聽動聽的音樂，讀經(jīng)典的書籍。你好，我是馬登強(qiáng)Bean，這里是【登強(qiáng)讀經(jīng)典】。
今天閱讀拉姆·查蘭的經(jīng)典名著《領(lǐng)導(dǎo)梯隊-全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型公司》，作為全球排名第一的管理咨詢大師的經(jīng)典之作，內(nèi)容確實非常的系統(tǒng)和有深度。
隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，規(guī)模不斷擴(kuò)大，內(nèi)部組織形態(tài)也在不斷的進(jìn)化，從最開始的直線型組織、職能型組織，到后面的矩陣式組織，進(jìn)化到也許最理想的網(wǎng)狀型組織。
但不可否認(rèn)的是，不管在那個階段，絕大部分公司內(nèi)部，都存在著天然工作層級，尤其在大型公司中，工作層級分為六大職業(yè)階段，或稱為六次領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型。
對于領(lǐng)導(dǎo)者自身和他們的上下級而言，認(rèn)清每個階段的相關(guān)要求與易犯的錯誤非常必要。
有了對領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的共識后，
老板才知道為下屬提供更好的培訓(xùn)以及更明晰的職責(zé)分配，
而下屬也會認(rèn)識到老板正在忙碌的工作，并給予更多的支持。
而每個階段都獨有的領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力和工作理念，每個階段都要求領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)得一種新的管理和領(lǐng)導(dǎo)方法，同時拋棄原有的方法。
領(lǐng)導(dǎo)技能——勝任新職務(wù)所需要的新能力。
時間管理——新的時間分配結(jié)構(gòu)，決定如何工作。
工作理念——信念和價值觀非常重要，讓工作聚焦。
確保領(lǐng)導(dǎo)者所在的領(lǐng)導(dǎo)層級與其領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力和工作理念相符，對于公司而言是一項挑戰(zhàn)，稍不注意，“猴子”就跑到你頭上，很多時候是老板在干經(jīng)理的活兒，經(jīng)理是在一線去跟進(jìn)客戶，
而員工在旁邊看著領(lǐng)導(dǎo)們使勁的干，邊鼓掌加油，邊說“工作沒意思”。
階段一：經(jīng)理：從管理自我到管理他人
新員工在初期的時候基本是個人貢獻(xiàn)者，無論他們從事的是銷售、技術(shù)、工程等等，對他們能力的要求主要是專業(yè)化和職業(yè)化，他們通過在計劃時間內(nèi)完成任務(wù)來做出貢獻(xiàn)，通過不斷拓展和提升個人技能，在崗位上做出更大貢獻(xiàn)，從而獲得組織的提升，
而后擔(dān)任一線經(jīng)理，看似非常容易而又自然的階段，但其實挑戰(zhàn)是非常大的，因為工作出色的人通常不愿意改變他們的工作方式，他們喜歡從事原有的業(yè)務(wù)工作。如果這個階段沒過渡好，那可能公司，
少了一位銷售或者技術(shù)高手，多了一位平庸的管理者。
第一階段他們調(diào)整應(yīng)該是：
領(lǐng)導(dǎo)技能：工作計劃、知人善任、激勵員工、教練輔導(dǎo)和績效評估。
時間管理：留出一部分時間用于管理工作，幫助他人、制定計劃等。
工作理念：從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш犖樽鍪?，通過他人完成任務(wù)。
階段二：總監(jiān)-從管理他人到管理經(jīng)理人員
與第一階段工作最大的不同是，第二階段是純粹的管理工作。在第一階段，經(jīng)理人員仍然要承擔(dān)一部分個人貢獻(xiàn)，
但在第二階段，他們不再需要直接做出個人貢獻(xiàn)，他們需要選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理，分配管理工作，也要學(xué)會超越部門利益考慮全局性戰(zhàn)略問題，并積極地給予支持。
領(lǐng)導(dǎo)技能：選拔一線經(jīng)理，分配與評估下屬經(jīng)理以及教練輔導(dǎo)。
時間管理：全部的時間投入到管理工作。
工作理念：教練輔導(dǎo)下屬，通過他人取得成功。
階段三：副總經(jīng)理-從管理經(jīng)理人員到管理職能部門
這個階段的轉(zhuǎn)變比想象的要困難。
從表面上看，管理經(jīng)理人員和管理職能部門的工作非常類似，但實際上卻存在一些顯著的差異，前者是部門總監(jiān)，后者是事業(yè)部副總經(jīng)理，
同時主管著幾個部門，他們需要跨越兩個層級與員工溝通，要特別注意要在不影響下屬管理人員權(quán)威的情況下，了解員工們在想什么。
這對自身的溝通技巧要求更高，同時還必須管理自身專業(yè)以外的其他工作，這就意味著他們必須懂得專業(yè)以外的工作，而且還必須學(xué)會評估它的價值。
領(lǐng)導(dǎo)技能：制定職能戰(zhàn)略，確保業(yè)務(wù)領(lǐng)先于競爭對手。
時間管理：花時間學(xué)習(xí)本專業(yè)以外的內(nèi)容。
工作理念：培養(yǎng)開闊、長期的戰(zhàn)略眼光，獲得持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。
階段四：總經(jīng)理-從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理
每一個副手都想轉(zhuǎn)正，這在電影《背對背，臉對臉》體現(xiàn)的淋漓盡致，所以到第四階段會帶給管理者最大的滿足感，但也是極具挑戰(zhàn)性。
