前言：
上一篇寫到由復星CEO“裸辭”想到的人才管理，今天想跟大家分享幾個世界級企業(yè)是如何做人才管理的。由于本人未曾在這類企業(yè)中工作過，根據(jù)《人才管理大師》中提到的內容進行分享。
GE通用電氣
通用電氣的運營體系的核心內容和流程
C會議——通用電氣人才管理流程的核心
1. 目的：對各個事業(yè)部的領導成員進行深入全面的評估
2. 會議內容：
? ? 1）CE0、人力資源部和事業(yè)部的總經理及事業(yè)部的人力資源部總監(jiān)提供大量有關各級領導的信息
? ? 2）收集候選人的各種資料，包括候選人的技能、性格、特質、判斷力、人際關系及持續(xù)學習能力
? ? 3）深入挖掘候選人的核心品質，通過探索性提問將業(yè)務績效的“硬”事實與對他人的“軟”觀察結合起來，將員工的真正才能與他們的背景環(huán)境區(qū)分開來。有時候員工績效好有可能是基于當時某些有利的環(huán)境，就像我們常說的，在風口上，連豬都會飛，你能說豬是因為掌握了超過的飛翔技能嗎？所以，要去評估員工績效好的客觀因素和主觀能力。
3. 討論的議題：
? ? 1）業(yè)務問題及所處的外部環(huán)境
? ? 2）所有關鍵員工的總體表現(xiàn)和價值觀評分
? ? 3）每個業(yè)務部門的CEO及HRD事先準備好的繼任計劃
? ? 4）辨識最具潛力的領導人才
? ? 5）評估每個事業(yè)部的差異性
? ? 6）選拔員工參加高級別培訓課程
? ? 7）分析CEO意見調查結果，包括員工對雇主的整體滿意度
戰(zhàn)略評估流程S1（增長藍本）——C會議實地評估（field reviews）
1. 目的：檢查C會議落實情況而召開的視頻會議
2. 會議內容：
? ? 1）集中討論那些人值得特別關注，那些人可能需要改正缺點。他們會將高級領導人氛圍三類：頂級人才、高價值人才、低效人才
? ? 2）詢問所有部門在這幾個月以來發(fā)生的事，包括商業(yè)環(huán)境、重要人才、繼任計劃和關鍵人才挽留措施
運營計劃評估流程S2
1. 目的：通過檢查C會議落實情況為次年作安排
2. 會議內容：討論人的問題，比如績效、人才挽留和升職
通用電氣的克勞頓維爾商學院——美國企業(yè)界的哈佛
1. 通過C會議選出的人才，可以進入克勞頓商學院學習。
2. GE的經理發(fā)展課程（MDC）是通用電氣的高級經理人課程，每年安排10次管理發(fā)展課程，每堂課有80-90人參加。參與者為已經晉升為高管和近期內有晉升高管的能力的學員。主要學習金融、營銷等課程，讓學員了解公司的價值觀、領導力和文化；
3. 80%的導師來自公司的高級管理人員，這些領導人每個月至少授一次課，并且與學員互動，坦誠回答他們的問題。
印度斯坦利華（HUL）
1. 公司CEO每個月會有5-6次去拜訪年輕的銷售經理，他們中許多人都是后備干部，可能是公司未來的領袖。公司的所有高級經理會花30%－40%的時間培養(yǎng)領導人。
“你無法憑空創(chuàng)造出領導人，只能尋找、塑造?！?/p>
2. 公司發(fā)展了一套辨識、培養(yǎng)天生領導力的方法，重點強調什么是領導力以及如何培養(yǎng)這種能力。
3. 公司會從關鍵的頭三年開始，將那些頗具潛力的員工放在人才“梯隊”中。同時，每年會招聘900名左右的各層次員工，其中對公司長期發(fā)展最重要的35-40名員工，即1/30員工將接受為期15-18個月的“業(yè)務領導力培訓”（BLT）課程。安排學員接受一系列任務，由一位導師（經驗豐富的經理人，負責審查、評估學員在每次任務中的表現(xiàn)）、一位教練（職能部門的資深經理，培訓期間的主要負責人）、一位高級導師（負責定期檢查學員的學習）
4. 在選擇后備干部候選人的時候會分為三個步驟：
