項(xiàng)目治理是建立一套得到共同認(rèn)可的規(guī)則和流程，然后對(duì)規(guī)則和流程是否被正確執(zhí)行進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控，其中包含決策機(jī)制，對(duì)相關(guān)方的權(quán)力、職責(zé)和獲益的平衡。項(xiàng)目管理關(guān)注對(duì)項(xiàng)目工作的執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目收益；項(xiàng)目治理關(guān)注對(duì)項(xiàng)目管理過(guò)程的監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
PMO有時(shí)會(huì)抱怨項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不支持治理活動(dòng)，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有時(shí)也抱怨PMO需要提交過(guò)多的報(bào)告、執(zhí)行過(guò)多的審查，干擾了項(xiàng)目的進(jìn)程。高層有時(shí)也抱怨PMO提供的資料太多，沒(méi)有重點(diǎn)，且都是過(guò)期的信息，不能起到預(yù)警作用。這種情況都與項(xiàng)目治理的目的不清有關(guān)。項(xiàng)目治理的目的不是收?qǐng)?bào)告，也不是搞檢查，而是通過(guò)適當(dāng)干預(yù)，輔助組織做出正確的決策。
確定適當(dāng)?shù)母深A(yù)頻率和深度時(shí)，需要考慮項(xiàng)目包含的階段、總體風(fēng)險(xiǎn)、團(tuán)隊(duì)的能力、總工期、項(xiàng)目的重要性等因素。風(fēng)險(xiǎn)越大，PMO對(duì)監(jiān)控的顆粒度應(yīng)該越細(xì)，PMO也可以根據(jù)優(yōu)先級(jí)對(duì)項(xiàng)目設(shè)定不同的治理頻率；PMO需要收集的數(shù)據(jù)，或者通過(guò)項(xiàng)目審查需要掌握的內(nèi)容，所有這些信息要圍繞項(xiàng)目決策，與決策直接相關(guān)的信息才需要獲取。曾經(jīng)有一個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu)的PMO，要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提交的報(bào)告中包括上月完成的主要工作、下月計(jì)劃完成的工作。每次收到報(bào)告，PMO看著密密麻麻的專業(yè)術(shù)語(yǔ)，除了感覺(jué)研究領(lǐng)域的深?yuàn)W之外，別的什么收獲都沒(méi)有。
有些PMO為了確保定期收到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的報(bào)告，設(shè)立獎(jiǎng)懲措施，給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)增加了額外的工作量，與項(xiàng)目治理的目的背道而馳。真正產(chǎn)生收益的是項(xiàng)目產(chǎn)品，并不是交付給PMO的績(jī)效報(bào)告。建立有效的治理和決策框架，讓正確的人在正確的時(shí)候做出正確的決策，促進(jìn)項(xiàng)目成功交付并實(shí)現(xiàn)收益，才是治理的目的所在。
無(wú)效治理有3種典型情形，分別是治理過(guò)度、治理不足和治理走偏。
治理過(guò)度
PMO在項(xiàng)目治理上使用了過(guò)多的流程，浪費(fèi)了組織資源，卻起不到應(yīng)有的作用。比如對(duì)短期、低風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目設(shè)置過(guò)多階段，頻繁評(píng)審go no go，反而給項(xiàng)目增添了額外工作。發(fā)現(xiàn)這種情況，PMO應(yīng)著手消滅官僚主義行為，根據(jù)項(xiàng)目復(fù)雜程度，簡(jiǎn)化治理框架，保持對(duì)項(xiàng)目的適度監(jiān)控。
治理不足
PMO在治理上使用的流程不足，導(dǎo)致項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)不能得到控制，項(xiàng)目目標(biāo)受到威脅。常見(jiàn)的例子是組織中沒(méi)有PMO，或PMO部門的人數(shù)極少，所有項(xiàng)目都由1~3位PMO成員監(jiān)管。這種情況，組織應(yīng)該立即組建PMO，為PMO配備合適的人員數(shù)量，確保對(duì)項(xiàng)目的適度監(jiān)控。
治理走偏
PMO從根本上不了解或錯(cuò)誤了解了治理的目的，根據(jù)自己的錯(cuò)誤猜測(cè)開(kāi)展治理行動(dòng)。比如，一個(gè)PMO要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)每月提交一份包含10頁(yè)的WORD文件，其中還內(nèi)插6個(gè)excel表。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為此專門雇用了一位實(shí)習(xí)生來(lái)替他們填寫月度報(bào)告。還有一個(gè)PMO為了控制預(yù)算，對(duì)每個(gè)團(tuán)隊(duì)的出差費(fèi)用進(jìn)行100%審查，而這本應(yīng)該是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自己的職責(zé)。
除以上3種典型癥狀外，無(wú)效治理還可能呈現(xiàn)以下癥狀：
不以項(xiàng)目成功為目的，而以長(zhǎng)官意志為目的。
沒(méi)有明確的決策標(biāo)準(zhǔn)，過(guò)分依賴領(lǐng)導(dǎo)和專家的主管判斷。
項(xiàng)目審查會(huì)形式主義嚴(yán)重，會(huì)議結(jié)束，審查就結(jié)束。會(huì)上提出的措施無(wú)人落實(shí)，也無(wú)人跟蹤。
項(xiàng)目治理必須包含對(duì)執(zhí)行階段中子階段末控制關(guān)口的治理，只按照通用模型執(zhí)行的宏觀治理不足以發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目問(wèn)題。同時(shí)，并非每個(gè)子階段都需要啟動(dòng)治理，過(guò)多的治理活動(dòng)影響項(xiàng)目的執(zhí)行。
tips：在階段關(guān)口按上述PMO治理環(huán)評(píng)審項(xiàng)目go no go。
不要頻繁評(píng)審，避免影響項(xiàng)目的執(zhí)行工作，just go，除非環(huán)境改變較大，否則到達(dá)關(guān)口再評(píng)審。