它不是一個簡單的戰(zhàn)略性、跨部門思考的問題，現(xiàn)在是全權(quán)負(fù)責(zé)一個業(yè)務(wù)單元，而不是只需理解并和其他職能主管一起工作就行，從事業(yè)部副總經(jīng)理到事業(yè)部總經(jīng)理的變化在于，
事業(yè)部總經(jīng)理不是從部門的角度評估計劃和建議方案，而是從贏利和長遠(yuǎn)發(fā)展的角度進(jìn)行評估。
領(lǐng)導(dǎo)技能：敏銳地意識到各部門的利益，兼顧長遠(yuǎn)與近期目標(biāo)，并取得恰當(dāng)?shù)钠胶狻?/b>
時間管理：更多的精力用于分析和反思，成為善于思考的領(lǐng)導(dǎo)者。
工作理念：從贏利和長遠(yuǎn)發(fā)展的角度進(jìn)行思考和評估。
階段五：集團(tuán)副總裁：從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管
這個領(lǐng)導(dǎo)力階段看起來沒有什么難度，而且很多小公司并沒有這個階段，由CEO全部負(fù)責(zé)，
人們相信能夠搞好一項業(yè)務(wù)，一定能很輕松地搞定多項業(yè)務(wù)。
事業(yè)部總經(jīng)理關(guān)注自己親自管理的業(yè)務(wù)的成功，而同時主管多個業(yè)務(wù)的集團(tuán)副總裁，關(guān)注事業(yè)部總經(jīng)理的成功。
這是一個重大的區(qū)別，因為有些領(lǐng)導(dǎo)者只有當(dāng)成功的原因大部分都?xì)w功于他們時，才會獲得滿足。
或許他的工作會讓他有挫敗感，因為他確信自己比下屬任何一位總經(jīng)理都干得出色，但卻不能夠親自去做，所以很可能會要么支持不夠，要么干預(yù)過多。
領(lǐng)導(dǎo)技能：善于評估資金調(diào)撥和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃。
時間管理：平衡內(nèi)外部、業(yè)務(wù)的投資組合，精于自己的核心能力。
工作理念：開放、善于學(xué)習(xí)的思維，包容的眼光去看待各種工作。
階段六：CEO-從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官
首席執(zhí)行官必須確認(rèn)自己的角色和職責(zé)，作為組織的最高領(lǐng)導(dǎo)，他必須是一位有著遠(yuǎn)大抱負(fù)的思想者，
同時善于建立公司的運行機(jī)制，推動每個季度的業(yè)績目標(biāo)，確保公司長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
權(quán)衡取舍是首席執(zhí)行官日常的功課，他們必須學(xué)會適應(yīng)和掌握這門藝術(shù)。
還要敏銳地覺察并熟練地處理與外部利益相關(guān)者的關(guān)系、重大的外部變化，同時積極主動的加以應(yīng)對。
還要團(tuán)結(jié)一批業(yè)績出眾、雄心勃勃的領(lǐng)導(dǎo)人才，雖然知道他們中的某些人覬覦著首席執(zhí)行官的職務(wù)，卻仍然要重用提拔他們，也要通過各種方式激勵公司全體員工。
領(lǐng)導(dǎo)技能：從管理技能轉(zhuǎn)變到經(jīng)營理念，培養(yǎng)公司的軟實力。
時間管理：年度業(yè)績通常取決于幾個關(guān)鍵的決策，必須以他們?yōu)橹行拈_展工作。
工作理念：善于建立公司的運行機(jī)制，確保長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
充分了解每個階段，有助于揭示隱藏在每一個層級中的領(lǐng)導(dǎo)力問題，也為我們在職場的進(jìn)階之路更清晰，知道每個階段的重點工作。
同時也為這些問題的解決提供了辦法。如果公司敏銳地意識到這些領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的階段，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展問題就能很快被發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者的能力也就能夠得到正確的培養(yǎng)。領(lǐng)導(dǎo)梯隊還創(chuàng)造了三方面的價值：
減少了領(lǐng)導(dǎo)者的精神壓力。當(dāng)一位領(lǐng)導(dǎo)者被破格提拔到新的領(lǐng)導(dǎo)崗位時，由于缺乏相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力和工作理念，導(dǎo)致工作壓力巨大，如果采用領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型，就不會出現(xiàn)跨越式晉升。
領(lǐng)導(dǎo)者的晉升速度比較合理。頻繁調(diào)動不利于培養(yǎng)必要的領(lǐng)導(dǎo)能力，反之，長期在一個崗位工作，不走出“舒適區(qū)”，也不能培養(yǎng)出新的領(lǐng)導(dǎo)才能。
縮短了領(lǐng)導(dǎo)人才成長為集團(tuán)高管的時間跨度。領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型清楚定義了從一個層級晉升到另一個層級需要做好哪些準(zhǔn)備。
單從人才管理的角度來看，領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型最大的貢獻(xiàn)在于公司不需要從外部引進(jìn)人才來支持公司的發(fā)展，公司完全可以從員工開始，然后進(jìn)行各級領(lǐng)導(dǎo)人才的選拔和培養(yǎng)，建立起自己“人才輩出”的領(lǐng)導(dǎo)梯隊。
