創(chuàng)業(yè)維艱

本·霍洛維茨

2016-01-28 13:58:23

害怕并不代表沒有勇氣，真正的行動才是最重要的。一個人究竟是英雄還是懦夫，由行動決定。我常?；叵肫鹉且惶?，心想，如果我當時照羅杰的話去做了，我就永遠交不到喬爾這個最好的朋友了。那次經(jīng)歷還讓我懂得，人不能光看事物的表面。要了解其人其事，必須下大功夫，否則，你只能對其一無所知。獲取經(jīng)驗毫無捷徑可循，通過個人經(jīng)歷所獲取的那種經(jīng)驗更是如此。與一無所知相比，人云亦云、寄希望于捷徑更不可取。

2016-01-28 14:02:28

所有事情一起抓，就會在最重要的事情上遭遇失敗。我第一次迫使自己不要只按輕重緩急的標準來看世界。過去的我一直以為，自己既能干好事業(yè)，又能兼顧所有的興趣愛好，同時還能維護好家庭。而且，我總把自己擺在首位。當你成為某個家庭或某個團體的一分子時，這種思維方式會令你陷入麻煩。在我心里，我堅信自己是個好人，毫不自私，但我的所作所為卻暴露出我并非這樣的好人。我絕不能像這樣繼續(xù)幼稚下去，我必須分清主次輕重，成熟起來。我必須先考慮自己最關(guān)心的人，然后再考慮自己。

2016-01-28 14:06:44

人們經(jīng)常問我，我們兩人在18年里更換了3家公司，卻一直保持著極高的工作效率，這是怎么做到的。大多數(shù)合作關(guān)系要么過于緊張而令人難以忍受，要么緊張不足而缺乏效率。人們要么相互挑戰(zhàn)，導(dǎo)致彼此交惡，要么陶醉于彼此的奉承之詞而無所受益。就我和馬克而言，即使是18年后的今天，他依然對我的想法吹毛求疵，讓我感到煩惱，我對他亦是如此。但事實證明，這種方式對企業(yè)的發(fā)展有益無害。

2016-01-28 14:10:57

盡管如此，“如果資本是免費的，你會如何運作”依然是企業(yè)家面臨的一個至關(guān)重要的問題。這情形有點兒像問一個胖人：“如果冰淇淋的營養(yǎng)價值和花椰菜完全相同，你會怎么辦？”這個問題所引發(fā)的思考有可能極其危險。

2016-01-28 14:12:51

在此期間，我學(xué)到了最重要的集資規(guī)則：尋找一個統(tǒng)一市場，其中只要有一個投資者點頭，即可功成，其他30位投資者即便全都搖頭拒絕也無關(guān)緊要

2016-01-28 14:13:41

馬克：你知道創(chuàng)業(yè)公司的最大好處是什么嗎？

本：是什么？

馬克：就是讓你體驗兩種情緒：歡樂和恐懼。我發(fā)現(xiàn)，睡眠不足會令這兩種情緒更加強烈。

2016-01-28 14:13:53

時鐘在嘀嗒作響，一個不太起眼卻有趣的辦法漸漸浮現(xiàn)出來：我們可以上市。當時，有一種很奇怪的現(xiàn)象，私人融資市場對我們這樣的公司大門緊閉，但公開市場卻對我們虛掩著一扇窗。這聽起來也許很瘋狂，不合常理，事實也的確如此，私人資金已對我們完全失去了信任，而公開市場只有80％的人會如此。

2016-01-28 14:15:02

無論你是誰，你的一生都需要兩類朋友。第一類是當你遇到好事時，你可以打電話與之分享喜悅的朋友。他的喜悅不是那種蒙著羨慕、嫉妒面紗的虛假喜悅，而是發(fā)自內(nèi)心的真誠喜悅。他會比好事發(fā)生在他

