決定一個企業(yè)成功的要素有很多。戰(zhàn)略、人員與運營流程是核心的三個決定要素。只有將此三要素有效地結合，才能決定企業(yè)最終的成功。結合此三要素的關鍵則在執(zhí)行。
戰(zhàn)略：“木桶效應”與“指頭理論”。企業(yè)就像一個木桶，領導者必須發(fā)現各補齊使企業(yè)“漏水”的最短的業(yè)務板塊。在此基礎上，發(fā)現和發(fā)揮所有業(yè)務資源中優(yōu)勢最大的一項（最長手指頭），打造自己的核心競爭力
人員：建立以執(zhí)行能力為人才選拔的標準；選拔合適的人到合適的崗位；鍛煉團隊的執(zhí)行力；1、讓團隊（戰(zhàn)士）愛打仗；2、讓團隊（戰(zhàn)士）會打仗；3、讓團隊作戰(zhàn)有序。
運營流程：領導者的執(zhí)行能力要通過運營流程，通過具體的運營設計來體現，在這個過程中，一個重要的指導性原則就是要“拐大彎”，即對于企業(yè)運營中重大問題的解決要打足提前量，及早進行設計，不能等事到臨頭再踩剎車、拐急彎。只有“拐大彎”，問題的解決才會穩(wěn)定而平滑，遇到的阻力才會比較小，企業(yè)的震蕩與損失也才能降低到最低限度。具體運營問題的處理過程中，要學會“擰螺絲”。就像用四顆螺絲釘來固定一個平面一樣，不能先擰緊一個螺絲釘再去擰其他三個，要循序漸進，每一個螺釘擰幾圈，輪番來固定，在不斷平衡的過程中，最終將螺釘全部擰緊。
“執(zhí)行”之所以關鍵，在于“執(zhí)行是目標與結果之間的橋梁”！是戰(zhàn)略實施中不可或缺的一環(huán)，是各級領導者的主要工作，是企業(yè)文化的靈魂。
執(zhí)行的三大基石是領導者的七項基本行為、企業(yè)的文化變革框架和知人善任。
執(zhí)行的三大流程是人員選育流程、戰(zhàn)略制定流程和運營實施流程。
“執(zhí)行”是企業(yè)永恒的主題，沒有終結的那一天。
不為人知的鴻溝就是企業(yè)領導者希望取得的目標和該企業(yè)實現這些目標的能力之間的差距。
有意義的變革只能來自實際的執(zhí)行工作。
執(zhí)行的三個定位：
執(zhí)行是一門學問，它是戰(zhàn)略實施中不可或缺的關鍵環(huán)節(jié)。
執(zhí)行是企業(yè)領導者的主要工作。
執(zhí)行必須成為企業(yè)文化中的核心元素
執(zhí)行的定義：
執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程，它包括對方法和目標的嚴密討論、質疑、堅持不懈地跟進，以及責任的具體落實。
執(zhí)行是一種暴露現實并根據現實采取行動的系統(tǒng)化的方式。
正確的判斷總是來自于實踐和經驗。只有親身實踐的領導者才能真正了解自己的員工，而只有在真正了解員工的基礎上，一名領導者才能做出正確的判斷。
領導一個組織和管理一個組織之間的確存在著巨大的差別。區(qū)別是什么？
執(zhí)行型領導：設定目標，達成共識，激勵機制，組建團隊（調整團隊），分解目標（產品客戶責任人時間節(jié)點），跟進，彈性調整。如果現狀與實際存在差距，成立項目組攻關
解決問題：5P
對管理者的評估，增加執(zhí)行力
失敗案例：
施樂公司：當一家企業(yè)處于重大轉折期的時候，不能二個變革方案同時進行，關鍵的崗位上必須用對人，企業(yè)的核心流程也必須足夠強大。
朗訊的案例：
執(zhí)行的一個重要部分就是要了解自己的實力，在一家具有良好執(zhí)行文化的企業(yè)中，領導者是不會制定出如此脫離實際的目標的。自己制造路由器與高容量光纖設備。