? ? 1) 小組討論：一次會安排多名求職者，人力資源部員工和高級經理人會就某個具體的商業(yè)議題跟他們展開討論。在討論會上，可以判斷候選人是否擁有各方面的能力
? ? 2) 初次面試：根據(jù)所有候選者的資料，特別是在小組討論時表現(xiàn)出色者的資料，有針對性的向候選者提問
? ? 3) 最后面試：反復提到某個議題，觀察候選者是否會對某個話題特別敏感，最關鍵的是了解候選者的價值觀是否適合公司的文化
5. CEO和管理委員會留意公司熱門職位（最重要的100個）／熱門人選列表，顯示這些職位有多少是由列入名單者擔任。熱門職位和熱門人選完全匹配，會讓領導者沒有晉升空間，一般會報紙80%－85%的匹配。
6. 管理委員會每年開兩次會，花4-5小時討論位列管理委員會之下的50位頂級經理人。第一次會議會評估他們的領導表現(xiàn)和方式。第二次會最終決定每個人的事業(yè)規(guī)劃和工作安排。
安捷倫科技
1. 三種評估成功領導者的方式：戰(zhàn)略方向、財務績效和構建組織能力
2. 績效評估會以半年的員工評價結果為依據(jù)，重點評估領導效力，比如顧客導向、決策速讀等。
3. 關于組織能力的發(fā)展問題，往往會問到：你們正在培養(yǎng)哪幾個領導，以哪種方式培養(yǎng)？培養(yǎng)了什么新技能，哪些技能已經變的無足輕重？誰又會升職，會派哪些人去參加領導力課程
4. 主管的2/3薪酬來自績效表現(xiàn)，1/3根據(jù)他們培養(yǎng)未來領導人才、構建組織能力的表現(xiàn)來定。
5. 公司高管經常非正式溝通，與員工聊天，看公司能為他們提供什么機會
6. 評估人才的績效矩陣（橫軸為績效、縱軸為價值觀）
主管自然會關注第一象限的員工，但是對于其他象限的員工，通常是很容易忽視的。而安捷倫的主管會關注其他象限員工在某方面表現(xiàn)出來的潛力和能力
7. 構建組織能力：建立“CFO俱樂部”的榮譽小組，用來指導員工，為他們樹立良好的榜樣。財務部的領導人會從該組織中選擇具有最佳領導品質的12人，所有人都有資格，包括畢業(yè)生。
諾華
1. 將“自我意識”納入培養(yǎng)管理人才的目標之一。公司堅信一個人的能力與性格受其內在核心的驅使。
2. 幫助領導力認清自我意識和自我潛在意識。因為領導者所面臨的抉擇很復雜，往往會通過直覺判斷，而直覺來源于個人的潛意識和過往經歷。
3. 培訓項目預備階段，會對受訓人員進行評估，粗略制定自我培訓計劃，選擇一項領導工作中的挑戰(zhàn)任務并與指導小組分享。
感受：
1. 從公司最高管理層CEO開始，參與甄別和招聘高潛力人才；
2. 公司各級高管會用30％－40%的時間來近距離觀察人才，利用各種出差、非正式溝通、經理培訓課程等機會與人才相處，通過觀察、溝通、提問、反饋等方式充分收集和了解人才的情況，包括績效、專業(yè)、價值觀、領導品質等；
3. 這些企業(yè)都有一套完善的人才管理體系，從識別人才、人才盤點、人才發(fā)展、人才評估、人才留用等都是體系化運作；
4. 公司高管每個月會花一定的時間去參加高級培訓課程，無論是作為講師，還是參與討論的嘉賓，都是真誠、坦誠、互信的氛圍中進行交談；
5. 在人才發(fā)展方面，傾向于讓潛力人才去跨部門、跨事業(yè)部、跨職能的去接受各種挑戰(zhàn)；
6. 在評估與考核時，不僅只看業(yè)績指標，會區(qū)分業(yè)績背后的環(huán)境“硬”與自身具備潛力的“軟”實力；
7. 每個公司都有一長串的候選人名單，而這些名單不僅是HR熟悉，甚至是事業(yè)部CEO和公司CEO都很熟，這是很不容易做到的。
尾聲：
其實還有很多企業(yè)有好的做法，像GE、寶潔、諾華是其中的佼佼者，后續(xù)有機會詳細跟大家分享GE的案例，可以說是HR，尤其是做人才管理的伙伴們值得研究一番。
我是Ricky，一位扎根于學習、培訓與人才發(fā)展領域的“三棲”奶爸。用胡說的方式講正經的話題。