2016-01-28 14:15:10

自己身上更高興。第二類是當你身陷困境時，你可以打電話與之分擔、向其傾訴的朋友。比如當你危在旦夕，只能打一個電話時，你會打給誰呢？比爾·坎貝爾兼具這兩類朋友的特質(zhì)。

2016-01-28 14:33:43

比爾說：“你不能去紐約參加發(fā)布會真是太遺憾了，不過你必須派馬克去。”我問：“為什么？”他說：“你必須守著公司，確保所有人都知道自己的處境。你一分鐘都不能拖，大家有權(quán)知道自己現(xiàn)在是繼續(xù)跟著你在EDS公司干，還是要另謀出路。”噢，真該死！比爾說得對。我派馬克去了紐約，然后準備告訴大家他們現(xiàn)在的處境。事實證明，比爾的那條小小的建議為我們?nèi)蘸笾亟ü敬蛳铝吮匾幕A(chǔ)。如果我們不能公平、公正地對待那些即將離開公司的人，那些留下的人就永遠不會再信任我了。只有親身經(jīng)歷過極其可怕并極具毀滅性的大風大浪的CEO才會在那樣一個時刻提出這樣的建議。

2016-01-28 14:39:08

在職業(yè)生涯早期所學(xué)到的一條經(jīng)驗是，每當大公司打算實施某一計劃時，該計劃總會落到某個人身上，而此人卻極有可能延誤整個計劃。如果此人是工程師，他也許會因為等待上面的決策而躊躇不前；如果此人是管理者，他也許會因為自己無權(quán)做出關(guān)鍵性的購買決定而猶猶豫豫。這些看似微不足道的躊躇和猶豫很可能會造成致命的延誤。我承擔不起任何猶豫不決，因此，我和安東尼、賈森，以及整個團隊每天召開一次例會，盡管這些人現(xiàn)在都駐守在普萊諾。每日例會的目的是清除所有障礙。如果任何人由于任何原因在任何事情上被卡住，那么此事必須在24小時以內(nèi)——也就是兩次例會之間的時間——得到解決。

2016-01-28 14:43:36

事實證明，這正是產(chǎn)品策略的要義所在——研發(fā)出好產(chǎn)品是創(chuàng)新者的職責，而不是客戶的任務(wù)?？蛻糁恢栏鶕?jù)對現(xiàn)有產(chǎn)品的體驗來判斷自己想要什么。創(chuàng)新者雖然可以考慮到所有可能的因素，卻往往要做出和自己所了解的事實相悖的舉動。因此，創(chuàng)新是知識、技能和勇氣的結(jié)合體。有時，只有創(chuàng)新者才有勇氣忽略那些事實數(shù)據(jù)。我們的時間已所剩無幾，看來，我必須插手了。

2016-01-28 14:48:42

當這一切都結(jié)束時，我無法相信，自己花了8年的時間和精力創(chuàng)建的公司就這么被賣掉了。我怎么可能這樣做呢？為此，我大病了一場，不停地失眠，冒冷汗，嘔吐，痛哭。然后我意識到，這是我職業(yè)生涯中所做過的最明智的決定。我們從零開始創(chuàng)建了一切，然后看著這一切再次回歸原點，又將其變成了一個價值16.5億美元的專營權(quán)。

2016-01-28 14:50:01

就是看其專心致志的能力和在無路可走時選擇最佳路線的能力。與普通人相比，那些令你最想躲藏起來或干脆死掉的時刻，就是你作為一名CEO所要經(jīng)歷的不同于常人的東西。在本章的剩余部分，我將提供一些經(jīng)驗，告訴大家在不退出或辭職的情況下，如何通過努力奮斗獲得成功。

2016-01-28 14:50:10

大多數(shù)管理書籍的重點都是如何正確做事，不要將事情搞砸。但我的經(jīng)驗卻是，把事情搞砸之后，如何深刻理解那些你必須要做的事。好消息是，我和所有的CEO一樣，有大量的這方面的經(jīng)驗。