執(zhí)行的另一個重要部分──決策層了解外部環(huán)境的變化。
執(zhí)行的第三個重要部分——關注眼前客戶需求的同時，考慮和規(guī)劃一下未來客戶的需求。
執(zhí)行的三大基石?。?/i>
基石一：領導者的七項基本行為
全面深入了解企業(yè)和員工
實事求是
設定明確的目標并排出優(yōu)先順序
持續(xù)跟進，直到達成目標
賞罰分明，重獎業(yè)績優(yōu)秀人員
通過教練輔導提高下屬能力：每位領導都需要成為教練
了解你自己：展現出勇敢、決斷、務實的性格
作為一個執(zhí)行型領導，必須要有情感強度，情感上的脆弱會使領導者產生一種盡量避免沖突、延遲決策或責任不明的心理，因為他們總是不希望不愉快的事情發(fā)生。
要做到量才適用，領導者必須具有一定的情感強度。
情感強度的4個特質：
真誠：率真坦白而不虛偽造作，言行一致，做到真正的表里如一。
自我覺察，認識自己，自我覺察使你能夠從失敗中總結教訓，它將使你能夠不斷成長。
自我控制： 自我控制意味著你能夠克服自己的缺點，做到真正對自己的行為負責，能夠隨著環(huán)境的變化對自己的行為和心態(tài)進行調整，善于接受新事物并能夠始終如一地堅持自己的道德準則。
自我控制是建立真正自信的關鍵，是一種真正的、積極的自信，而不是那種通過掩蓋弱點而表現出來的狂妄自大和造作的自信。真正自信的人通常都比較善于和別人交談，因為這種人通常內心都有一種安全感，從而使得他們敢于了解乃至接受未知的事物，并能夠順應環(huán)境的變化采取及時的變革。
謙虛： 對自己認識得越清楚，你就越能夠采取一種現實的態(tài)度解決問題。因為你已經學會了傾聽別人的意見和建議，并承認自己并不知道所有問題的答案。
謙虛的心態(tài)使你直面自己的錯誤和不足。錯誤是在所難免的，優(yōu)秀的領導者總是能夠承認錯誤并從中總結教訓，這些錯誤最終將成為一種財富，成為領導者們在未來進行決策時參照的依據。
學習并不是一種智力上的練習。它要求一定的耐心和恒心，需要你切實將其貫徹到自己的日常生活中
基石二：建立文化變革的框架
行動導向的文化：
只有當你的目標是完成任務的時候，文化變革才可能真正實現。
建立執(zhí)行文化：設定目標，共同探討完成目標的工具與資源，并把它作為過程指導的重點，跟進執(zhí)行，階段性獎勵，對不能完成目標的人，更多的教練輔導，持續(xù)不能完成的，換崗或辭退。
思考并不能使我們養(yǎng)成一種新的實踐方式，而具體的行動卻可以幫助我們形成一種新的思維方式。
一個組織的文化就是其成員所共享的價值觀念、信念和行為規(guī)范的總和。重點是行為規(guī)范，行為是思想與實際的具體聯(lián)結點。
獎勵與業(yè)績掛鉤：
行為改變的基礎是將員工的業(yè)績與獎勵掛鉤，并使這種聯(lián)系變得透明。
在進行評選的時候，你不能把數據作為唯一的標準，還應該考慮到人們在工作中的具體行為。
A級員工，也就是那些在行為和業(yè)績方面都很出色的員工
獎勵與業(yè)績掛鉤是建立執(zhí)行文化的一個必要條件，但不是充分條件
像一臺計算機一樣，一個公司也有自己的軟件和硬件。社會軟件也是使其硬件系統(tǒng)得以運營的決定因素。
硬件包括組織結構、薪酬設計方案、獎勵和懲罰、財務報告體系及現金流控制制度等。企業(yè)內部的互動溝通系統(tǒng)也可以看成是硬件的一部分。
社會軟件則包括價值觀、信念和行為規(guī)則等，以及其他一切非硬件的東西。
