧牲他人利益，尊重產(chǎn)權(quán)和資源，良好信念談判
公平：期望-向知情權(quán)人提供信息；強(qiáng)制-利益沖突時(shí)先通知，不歧視；受賄
誠(chéng)實(shí)：期望-說真話、及時(shí)準(zhǔn)確提供；強(qiáng)制-不欺騙他人，不參與不誠(chéng)實(shí)
12? 相關(guān)方管理
P394：在項(xiàng)目或階段的早期就識(shí)別干系人，并分析他們的利益層次、個(gè)人期望、重要性和影響力，對(duì)項(xiàng)目成功非常重要。通過干系人分類，項(xiàng)目經(jīng)理就能夠?qū)Ｗ⒂谀切┡c項(xiàng)目成功密切相關(guān)的重要關(guān)系。
P395：干系人分析是系統(tǒng)地收集和分析各種定量與定性信息，以便確定在整個(gè)項(xiàng)目中應(yīng)該考慮哪些人的利益。通過干系人分析，識(shí)別出干系人的利益、期望和影響，并把他們與項(xiàng)目的目的聯(lián)系起來。
P396：有多種分類模型可用于干系人分析，如：
l權(quán)力/利益方格。根據(jù)干系人的職權(quán)（權(quán)力）大小及對(duì)項(xiàng)目結(jié)果的關(guān)注（利益）程度進(jìn)行分類。
l權(quán)力/影響方格。根據(jù)干系人的職權(quán)（權(quán)力）大小及主動(dòng)參與（影響）項(xiàng)目的程度進(jìn)行分類。
l影響/作用方格。根據(jù)干系人主動(dòng)參與（影響）項(xiàng)目的程度及改變項(xiàng)目計(jì)劃或執(zhí)行的能力（作用）進(jìn)行分類。
l凸顯模型。根據(jù)干系人的權(quán)力（施加自己意愿的能力）、緊急程度（需要立即關(guān)注）和合法性（有權(quán)參與），對(duì)干系人進(jìn)行分類。
P398：
干系人登記冊(cè)是識(shí)別干系人過程的主要輸出，用于記錄已識(shí)別的干系人的所有詳細(xì)信息，包括（但不限于）：
l基本信息。姓名、職位、地點(diǎn)、項(xiàng)目角色、聯(lián)系方式。
l評(píng)估信息。主要需求、主要期望、對(duì)項(xiàng)目的潛在影響、與生命周期的哪個(gè)階段最密切相關(guān)。
l干系人分類。內(nèi)部/外部，支持者/中立者/反對(duì)者等。
應(yīng)定期查看并更新干系人登記冊(cè)，因?yàn)樵谡麄€(gè)項(xiàng)目生命周期中干系人可能發(fā)生變化，也可能識(shí)別出新的干系人。
P400：
干系人管理的內(nèi)容比改善溝通更多，也比管理團(tuán)隊(duì)更多。規(guī)劃干系人管理是一個(gè)反復(fù)的過程，應(yīng)由項(xiàng)目經(jīng)理定期開展。
P402：
干系人的參與程度可分為如下類別：
l不知曉。對(duì)項(xiàng)目和潛在影響不知曉。
l抵制。知曉項(xiàng)目和潛在影響，抵制變更。
l中立。知曉項(xiàng)目，既不支持，也不反對(duì)。
l支持。知曉項(xiàng)目和潛在影響，支持變更。
l領(lǐng)導(dǎo)。知曉項(xiàng)目和潛在影響，積極致力于保證項(xiàng)目成功。
可在干系人參與評(píng)估矩陣中記錄干系人的當(dāng)前參與程度。其中，C表示當(dāng)前參與程度，D表示所需參與程度。
P404：
管理干系人參與是在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中，與干系人進(jìn)行溝通和協(xié)作，以滿足其需要與期望，解決實(shí)際出現(xiàn)的問題，并促進(jìn)干系人合理參與項(xiàng)目活動(dòng)的過程。本過程的主要作用是，幫助項(xiàng)目經(jīng)理提升來自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，從而顯著提高項(xiàng)目成功的機(jī)會(huì)。
P407：
項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)用人際關(guān)系技能來管理干系人的期望。例如：
l建立信任；
l解決沖突；
l積極傾聽；
l克服變更阻力。
P411：
來自啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行或控制過程的諸多項(xiàng)目文件，可用作控制干系人參與的支持性輸入。這些文件包括（但不限于）：
l項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃；干系人登記冊(cè)；問題日志；變更日志；項(xiàng)目溝通文件。
PMBOOK 項(xiàng)目管理?