2016-01-28 14:50:27

我遵循的是武士道的第一條原則：勇士之道，即始終將死亡銘記于心。如果一名武士始終將活著的每一天當成自己的最后一天，他就會在自己所有的行動中把握好自己的行為。同理，如果一名CEO能將下述經(jīng)驗銘記于心，他就會在招聘、員工培訓(xùn)，以及打造企業(yè)文化的過程中保持適度的注意力。

2016-01-28 14:53:09

掙扎是你想知道自己為什么要創(chuàng)辦公司時的狀態(tài)。

掙扎是人們問你為什么不退出，你卻不知怎么回答時的狀態(tài)。

掙扎是你的員工認為你在撒謊，而你卻認為他們也許說得對的狀態(tài)。

掙扎是你食之無味時的狀態(tài)。

掙扎是你認為自己不應(yīng)該當公司CEO時的狀態(tài)，是你明知自己力不從心、明知無人能取代你時的狀態(tài)，是所有人都認為你是白癡卻沒有人會炒你魷魚的狀態(tài)，是自我懷疑變成自我憎惡時的狀態(tài)。

掙扎是你在和別人談話卻聽不到對方在說什么時的狀態(tài)，因為你一直在掙扎。

掙扎是你想結(jié)束痛苦時的狀態(tài)。掙扎就是痛苦。

掙扎是你去度假，想放松心情卻使心情更差時的狀態(tài)。

掙扎是你周圍簇擁著一大群人，你卻感到煢煢孑立、形影相吊時的狀態(tài)。掙扎是冷酷的。

掙扎是違背承諾、粉碎夢想的地獄，是一身冷汗、五內(nèi)俱焚的感覺。

2016-01-28 14:53:41

掙扎不是失敗，但會導(dǎo)致失敗。如果你孱弱不堪，你更容易失敗。

大多數(shù)人都不夠強大。

從史蒂夫·喬布斯到馬克·扎克伯格，所有出色的企業(yè)家都會經(jīng)歷掙扎，而且是苦苦掙扎，因此，人人都會掙扎。不過，這并不意味著你一定能掙扎成功。你也許會挺不過去，這就是掙扎的惱人之處。

掙扎是成就偉大的競技場。

幾條小建議

掙扎之苦無法可解，但有些小建議，我們不妨借鑒一下，它們會讓你受益匪淺：

?不要扛下所有責任。人們很容易想當然地認為，令自己煩惱的事情一定會令自己手下的人更加煩惱。事實恰恰相反。除了負有最大責任的人以外，沒有人會把損失當回事，沒有人比責任人更感同身受。當你無法分擔所有負擔時，你要將某些負擔分擔出去，找盡可能多的人來共同解決問題，即使這些問題事關(guān)企業(yè)的生死存亡。經(jīng)營Opsware公司時，我們在競爭中失去了無數(shù)筆交易，我召集了一次員工會議，告訴全體員工，我們目前被打擊得狼狽不堪，如果不迅速止血，我們就死定了。那時，沒有一個人退縮。團隊精誠團結(jié)，成功研發(fā)了一款產(chǎn)品，拯救了瀕臨絕境的公司。

?這不是國際跳棋，而是國際象棋。科技行業(yè)往往極其復(fù)雜。底層技術(shù)只要一有變動，競爭就會發(fā)生變化，市場也會隨之發(fā)生改變，而人們則會使出各種招術(shù)，以求自保。因此，就像《星際迷航》中下三維國際象棋一樣，總有一步棋可走。你認為自己已經(jīng)無路可走了嗎？你覺得這步棋怎么樣：憑著200萬美元的后續(xù)收益以及340名員工的陣容帶領(lǐng)公司上市，計劃在下一年實現(xiàn)7 500萬美元的收益？我走的就是這步棋。那是2001年，人們普遍認為，對一家要上市的科技公司而言，這是有史以來最糟糕的時機。走這步棋時，我手頭只剩下能維持公司運營6周的資金。天無絕人之路，總有一步棋可走。