結構設置可以將一個組織劃分為執(zhí)行許多不同任務的特定部門，所以結構的設計顯然是非常重要的，但真正將系統(tǒng)整合為一個統(tǒng)一同步的整體的，還是軟件。硬件和軟件相結合，就形成了社會關系、行為規(guī)范、權力關系、信息流和決策流。
互動溝通機制系統(tǒng)，固定分模塊會議制度，形成碰到問題就建設性的組織會議，共同探討，而不是一個人悶頭思考
積極、坦誠和開放的對話：
要想做到坦白，談話就不能過于正式，這也是杰克?韋爾奇的口頭禪之一。非正式的對話結果總能使大家達成一致的意見。（2019年運營架構，銷售目標制訂都是在旅游過程中，赿南與云夢）
領導者以身作則，率先垂范
一家公司的文化是由這家公司領導者的行為決定的，領導者所表現或容忍的行為將決定其他人的行為，所以，改變領導者的行為方式是改變整個企業(yè)行為方式的一個最有效的手段，而衡量一個企業(yè)文化變革的最有效尺度就是該企業(yè)領導者行為和企業(yè)業(yè)績的變化
為了把你的企業(yè)改造成一個執(zhí)行型組織，領導者必須通過親身實踐自己希望的行為和開放式談話方式來建立和強化本公司的溝通氛圍
基石三：領導者的關鍵任務──知人善任
人才的正確選拔正是企業(yè)獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢的關鍵所在。
領導者不能知人善用的重要原因：
領導者對自己所任命的人并不十分了解。
對人才培養(yǎng)缺乏足夠的重視和深入的參與。
知識的缺乏：
勇氣的缺乏：對業(yè)績不好的人不立即處理
心理舒適的因素：用自己喜歡與信任的人，而不是創(chuàng)造業(yè)績的人
缺乏足夠的責任感
企業(yè)究竟需要什么樣的人才
實干的人通常都比較善于激勵別人，他們決策果斷，能夠敦促下屬完成工作，并習慣于在做出決策之后繼續(xù)對執(zhí)行情況進行跟蹤。
能夠激勵他人
在棘手的問題上能夠進行果斷決策
通過他人完成任務
持續(xù)跟進，直至達成目標
如何做到知人善任
人員評估應基于事實而非臆想，坦誠而直接的評估每一個員工
第三部分 執(zhí)行的三個核心流程
第6章 人員選育流程：在戰(zhàn)略和運營之間建立聯(lián)系
一個運營有效的人員選育流程至少要完成三個方面的任務：
對個人進行深入而準確的評估；
為培養(yǎng)新的領導層──為了在整個組織范圍內更好地實施戰(zhàn)略──提供指導性框架，
建設完備的領導梯隊。
人員選育流程作用的發(fā)揮主要建立在以下幾個要素之上：
與公司戰(zhàn)略規(guī)劃及其各階段目標（包括財務目標及其他各方面的目標）之間的聯(lián)系。
通過持續(xù)改進（continuous improvement）、繼任者培養(yǎng)（succession depth）和降低離職風險（reducing retentionrisk），為公司提供完善的領導層培養(yǎng)渠道。
對表現不佳的人員做出處理決定。
改變人力資源部門的使命和運營管理。
基石一：將人員與公司戰(zhàn)略和運營分別結合起來
基石二：通過持續(xù)改進、繼任者培養(yǎng)和降低離職率構建領導梯隊
繼任者培養(yǎng)和降低離職率 繼任者培養(yǎng)和降低離職率分析是一個組織進行人才規(guī)劃和建立領導者輸送渠道的基礎。綜合在一起之后，這兩項工作的實際內容就等于這樣一個口號，“人才是我們最重要的資產，也是我們以后討論個體發(fā)展需要和工作變動的基礎。”除此之外，繼任者培養(yǎng)和降低離職率的另一個重要作用是挽留人才，同時替換掉那些業(yè)績沒有達到期望標準的員工。
