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柯達患上了變革無力癥，眼睜睜錯過了產業(yè)的數(shù)碼轉型。
柯達當年在模擬影像產業(yè)的輝煌超過了今天的蘋果。我們這代人可能對蘋果更熟悉，但是柯達鼎盛時占據了全球2/3的市場份額和90%的利潤。所以你可以想象他當年是如何的輝煌。100多年前，第一臺柯達相機研發(fā)成功，之后迅速占據行業(yè)75%的市場份額，獲取90%的行業(yè)利潤。但從1997年開始，整個產業(yè)發(fā)生拐點后，它的市值從當時的310億美元一直滑到1.75億美元，蒸發(fā)90%以上，2012年不得已破產重組。
我們這里先看看柯達的企業(yè)文化的三個核心點：1、永遠以客戶為中心，以誠信為首要。2、永遠致力于追求行業(yè)最新的科技水平；3、重視人才發(fā)展，創(chuàng)立分紅，與員工分享利益。這三點說的都挺好，很多優(yōu)秀的領導公司都是這么做的，我們華為也是這么做的。但說的都對，堅持有些難。
2000年時，膠片市場迅速萎縮，柯達已經逐步陷入虧損，但由于既有的利益格局，組織人事繁雜，導致它變革無力，這是成功大企業(yè)的通病。
知識技能陳舊，戰(zhàn)略轉型缺乏決斷力，與它的管理層大多數(shù)出身于傳統(tǒng)行業(yè)有很大關系，管理層對數(shù)字技術帶來未來變化的方向沒有把握好?？逻_是從模擬影像時代走向成功的，它的高管、專家中大多數(shù)都是化學家，所以第一個問題就是，如果柯達要從模擬轉向數(shù)碼，它就需要把從上到下的技能轉為電子，這樣原來的很多化學人才都沒有用了。所以它要完成的不是簡單的業(yè)務轉型問題，而是人才技能方面的轉型問題。
慣性的投資錯配，大量重復于傳統(tǒng)的膠片技術和產業(yè)鏈，忽視對數(shù)字技術市場的投資。分享一個數(shù)據，2002年時，柯達在中國大陸市場有8000家門店，相當于當時麥當勞的15倍。不知大家是否還記得，那時中國只要有個大超市，或者一條商業(yè)街，肯定隔不遠就有一個柯達沖印。而那時整個產業(yè)已經在向數(shù)碼轉型了。
還有一點就是盈利好時所積累的豐厚的員工福利帶來的壓力。我們看數(shù)據，柯達一個在職員工平均下來要養(yǎng)4個退休員工。華為是沒有稀缺資源作為生存依靠的公司，所以從來都是充滿危機感的，我們從西方公司的前車之鑒已經知道養(yǎng)是養(yǎng)不起的，所以華為沒有退休福利，公司是給奮斗員工在持續(xù)績效條件下保留獲取投資收益的機會。
當柯達內部的封閉、僵化等因素使得它難以轉型時，它的外部，當時日本新起的數(shù)碼相機公司富士、索尼、佳能、尼康等紛紛崛起，其實就是遠離平衡態(tài)，通過開放市場、激烈競爭，促使數(shù)字技術日新月異，柯達與這些新起公司的差距拉的越來越大。日本相機公司在成本、個性化上明顯優(yōu)于傳統(tǒng)保守的柯達。
柯達公司的問題本質是喪失變革意愿和主動性。舉一個例子，全世界第一臺數(shù)碼相機，其實是柯達的工程師在1975年發(fā)明的。當時工程師把只有一萬像素的原形機拿給公司高管看，高管說了這樣一句話：“這個玩意很可愛，但你不要跟別人提起它?！本褪怯X得才一萬像素，太丑了，他沒有想到這個丑小鴨以后長大了會是白天鵝。
所以在倒下的大公司里，從來就不缺乏洞察和新知，可惜沒有成為決策和行動。比如，第一臺數(shù)碼相機是柯達發(fā)明的，但柯達卻錯過了數(shù)碼相機市場。當年在微軟內部有力推做搜索引擎的，但微軟仍然錯過搜索引擎。諾基亞內部也有團隊一直在研究智能手機，但諾基亞還是錯過了智能手機時代。甚至谷歌當年也輕視社交平臺，等Facebook強大起來后，在分類廣告上具有更好的投放精確度，蠶食了谷歌的糧倉，此時，谷歌悔之晚矣。
柯達失敗的根因是患上了“變革無力癥”，喪失自我批判能力。有問題不可怕，看清問題，面對解決，變革自救，浴火重生。通過自我批判的循環(huán)，我們不用擔心遇到問題和挑戰(zhàn)，大公司有規(guī)模，還能后發(fā)制人，如果主動及時去變化，就不用擔心新公司的挑戰(zhàn)。但如果這個鏈斷掉，就沒有辦法浴火重生，這才是最大的危機。所以，在拯救一個混沌系統(tǒng)時，一定要有一些新的活性因子，代表未來的方向，代表未來的希望，作為這樣一種DNA，它能夠把舊秩序重整為新秩序，實現(xiàn)真正有價值的變革。就像我們剛才講的這幾個領先公司，內部都有代表未來的活性因子，但成功大公司往往將過往的成功固化為一種龐大的保守慣性，為了捍衛(wèi)既有利益和習慣，阻撓活性因子的發(fā)展。
所以，為什么歷史上往往是創(chuàng)新小公司把傳統(tǒng)大公司打敗了？因為對于新業(yè)務，大公司內部有阻礙因素，而創(chuàng)新小公司里面沒有阻礙因素，這是兩者之間本質的差異。不是說大公司的實力不如新公司，而是它內部有抗藥性；不是說小公司跑得多快，而是大公司內部的猶豫和爭執(zhí)，導致它被小公司超越。