?只要堅持下去就有轉(zhuǎn)機。在科技型競爭當中，明天和今天看起來完全不同。如果你能堅持到明天，也許就會發(fā)現(xiàn)，在今天看來似乎毫不可能的解決辦法會赫然出現(xiàn)在眼前。

?不要過分苛責自己。公司身陷困境也許都是你的錯，因為人是你雇來的，決定是你做的，而且接受任務(wù)時，任務(wù)的風險性你是知道的。每個人都會犯錯，每位CEO都會犯無數(shù)錯誤。要正確評估自己，過分苛責自己于事無補。

?請記住，這是區(qū)分男人和男孩的方法。如果你想成就一番事業(yè)，這就是挑戰(zhàn)。如果你不想，那你根本不應(yīng)該開辦公司。

小結(jié)

當你在拼命掙扎時，一切都很艱難，一切感覺都是錯的。你已經(jīng)掉進了萬丈深淵，也許永遠都出不來了。在我的親身經(jīng)歷中，如果不是一些意外的運氣和貴人相助，我也許早就迷失在深淵之中了。

因此，所有在深淵中苦苦掙扎的人們，愿你們找到力量，找到安寧。

2016-01-28 14:57:16

務(wù)必牢記財捷集團前CEO比爾·坎貝爾告訴我的一句話：話是說給那些留下來的人聽的。這些人會非常關(guān)心你對待他們同事的方式。你裁掉的員工之中，有很多人都和留下來的人關(guān)系親密，因此，你一定要給予他們足夠的尊重。畢竟，公司還要向前發(fā)展，因此你必須把握尺度，不要過度表達歉意。

2016-01-28 15:00:17

就棘手的解雇高管計劃與董事會進行溝通時應(yīng)該實現(xiàn)三個目標：

?得到他們的支持和理解。首先應(yīng)確保他們理解實施該計劃的根本原因以及你所提出的相應(yīng)補救措施，這會讓他們相信你將來有能力聘用并管理好更優(yōu)秀的高管。

?獲取他們的意見，讓他們批準解雇補償金區(qū)分方案。這對下一個步驟至關(guān)重要。高管的解雇補償金應(yīng)比普通員工的解雇補償金數(shù)額更高。因為與一名普通員工相比，一名高管重新找到一份工作的時間要多10倍。

?保護被解雇高管的聲譽。高管的失職很可能是一個團隊集體造成的結(jié)果，你最好以這種方式對之加以解釋。將曾經(jīng)為你勤勤懇懇工作的人貶得一文不值并不會令你自己的形象更加高大。以成熟、理性的方式處理這一問題有助于保持董事會對你作為CEO所具有的能力的信任。同時，這樣做也不失公平。

事實證明，解雇高管的消息最好先通過電話的方式進行個別通知，不要在董事會會議期間出其不意地宣布。雖然前者所花時間要長一些，卻值得一做。如果這名高管是由董事會成員舉薦而來的，打電話進行個別通知就顯得尤為重要。等到所有人都同意之后，你就可以召開一次董事會，敲定所有細節(jié)。

2016-01-28 15:01:04

第三步：為面談做好準備

當你知道了問題的根源，并已通知董事會之后，就應(yīng)該盡快將消息告知即將被解雇的高管。在準備與其談話時，你最好將自己打算說的話先寫下來或預(yù)演一遍，以免說錯話。在今后很長一段時間內(nèi)，這位高管都會記得你所說的話，所以你的話一定要得當。

作為準備工作的一部分，你應(yīng)該對這位高管所有的業(yè)績考核或書面業(yè)績評價進行仔細復(fù)查，搞清楚這些數(shù)據(jù)是否與自己之前所了解到的數(shù)據(jù)存在不一致之處。

