波特五力模型分析是企業(yè)決策者或戰(zhàn)略咨詢顧問用來幫助企業(yè)分析其外部具體環(huán)境的一種方法，是邁克爾·波特（Michael Porter）于20世紀80年代初提出的，主要圍繞供應(yīng)商的議價能力、客戶的議價能力、現(xiàn)有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力五種力量進行戰(zhàn)略分析，PEST分析（主要用于分析宏觀環(huán)境）、波特五力分析（主要用于分析具體環(huán)境）和SOWT分析（優(yōu)劣勢）構(gòu)成了戰(zhàn)略分析的“鐵三角”。

一、波特五力模型

把波特五力模型講的最形象的是劉潤老師，以一家火鍋店為例。

1）直接競爭對手

假設(shè)你在北京簋街開了一家重慶火鍋店，誰是你的直接競爭對手？街對面的海底撈、成都火鍋、云南魚火鍋、海鮮火鍋店。只有火鍋店嗎？不。整條街上開著的，小龍蝦店、湘菜館、港式茶餐廳、韓國烤肉店、日本料理店，都是你的直接競爭對手。因為你們爭奪的，都是來到這條街上吃飯的人。你要知道，你處于一個“充分競爭”甚至“過分競爭”的市場。

2）顧客的溢價能力

顧客，是一個非常重要的“競爭作用力”。這體現(xiàn)在他們的談判力量上。比如，附近寫字樓里的大公司來找餐廳談判，拿員工卡可以打折，這就是一種談判力量。比如，出示某一家銀行的銀行卡，也可以打折。如果你不在這家銀行，或某大公司的合作列表里，也許你賺錢就比隔壁少。

另一方面，全聚德的烤鴨比金百萬的烤鴨更貴，但前來排隊的人還是絡(luò)繹不絕，是因為全聚德的烤鴨真的更好吃嗎？不一定，最重要的是，全聚德的烤鴨代表的是一種稀缺，所以，顧客的溢價能力就沒有那么強了。

3）供應(yīng)商的溢價能力

如果你的菜品，是從北京最大的“供應(yīng)商”那兒采購的，它同時服務(wù)著幾百家火鍋店，那你就基本沒有談判能力。就像各種APP開發(fā)公司，在蘋果面前都是弱勢群體一樣。

如果你的供應(yīng)商很小，小到你的生意對他足夠重要，那談判能力就在你的手上。很多時候，企業(yè)找供應(yīng)商并不一定要找大品牌、大商家，因為這樣的供應(yīng)商溢價能力更強，也不太會把你的業(yè)務(wù)放在非常重要的位置；找一個規(guī)模能力稍差的供應(yīng)商，能把你的產(chǎn)品放在重要位置，可能會起到完全不同的效果。

4）潛在新進公司

這條街，隔壁的一條街，也要開發(fā)成餐飲一條街了。這時，你就面臨“潛在新進公司”的競爭作用力了。

5）替代性產(chǎn)品

替代性產(chǎn)品，就是顧客如果不來這條街吃飯了，他們還能吃什么？你最典型的替代性產(chǎn)品，是外賣服務(wù)。還有，便利店里的快餐盒飯，健身減脂餐，等等。如果有一天，過午不食成為流行趨勢，大家晚上不吃飯了，那么整個餐飲市場規(guī)模都會減少。這就像曾經(jīng)數(shù)碼相機的出現(xiàn)，干掉了幾乎整個膠卷業(yè)一樣。智能拍照手機出現(xiàn)，又吃掉了一部分數(shù)碼相機的市場份額。這些，就是替代性產(chǎn)品。

二、三種戰(zhàn)略

波特五力模型是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略的分析工具，有助于企業(yè)獲得有利的市場地位，波特五力模型的五種競爭力量的抗?fàn)幹刑N含著三類成功的戰(zhàn)略思想，即：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。

“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”是指企業(yè)建立起高效、規(guī)?；纳a(chǎn)設(shè)施，嚴控直接成本、管理費用及研發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費用，總體成本低于行業(yè)平均成本的戰(zhàn)略；沃爾瑪是典型的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，這一類企業(yè)的毛利率和凈利率較低，但周轉(zhuǎn)率高，一般靠薄利多銷來實現(xiàn)盈利；這類企業(yè)通常具有較高的相對市場份額或其他優(yōu)勢（如與原材料供應(yīng)商具有良好的關(guān)系），其獲得的利潤又可以重新對新設(shè)備進行投資以維護成本上的領(lǐng)先地位，維持企業(yè)運行的長期優(yōu)勢。

“差異化戰(zhàn)略”是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。茅臺酒是典型的差異化戰(zhàn)略，這一類企業(yè)的毛利率和凈利率較高，一般靠高利潤實現(xiàn)盈利；這類企業(yè)的產(chǎn)品通常具有獨特性，這種獨特性可能涉及品牌形象、技術(shù)、性能、服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)等，如果差異化戰(zhàn)略獲得成功，它將成為在一個產(chǎn)業(yè)中贏得高水平收益的積極戰(zhàn)略，因為企業(yè)能因此建立起防御陣地來應(yīng)對五種競爭力量的挑戰(zhàn)。

“專一化戰(zhàn)略（也稱為集中戰(zhàn)略）”是主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場。東方雨虹是典型的專一化戰(zhàn)略，專注于防水材料的利基市場，這類企業(yè)業(yè)務(wù)的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手。

企業(yè)采取什么戰(zhàn)略與其所處的環(huán)境有直接關(guān)系，也可以說與波特五力模型有直接關(guān)系，比如供應(yīng)商的溢價能力很強，企業(yè)就不可能實施“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”，因為你的直接成本不具有優(yōu)勢；比如競爭對手多、潛在競爭對手多、可替代品多，實施“差異化戰(zhàn)略”就有很大的難度；所有，波特五力模型分析一定不是為了分析而分析（不開玩笑，目前很多企業(yè)都是別人怎么干我就怎么干，至于為什么這么干根本搞不清楚），而是為企業(yè)制定戰(zhàn)略服務(wù)的。

三、波特五力模型的前提

任何一種理論都有其適用范圍，波特五力模型也是建立在三個假定基礎(chǔ)之上的：

1）制定戰(zhàn)略者需要了解整個行業(yè)的信息，顯然現(xiàn)實中是難于做到的；

2）同行業(yè)之間只有競爭關(guān)系，沒有合作關(guān)系；但現(xiàn)實中企業(yè)之間存在多種合作關(guān)系，不一定是你死我活的競爭關(guān)系；

3）行業(yè)的規(guī)模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場；但現(xiàn)實中企業(yè)之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業(yè)的蛋糕來獲取更大的資源和市場；同時，市場可以通過不斷的開發(fā)和創(chuàng)新來增大容量。

雖然波特五力模型是建立在三個假定基礎(chǔ)上的，但不是說不符合這三個基礎(chǔ)就不能使用波特五力模型，抽象的理論對于指導(dǎo)實際工作都有很好的借鑒意義，波特五力模型同樣如此。

四、最后的話

波特五力模型作為全球知名度最高的戰(zhàn)略分析工具之一，它不會過時；另一方面，企業(yè)千萬不能因其簡單就不去實踐，下意識地認為它對自己沒有作用，一定要按照波特五力模型認真分析，或許它會給你帶來意想不到的收獲，畢竟，人至踐則無敵。