本章來源《產(chǎn)品思維》一書中的推薦序二。? ? ? ?
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? —— 豆瓣商業(yè)產(chǎn)品負(fù)責(zé)人、電商事業(yè)部總經(jīng)理王彪。
? ? ? ? 近幾年，互聯(lián)網(wǎng)的變化特別大，從線上社交的內(nèi)容到線下的打車、外賣，再到線上線下融合的新零售，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)之后的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，一波又一波，不斷改變我們的生活。
? ? 在這期間，產(chǎn)品的形式在變，產(chǎn)品經(jīng)理的工作內(nèi)容也不斷更新。然而，對于一家互聯(lián)網(wǎng)公司，產(chǎn)品在整個業(yè)務(wù)中的角色并沒有發(fā)生改變。
? ? 以前，產(chǎn)品經(jīng)理做一個網(wǎng)站，會研究用戶的需求，分析他們想要什么，想看什么，什么樣的產(chǎn)品方案能夠更好地瞞住他們。這個網(wǎng)站既是用戶的體驗(yàn)場所，也是整家公司贏利的場所，今天，這一點(diǎn)也沒變。不論是滴滴出行，還是外賣平臺，即使有海量的用戶和幾百萬服務(wù)者，各方訴求交織在一起，它們依然既是用戶的體驗(yàn)場所，也是整家公司的贏利場所。
? ? 所以，產(chǎn)品扮演的這兩個角色，要求產(chǎn)品設(shè)計者從公司和用戶整體訴求的角度思考問題。
? ? 什么是從公司和用戶的整體訴求的角度思考問題呢？說白了，就是用戶最小的成本創(chuàng)造最大的價值。
? ? 如何用最小的成本創(chuàng)造最大的價值呢？就是得懂你的用戶。洞察用戶的核心需求，把好鋼用在刀刃上。
? ? 什么是MVP（最小可行產(chǎn)品）？就是說，弱覆蓋你真的判斷不了，沒關(guān)系。面對未知，你不要閉上眼睛賭，可以扔個石子不大不小則剛剛好，這就是最小的可行產(chǎn)品。
? ? 為什么要小步快跑，快速迭代呢？因?yàn)殄e的次數(shù)多，對的次數(shù)少，步子太大怕掉進(jìn)坑里。只能一個一個MVP試試看，對了就留下來，錯了就刪掉，算是“摸著石頭過河”。
? ? 為什么說產(chǎn)品價值 = 新體驗(yàn) -舊體驗(yàn) - 遷移成本？ 就是說，你要挖別人的墻腳，不是比“她”的現(xiàn)任變現(xiàn)更好就完事了，而要讓體驗(yàn)的差別足夠大，大到“她”愿意為了你舍棄前任的過往（用戶數(shù)據(jù)），跟好朋友重新解釋（邀請好友一起遷移），下決心開始跟你磨合（適應(yīng)新平臺）。你不僅要考慮自己花了多少成本，創(chuàng)造了多少價值，也要從用戶的角度考慮，“她”的成本和收益分別是什么。
? ? 諸如此類，便是紛繁復(fù)雜的各類產(chǎn)品背后一些共通的東西，一種產(chǎn)品人的思維方式。有一段時間，很多企業(yè)的首席執(zhí)行官都喜歡自稱為公司的首席產(chǎn)品經(jīng)理。這是因?yàn)楹芏嗷ヂ?lián)網(wǎng)公司是以產(chǎn)品為導(dǎo)向的，公司之間的競爭便是產(chǎn)品之間的競爭，公司的成功需要依靠產(chǎn)品經(jīng)理的思維。中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，更是讓很多產(chǎn)品經(jīng)理的名字變得盡人皆知。我們今天提到的很多產(chǎn)品思維，都是那些前輩在一線的貼身肉搏中總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn)。比如上面提到的“小步快跑，快速迭代”，來自小米早期MIUI每周更新的做法；產(chǎn)品價值公式是傳奇產(chǎn)品經(jīng)理俞軍的思考結(jié)晶。
? ? 時代在變，互聯(lián)網(wǎng)的領(lǐng)域在變，用戶的需求在變，但是產(chǎn)品人上下求索，打造優(yōu)秀產(chǎn)品的精神沒變，分享產(chǎn)品思維的熱情沒變。
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