處理好這一問題有三個關(guān)鍵點：

1.原因要清楚。你對解聘原因已經(jīng)艱難地思考過很長時間，因此不要含糊其詞或避重就輕，必須讓他們清楚你要解聘他們的原因。

2.說話要果斷。不要給討論留下懸念。這不是一次業(yè)績考核，而是一次解雇行為。要使用諸如“我已經(jīng)決定”而不是“我認為”這樣的措辭。

3.確定解雇補償金區(qū)分方案。一旦高管聽到解雇消息，其關(guān)注的重心就會從公司及其相關(guān)問題轉(zhuǎn)移到自己和家人身上。因此，你要為解雇補償金區(qū)分方案提供具體細節(jié)。

最后，高管會非常想知道解雇的消息將會以怎樣的方式向公司以及公司以外進行宣布。這一方式最好由他自己來決定。有一次，我正準備解雇一名高管，比爾·坎貝爾給了我一條非常關(guān)鍵的建議，他說：“本，你無法讓他保住自己的工作，但你絕對可以讓他保住自己的尊嚴?！?/p>

第四步：準備向公司宣布消息

通知高管之后，必須立即向公司以及其他高管宣布這一新的人事變動。向公司宣布消息的正確順序是：1.該高管的直接下屬，因為他們所受影響最大；2.其他高管，因為他們需要就此事回答一些問題；3.公司其余員工。所有這一切都應(yīng)該在同一天進行，最好在一兩個小時之內(nèi)完成。向該高管的直接下屬宣布消息時，請確保你對相關(guān)工作已有明確部署，例如，他們在此期間應(yīng)向誰匯報工作，以及接下來的工作安排。一般情況下，比較明智的做法是，CEO在此期間暫代高管之職。一旦擔負起這個職責，你就必須

2016-01-28 15:01:16

盡職盡責，例如召開員工會議、一對一面談、制定目標等。這樣做有助于保持團隊的凝聚力，并在很大程度上告訴大家，接下來你會聘誰擔任新的高管。

向董事會宣布最新的人事變動消息時，一定要用積極正面的方式，不要給人“一腳將高管踹出公司”的感覺。公司里最優(yōu)秀的員工有可能是這位高管最好的朋友，貶損他只會令這些人心寒，擔心自己會落得和他一樣的下場。難道這是你想傳達給他們的信息嗎？

此時，你也許會擔心員工們曲解消息，以為公司陷入了困境。不要在意這類反應(yīng)。如果你希望員工們行事能像大人一樣，他們一般都會如你所愿。如果你把他們看成孩子，那你的公司就會上演一幕熱鬧非凡的《班尼紫色小恐龍》動畫劇。

2016-01-28 15:02:12

說話要得體。明確自己要說的話。要用“我已經(jīng)決定”而不是“我覺得”或“我想”這樣的措辭。這種說話方式可以避免將員工置于尷尬境地，即不清楚自己是否應(yīng)該向你爭取保住原來的工作。雖然你無法讓他繼續(xù)留用，但你可以做到坦誠。

?承認現(xiàn)實。如果你像我一樣是一名公司創(chuàng)始人兼CEO，你的這位朋友很可能會覺得你也不能完全勝任自己的工作。不要回避這個事實。如果你是一位有經(jīng)驗的CEO，你就要承認這一點。

?承認他的貢獻。如果你想讓他繼續(xù)留在公司，就應(yīng)該坦白告訴他，讓對方清楚地知道你想幫助他發(fā)展他的事業(yè)，為公司做貢獻。讓他知道你感謝他所付出的一切，你對他的降職決定是出于公司長遠發(fā)展的需要，而不是對他過去工作表現(xiàn)的審查。處理降職問題的最佳方案就是提高補償金額度。這樣，他會感到自己既得到了肯定，也受到了重視。

在處理上述問題的過程中，一定要記住，事實就是事實，無論你說什么都不會令其發(fā)生改變，也不會令你的苦惱煙消云散。你的目標不應(yīng)該是拔出蜇人的刺棘，而是要坦誠、清晰、有效地告知好友降職的消息。你的朋友也許當時不理解，但隨著時間的推移，他會逐漸明白的。