基石三：對表現不佳的人做出處理決定
讓人們以一種體面的方式離開自己的工作崗位是強化公司執(zhí)行文化的一個重要手段。
基石四：將人力資源管理與企業(yè)績效結合起來
人力資源部門不僅要懂得如何培養(yǎng)人才，如何使他們安心于目前的工作崗位，如何鼓舞公司的士氣等戰(zhàn)術層面的問題，還要學會更多地從企業(yè)領導者的角度考慮問題。比如，他們要懂得如何使公司贏利，如何從批判的角度進行思考，如何實現預定目標，以及如何把戰(zhàn)略和執(zhí)行結合起來?！?/p>
坦誠的對話至關重要
人員選育的規(guī)則：誠實、共同語言和頻率。
管理者四種基本的技能：職能性技能、商業(yè)技能、管理技能、領導技能
比如說，羅爾夫（在進入人力資源管理部門之前，他是一名工程師）認為，“假設杜克正考慮聘請我擔任公司的人力資源部門執(zhí)行官，我必須擁有人力資源管理的背景──知道什么是ERISA，了解人員調配、培訓、薪酬等方面的東西。這些都是職能性的技能。我還要掌握一定的商業(yè)技能，了解杜克的商業(yè)模式以及它的贏利方式。第三，我必須擁有一定的管理技能。在杜克，管理技能是一項非常重要的標準，因為商業(yè)模式的運營在很大程度上就意味著計劃、組織、領導和控制。最后，我必須掌握一定的領導技能，因為杜克會問，‘克里斯是否具備足夠的領導技能來領導公司人力資源管理部門的工作？’”
關鍵的溝通氛圍──“實彈”──存在于組織內部的對話和按照同一標準進行觀測（最終相關人員將根據觀測的結果進行人員評估）的流程當中。四項要素：
“第一，一個為實現較高業(yè)績水平而不斷努力的企業(yè)文化，這樣你就會不斷敦促組織中的每個人做出最佳業(yè)績；第二，一位不僅愿意，而且隨時準備對一項評估提出質疑的領導者；第三，企業(yè)最高執(zhí)行官的學院式文化，大家互相監(jiān)督，實事求是，每個人都可以反對別人的意見，即使主席的意見也可以遭到質疑；第四，組織能夠賦予人力資源主管（也就是我）足夠的權限──由于工作的關系，人力資源主管看問題的角度總是與其他人不同
第7章 戰(zhàn)略制定流程：將人員與運營結合起來
無論一項戰(zhàn)略的具體內容如何，它的基本目標都非常簡單：為企業(yè)贏得更多的客戶，并建立一種可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，同時為股東獲得足夠豐厚的回報
戰(zhàn)略實施方式的重要性
如果一項戰(zhàn)略沒有涉及有關實施方式的討論，它很可能會失敗。
完整戰(zhàn)略規(guī)劃的結構
任何戰(zhàn)略都是由幾塊基石構成的，實際上，也就是這幾塊基石定義了該戰(zhàn)略所包含的主要概念和行動。因此，確認基石也就成了戰(zhàn)略制定過程中的一個重要環(huán)節(jié)，因為它能夠幫助領導者對自己的戰(zhàn)略進行更加清晰的認識，能夠幫助他們判斷一項戰(zhàn)略的優(yōu)劣以及原因，同時它還能為開發(fā)出必要的備選戰(zhàn)略提供基礎。
例：某工業(yè)公司制定了一份新的戰(zhàn)略，其中包含了三塊基石：第一，是通過定位于更好地服務于全球客戶和地區(qū)市場而在海外設廠的方式來降低生產成本；第二，不斷改進產品設計，在技術上取得優(yōu)勢，從而增加產品的價值，進而向客戶提出更高的價格要求；第三，精簡管理團隊，進行組織結構調整。
