一、阿里OD發(fā)展階段：
01年-04年：LD階段（關(guān)明生）
在互聯(lián)網(wǎng)泡沫下不得已改變：
（1）對(duì)文化進(jìn)行梳理：讓天下沒有難做的生意/獨(dú)孤九劍；
（2）績(jī)效考核：價(jià)值觀納入考核體系；
（3）培訓(xùn)體系的建立：強(qiáng)培訓(xùn)機(jī)制，新員工近1個(gè)月的脫產(chǎn)培訓(xùn)，銷售人員2-3周脫產(chǎn)培訓(xùn)。
PS：關(guān)明生86年就加入GE，這個(gè)階段阿里有濃厚的GE痕跡---關(guān)明生介紹
04-07年：OD萌芽階段（鄧康明）
（1）為了上市進(jìn)行準(zhǔn)備進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的拆分，形成集團(tuán)架構(gòu)；
（2）進(jìn)行職級(jí)體系調(diào)整，提出發(fā)展雙通道（P&M）；
（3）將價(jià)值觀進(jìn)行調(diào)整，將獨(dú)孤九劍提煉成“六脈神劍”；
（4）搭建一直沿用至今的阿里政委體系。
PS：鄧康明介紹
08-10年：OD工具階段（黃旭）
（1）湖畔學(xué)院已成氣候，剛開始側(cè)重于領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，現(xiàn)已經(jīng)涵蓋企業(yè)內(nèi)部多樣內(nèi)容培訓(xùn)。（不用于對(duì)外的湖畔大學(xué)）
（2）08年開始人才盤點(diǎn)，涉及人員結(jié)構(gòu)、勝任力等內(nèi)容；
（3）成立組織部，總監(jiān)以上級(jí)別的人員，由總部組織部統(tǒng)一管理；
（4）大淘寶分拆
（5）子文化的形成，由支付寶、阿里云、雅虎等子公司產(chǎn)生的展現(xiàn)形式不用的子文化得到提煉和注意。
10-16年：OD百花齊放階段
關(guān)注組織發(fā)展
（1）支付寶組織升級(jí)
（2）進(jìn)行組織診斷-引進(jìn)六個(gè)盒子
（3）提出共創(chuàng)模式（深度覺察、高質(zhì)量對(duì)話--探索之前不能解決的問題）
（4）開發(fā)管理三板斧
二、OD理論體系
（1）系統(tǒng)性思考：建立學(xué)習(xí)型組織（2）U型理論（3）完型理論（4）三環(huán)三力（阿里自己總結(jié)提煉）
變革-找到內(nèi)在的力量
三環(huán)：組織文化、組織能力、組織治理
三力：心力，腦力，體力（支持體系）
三、OD工具&方法
六個(gè)盒子：分析、診斷現(xiàn)狀
系統(tǒng)思考：業(yè)務(wù)梳理
共創(chuàng)會(huì)：解決復(fù)雜事務(wù)、不可預(yù)知事務(wù)；團(tuán)隊(duì)凝聚
目標(biāo)通曬：達(dá)到目標(biāo)一致，團(tuán)隊(duì)協(xié)同
三板斧：管理培養(yǎng)（實(shí)踐---檢驗(yàn)---培養(yǎng)）
復(fù)盤會(huì)：優(yōu)化迭代（雙十一前共創(chuàng)，雙十一后復(fù)盤）
群體review：提升團(tuán)隊(duì)共識(shí)，由之前的一對(duì)一的評(píng)估，調(diào)整成群體/集體review（公開透明，但需要考慮級(jí)別）
四、OD案例
B2B組織升級(jí)
支付寶組織變革