2016-01-28 15:04:37

在生意場上，也許沒有什么比面臨生存威脅更可怕的了。很多公司或企業(yè)中的人都會不惜一切代價，避免這種威脅。他們會尋找一切可替代物，一切出路，一切借口，只為了在一場競爭中生存下去

2016-01-28 15:04:55

所有公司在發(fā)展過程中總會遇到必須為公司生存而戰(zhàn)的時刻。如果你發(fā)現(xiàn)自己在本該英勇奮戰(zhàn)的時候卻逃之夭夭，你就要問問自己：“如果我們的公司無法取勝，那我們還有存在的必要嗎？”

2016-01-28 15:05:33

帕塞爾斯：艾爾，我真不知道少了這么多最佳球員，我們怎么才能贏得比賽？我該怎么辦？

戴維斯：比爾，沒人會在意的，只要好好指導(dǎo)球隊就行了。

這也許是有史以來外界給CEO的最佳意見。因為，你瞧，沒人會在意。公司出了問題，沒人會在意——新聞媒體不會在意，投資者們不會在意，董事會不會在意，員工們不會在意，甚至你母親也不會在意。

沒人會在意。

2016-01-28 15:05:47

他們不在意是對的。失敗之后，再充分的理由都不會給你的投資者留下一美元，也保不住一名員工的工作，或給你帶來一位新客戶。當你的公司宣布破產(chǎn)時，它也不會讓你的心里好受一點兒。

與其將所有的心思用來哀嘆自己的痛苦，還不如努力去尋找一種看似不可能的出路，令自己擺脫目前的困境。不要花時間去懊悔過去，要將所有的時間花在自己可以做的事情上，因為說到底，沒人會在意，只要好好經(jīng)營公司就行了。

2016-01-28 15:08:38

和平時期的世界和你每天必須為生活苦苦掙扎時的世界完全不同。和平時期，人們有時間關(guān)注言行是否得體、長遠的文化影響以及人們的情感這類問題。而在你為生活苦苦掙扎的時期，最重要的是奮勇殺敵，帶領(lǐng)自己的隊伍安全抵達目的地。我正處于這種狀態(tài)中，需要一名作戰(zhàn)的將軍。我需要馬克·克蘭尼。

2016-01-28 15:09:21

依次管理好人、產(chǎn)品和利潤?！痹掚m簡單，但意義深遠。三者之中，管理好人是最難的，管不好人，其他兩項就無從談起。管理好人意味著公司應(yīng)該提供一個良好的工作環(huán)境，但事實上，大多數(shù)工作場所遠遠稱不上良好。當組織規(guī)模擴大時，重要工作可能被人忽視，最勤奮的工人可能被最出色的政客所遮蔽，各類繁文縟節(jié)可能會扼殺創(chuàng)造力，讓一切變得毫無樂趣。

2016-01-28 15:09:35

當我們大難臨頭，從互聯(lián)網(wǎng)泡沫到納斯達克威脅要將公司除名，拯救我們的就是本章所介紹的各類技巧。如果你的公司為員工提供了一個良好的工作環(huán)境，你的公司也許就會長期屹立不倒，找到屬于自己的榮耀。

2016-01-28 15:10:48

在工作環(huán)境好的公司，員工可以專心工作，相信只要工作出色，公司和他們個人都會受益。在這樣的公司里工作才會有真正的快樂。每個人早上一睜開眼睛就知道自己所做的工作高效有用，會使公司和自己都發(fā)生改變。這會令他們在工作中既動力十足，又有滿足感。

而在工作環(huán)境差的公司，人們會把大量時間都用在捍衛(wèi)公司利益、阻止明爭暗斗以及改進不完善的工作流程之上。他們甚至不清楚自己的職責是什么，因此也就不可能知道他們到底有沒有完成工作?；奶频氖?，即使他們用了令人難以置信的超長時間完成了工作，卻完全不知道這對公司或他們自己的職業(yè)生涯有什么意義。更不幸的是，當他們終于鼓足勇氣告訴管理者自己的境遇有多么糟糕時，那些管理者首先會否認問題的存在，接著為現(xiàn)狀進行辯護，然后就將問題擱置一邊。