制定戰(zhàn)略計劃
誰來制定計劃
一份真正有效的計劃應當是由執(zhí)行者制定的。企業(yè)職能人員幫助收集數據和進行分析，但領導人員必須親自負責制定戰(zhàn)略計劃的核心部分，因為只有他們了解企業(yè)當前面對的商業(yè)環(huán)境以及組織的實施能力。
制定戰(zhàn)略計劃中的注意事項
外部環(huán)境如何？
對企業(yè)現有市場和客戶的理解有多深入？
提高業(yè)務贏利能力的最佳方式是什么？
障礙是什么？
競爭對手都是誰？
企業(yè)是否具有實施該項戰(zhàn)略的能力？
企業(yè)短期利益和長期利益是否平衡？
執(zhí)行計劃過程中的階段性目標是什么？
企業(yè)目前面臨著哪些關鍵問題？
企業(yè)如何保持持久的贏利？
第8章 如何進行戰(zhàn)略評估
每個業(yè)務部門對自己所面臨的競爭形勢的了解有多深入？
你的組織執(zhí)行該計劃的能力如何？
這份計劃重點突出目標聚焦嗎？
我們是否選擇了正確的發(fā)展思路？
戰(zhàn)略與人員和運營之間的聯(lián)結是否清晰？
不僅對一項方案進行適當的評估，還要考慮它是否符合企業(yè)的實際情況。
還有一件需要注意的事情，就是不要同時進行太多項目。
一份好的戰(zhàn)略計劃必須能夠直接轉化為行動計劃。
在對戰(zhàn)略計劃進行評估的時候，有意識到它對運營計劃的影響；或者相反，在制定運營計劃的時候，從戰(zhàn)略的角度考慮問題。
保持對關鍵問題的關注：
你是否把適當的領導者安排到適合的崗位上他們之間是否能很好地協(xié)作？你是否擁有足夠的人才儲備？你是否擁有生產、財務和技術方面的資源來執(zhí)行這項戰(zhàn)略？
戰(zhàn)略思想和項目傳達到整個組織的所有成員──最終的成功離不開他們的參與和支持。持續(xù)跟進，直到實現目標
第9章 運營實施流程：在戰(zhàn)略和人員之間建立聯(lián)系
一家具有執(zhí)行型文化的企業(yè)當中，領導者在制定計劃的過程中就會考慮到運營實施流程中可能出現的問題，并制定出一份能夠將戰(zhàn)略、人員及結果聯(lián)系在一起的運營計劃
戰(zhàn)略制定流程通常只是定義了企業(yè)的發(fā)展方向，人員選育流程定義的則是戰(zhàn)略實施過程中的人員因素，而運營計劃則為這些人員開展工作提供了明確的指導方向。
它把企業(yè)長期的目標分解為一些階段性的任務，為了完成這些階段性的任務，領導者就不得不做出許多具體的決策，將其整合到整個組織的運營當中，并根據市場情況的變化及時進行調整
一份運營計劃包括了企業(yè)準備在一年之內完成的項目──它們將保證企業(yè)能夠在收益、銷售和現金流等方面達到預期的目標。
在運營計劃當中，領導者的主要任務應當是監(jiān)督計劃的實施工作。具體來說，他應該負責設定目標，將運營實施流程中的細節(jié)與人員選育流程及戰(zhàn)略制定流程結合起來，并領導大家進行戰(zhàn)略評估。
它通常的表現形式是分配目標和預定計劃。
具體的預算應該根據企業(yè)的運營計劃來確定，而不是反之。
如何三天內制定一份預算報告：
首先，你要召集相關的部門領導，大家坐在一起，進行一次積極公開的對話，對整個公司的情況進行一番了解──包括各部門之間的關系。我們把這種方式稱之為同步性原則。
對話通常是在為期三天的討論會上進行的，參加會議的包括各主要部門的領導、他們的直接下屬、部門執(zhí)行人員和職能部門的工作人員。在參加會議之前，他們都對企業(yè)所處的外部環(huán)境、競爭對手的情況以及公司的財務和其他目標有了一定的了解。
討論的關鍵問題：產品結構問題、運營邊際成本、營銷開支、制造成本、工程和研發(fā)開支等
各項業(yè)務同步協(xié)調至關重要
同步協(xié)調對于執(zhí)行過程和組織激勵都是非常重要的。同步協(xié)調意味著組織中所有在不停變動的環(huán)節(jié)對外部環(huán)境都有著相同的假設，并對各自的行動方案有著無言的默契──左手知道右手在干些什么。同步協(xié)調還意味著將各個相互依賴的環(huán)節(jié)的目標協(xié)調起來，并將它們與整個組織的目標之間建立聯(lián)系。當環(huán)境發(fā)生變化的時候，同步協(xié)調就會對各個環(huán)節(jié)的工作進行協(xié)調，并對資源進行重新分配。
合理的假設：設定基于現實的、可實現的目標
在制定預算的時候要以現實為依據，只有通過這種方式，一份運營計劃才會觸及執(zhí)行過程中的關鍵問題。
對前提的討論始終是運營方案評估過程中最關鍵的部分──不僅是對那些與企業(yè)環(huán)境緊密相關的大環(huán)境，還包括對那些非常具體的小環(huán)境的假設，但這也是一般的預算評估過程中最容易被忽視的環(huán)節(jié)
討論的前提假設可以包含很多內容──實際上，任何可能對你的企業(yè)構成影響的因素都需要一定的前提條件。
首先，也是最重要的：我們的客戶對象是誰？我們客戶的客戶的客戶是哪些人？他的購買習慣是怎樣的？客戶對我們的產品需求期是多長？當前的競爭形勢如何？我們向客戶提供的價值有多大程度的可替代性？
制定運營實施計劃
一旦確定了前提條件的可信度之后，我們的下一步工作就是制定運營實施計劃。這項工作共分三步，第一步就是確定目標。第二步是制定行動計劃，其中包括在短期任務和長期目標之間把握好平衡。我們還要確定出那些人們能夠制定出應急方案的領域。第三步我們將和所有的與會人員一起就會議討論結果達成共識，并建立詳細的跟進措施以確保每個人都能完成自己的任務。
設定目標：。“由外到內”是指，這些數字必須反映公司所面臨的經濟和競爭環(huán)境，它們所傳達的信息必須使投資者相信：購買這家公司的股票是值得的。“從上到下”是指，在確定目標的時候應該采取先整體后局部的順序──也就是說，首先要考慮整個企業(yè)的情況，然后再把任務具體到各個環(huán)節(jié)。而不是先讓各個部門分別制定出自己的計劃，然后再簡單地把這些計劃拼湊到一起，
更為重要的是，討論的話題還將包括毛利的問題。太多的領導者在謀求增加收入的同時沒有注意到提高或保護自己公司的毛利，而毛利實際上正是公司所有開支的基礎。所有的東西都來自毛利，如果不能在增加收入的同時增加毛利的話，你就將不得不降低成本。
權衡取舍的藝術
有些戰(zhàn)略很有可能會帶來很高的利潤，但這些戰(zhàn)略往往需要你在當前的運營實施計劃中追加很多投資。在這種情況下，企業(yè)的領導人就必須學會做出必要的權衡取舍。
有些權衡取舍必須在公司內部不同的業(yè)務部門之間做出，而且這些也不都是簡單的選擇問題。你必須理解所有可能對每個部門的價值構成影響的因素。
運營實施流程產生的主要成果
運營實施流程的成果之一就是它能夠明確具體地定義出一個組織希望實現而且能夠實現的目標
運營實施流程本身也是一個碩果累累的學習過程。參與評估工作的領導者會思考和討論企業(yè)所有環(huán)節(jié)的工作。
運營實施計劃評估是一個絕佳的指導時機。