2016-01-28 15:11:18

第一，一切順利之時，成為一家好公司并不難，但遇到困難時，公司的好壞可能就是生與死的差別。

第二，事情并非總是一帆風順。

第三，成為一家好公司本身就是一個目標。

2016-01-28 15:11:42

一切順利之時，員工留在公司的原因有很多：

第一，職業(yè)道路寬廣。隨著公司的發(fā)展，大量有前景的工作會自然而然地涌現(xiàn)出來。

第二，朋友和家人都會認為，你是有先見之明的天才。因為你在該公司聲名大振之前，就選擇了在該公司工作。

第三，你的個人履歷會因為你曾在處于興盛期的一流公司工作過而大放異彩。

第四，你的收入會越來越高。

當情況變得糟糕時，上述所有原因又會成為你離開公司的理由。事實上，在那種情況下，令員工留下的唯一原因并不是他需要一份工作——這在當前的大環(huán)境下也不適用——而是他喜歡自己的工作。

2016-01-28 15:15:39

培訓(xùn)是管理者可以開展的最有效的活動之一。考慮一下是否有可能為自己所在部門的員工舉辦4場系列培訓(xùn)講座。如果每場一小時的講座需要準備三小時，那么4次講座總共需要準備12小時。假如培訓(xùn)班共有10名學(xué)員，第二年，這10名學(xué)員為公司工作的時間總計會達到1.2萬個小時。如果你此前所做的培訓(xùn)令這些員工的業(yè)績提升1%，那么你用于培訓(xùn)的12個小時就相當于為公司帶來了200個小時的工作量。

2.績效管理

面試管理者時，人們常常喜歡問這樣的問題：“你辭退過人嗎？辭退過多少人？辭退人時你是怎么做的？”這些問題都很好，但他們并沒有觸及問題的本質(zhì)：辭退人時，你怎么確定這名員工很清楚自己的工作期望？最佳答案是，對員工進行崗位培訓(xùn)時，管理者應(yīng)該清晰明確地提出工作期望。不對人員進行培訓(xùn)，績效管理就毫無基礎(chǔ)，進而變得松散無序、前后矛盾。

3.產(chǎn)品質(zhì)量

在創(chuàng)建公司之初，創(chuàng)辦人通常會有一個愿景：建立一流的、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品架構(gòu)，以解決他們在以往工作中被迫面臨的大量棘手問題。隨著公司逐步走向成功，他們卻發(fā)現(xiàn)自己的美好愿景已經(jīng)難以實現(xiàn)。這是怎么回事呢？公司的成功會拉動快速招聘新工程師的需求，從而忽視對新工程師進行適當?shù)呐嘤?xùn)。給新工程師分配任務(wù)之后，這些工程師就會竭盡全力地想辦法完成這些任務(wù)。通常情況下，這意味著對架構(gòu)內(nèi)現(xiàn)有設(shè)備進行復(fù)制，這種復(fù)制會導(dǎo)致用戶體驗不一致、各種性能問題，以及整體混亂。而你卻認為，培訓(xùn)成本太高。

4.員工留任

在網(wǎng)景公司工作時，有一段時期，員工流失率非常高，我決定看看公司所有的離職面談材料，搞清楚人們?yōu)槭裁匆x開高科技公司。排除經(jīng)濟因素之后，我發(fā)現(xiàn)人們辭職主要有兩個原因：

第一，他們討厭自己的管理者。缺乏指導(dǎo)、職業(yè)發(fā)展前景不明朗、收到的反饋多為負面的，這些因素通常會令員工感到驚恐不安。

第二，學(xué)不到東西：公司沒有投入資源，幫助員工學(xué)習新的技能。

而一個出色的培訓(xùn)項目可以直接解決這兩大問題。

首先應(yīng)該干什么？

2016-01-28 15:15:49

最好從與員工關(guān)系最密切的話題開始：勝任自己工作所需要的知識和技能。我將其稱為職能培訓(xùn)。職能培訓(xùn)可以很簡單，比如培訓(xùn)員工按照你的期望工作；也可以很復(fù)雜，比如舉辦為期數(shù)周的技術(shù)新人訓(xùn)練營，讓新員工充分了解公司不同時期的產(chǎn)品在架構(gòu)上的細微差別。培訓(xùn)課程應(yīng)該根據(jù)具體工作精心設(shè)計。如果想嘗試更復(fù)雜的培訓(xùn)課程，一定要請團隊中最優(yōu)秀的專家和管理者參與其中。這樣做有助于營造一種強健的、積極向上的企業(yè)文化，這比開100次場外文化建設(shè)戰(zhàn)略會議效果更好。

公司培訓(xùn)項目中的另一個重要部分是管理培訓(xùn)。為管理團隊設(shè)定期望時，管理培訓(xùn)是最佳著手點。你希望他們能定期和員工進行一對一的會面嗎？你希望他們對績效進行反饋嗎？你希望他們對員工進行培訓(xùn)嗎？你希望他們認同團隊的目標嗎？如果答案是肯定的話，你最好告訴他們。一旦設(shè)定好期望，下一期的管理課程就可以確定下來了，這些課程會告訴管理者如何按你的期望行事。

有了合理的管理培訓(xùn)和職能培訓(xùn)，你還要有其他一些培訓(xùn)機會。創(chuàng)建科技公司的一大樂事就是廣納英才，帶領(lǐng)各路精英，分享自己最拿手的技能。與談判、面試和財務(wù)等主題相關(guān)的培訓(xùn)不僅能加強公司在這些方面的能力，而且還能鼓舞員工的士氣。對那些能力達到精英水平的員工而言，講授培訓(xùn)課還能成為一項榮譽。

2016-01-28 15:16:18

挑選團隊中最優(yōu)秀的管理者去教授其他課程，把參與這些課程變成一種榮譽，同時也變成一種強制性的要求。

2016-01-28 15:17:35

要記住，除非該員工極其出色，否則你無論如何也不要將其留在公司。因此，從朋友公司里招人時一定要招頂尖人才，否則你只是平添了一些平庸之輩而已。不要認為你正在招募的人一定十拿九穩(wěn)。

我總結(jié)出一條好的經(jīng)驗法則，即“挖人的反身性原則”。該原則指出：“某公司挖走了你的幾名員工，如果你震驚無比、驚恐不安，那你就不應(yīng)該挖他們公司的任何一名員工?！边@樣的公司應(yīng)該很少，有可能根本就沒有。

2016-01-28 15:18:01

很多公司都制定了這樣的政策，將那些規(guī)定未經(jīng)CEO（或高級主管）同意，不得雇用其員工的公司名單列舉出來。有了這項政策，在錄用朋友的員工之前，你就可以給朋友最后一次機會，讓其留住員工，或提出反對意見。

有了這項政策，處理這種情況的最佳方式就是公開透明?？辞辶斯陀贸錾珕T工和背叛珍貴友誼之間的矛盾之后，你就應(yīng)該將事情公開，告訴員工，你和他現(xiàn)在所屬的公司有重要的生意往來，在錄用他之前，你必須和他所在公司

2016-01-28 15:18:14

CEO進行溝通，對他進行背景核查。告訴他，如果他不同意，你會立即中止錄用，并對此保密。在錄用之前，要和朋友進行交談，這樣才能更好地判斷錄用他的員工對你們的關(guān)系所帶來的影響。此外，你還有可能避免用人不當，因為往往有些應(yīng)聘者在面試中表現(xiàn)極佳，但進入公司之后，表現(xiàn)卻不盡如人意。