運營實施流程還可以幫助你的團隊建立自信。團隊的每一個成員都相信自己能夠完成任務，而且他們相信自己能夠隨著環(huán)境的變化不斷調整自己的戰(zhàn)略。
評估會議后的持續(xù)跟進和隨機應變
好的評估會議的一個重要標志就是它總是有一份詳細的跟進計劃。
持續(xù)跟進的一個重要手段就是向每個與會人員發(fā)送一份備忘錄，列出大家在會議上達成的所有細節(jié)性信息。
應急計劃
執(zhí)行型公司總是會在形勢發(fā)生變化的時候盡快制定出應急計劃
運營計劃完成之后，領導者就會對那些最可能發(fā)生變化的前提條件進行更深入的思考，并根據這些條件可能的變化方向制定出相應的應急方案。
季度評估
季度評估幫助我們時刻保持計劃的更新，還可以促進整個組織的協(xié)調工作。它還可以使領導者對各部門的工作完成情況產生詳細的了解。
通過評估，我可能意識到我們需要對原計劃進行一些調整。每一季度不完成，能夠立即采取行動，以確保年底的時候，所有的計劃目標都能得到實現。
“我們現在討論的是運營計劃，討論的基礎必須是現實情況，而不是希望，更不是夢想。千萬別告訴我你‘希望到下個季度的時候情況會好轉’，我只知道第一季度的現實并不令人滿意，這是我們下面一切討論的基礎，這也是我們制定所有行動計劃的基礎。”
讓業(yè)績目標落到實處
對于一家執(zhí)行型企業(yè)來說，他們可以通過運營實施流程來解決這個問題，因為在這個過程中，執(zhí)行者本身就參與到了目標的制定過程當中，而且由于目標與這些執(zhí)行者所取得的回報直接聯(lián)系起來，所以他們具有很強的參與意識，而這種參與意識正是他們責任感的基礎。
目標與實際存在差距時，我不能只是給他們一些根本無法實現的數據作為目標，因為這根本沒有任何意義。我們需要做的是坐下來，討論一個解決方案來彌補這個差距。
另一方面，有時你必須對下屬施加一些壓力。如果你沒有實現自己的目標，沒有兌現你當初所做的承諾，你就會成第一個受害者。
挑戰(zhàn)性目標的設立：
第一，我需要知道你明白自己的任務。
第二，我要讓你知道，這個計劃是可以完成的，而且我知道這一點，所以如果你需要的話，我可以為你提供更多的資源。
第三，由于事先已經考慮到你可能需要一些建議，所以我已經對這個問題進行了充分的考慮。
如果他們的確盡了最大努力，還是沒有實現挑戰(zhàn)性目標，我們還是會給一定獎勵的一個
總結：
企業(yè)運營的核心就在于人員選育、戰(zhàn)略制定和運營實施這三個環(huán)節(jié)之間的相互配合，所以領導者需要在了解這三個環(huán)節(jié)的同時能夠將其作為一個整體加以把握。它們是向執(zhí)行型企業(yè)轉變的基礎，在構思和執(zhí)行一項戰(zhàn)略的時候也發(fā)揮著核心的作用。事實上，對這三個環(huán)節(jié)的把握水平正是成功者和失敗者之間的差別所在。
第一，確保你和你的員工真正理解客戶，包括他們的需求、購買行為及其變化。弄明白為什么他們更喜歡你的產品，而不是其他同類產品。要知道，客戶是公司成功的基礎。第二，不斷尋求改進自身的方法，積極引入六西格瑪標準或數字化等新元素。這些創(chuàng)新不僅能夠提高公司的生產力水平，而且可以使你的員工為了相同的事業(yè)團結起來。第三，堅持鍛煉你對現實的敏感，使自己保持實事求是。
切記把人力資源管理放在公司事務的首位。你的成就將取決于你擁有多少一流的人才，以及你是否能夠讓他們在一起進行良好的合作。你至少應該對公司中最好的1/3的人才有相當深刻的了解，知道他們目前的工作表現和未來的發(fā)展?jié)摿Α?/p>
