燒不死的鳥是鳳凰
為了適應公司大市場、大科研、大結(jié)構(gòu)、大系統(tǒng)的發(fā)展需要，這次市場部全體正職在遞交述職報告的同時，將全部遞交辭職報告，接受組織的評審，表現(xiàn)了大無畏的英雄氣概。在中國通信市場如此錯綜復雜、艱難困苦的發(fā)展時期，此舉措，真是驚天地泣鬼神，將會震動整個中國?！耙粚⒐Τ扇f骨枯”，我衷心感謝那些在華為發(fā)展史上，強渡過大渡河，爬過雪山草地，至今還默默無聞的英雄兒女。（來源：《目前形勢與我們的任務》，1995）
這段話，可能需要一個背景介紹。
讓我們把時間撥回1995年：
在1995年，華為高速發(fā)展，隊伍龐大：有1750人，其中1400多人受過本科以上教育，包含800多名博士、碩士。研究開發(fā)人員占總?cè)藛T的40％，市場營銷33％，生產(chǎn)15％，管理12％。任正非認為這是一個良好的倒角型，他說1996年華為將發(fā)展到2500～2600人，任正非給華為定下的目標是21-25億的銷售額。
人多了麻煩就多，任正非歷來就像個“甩手掌柜”，是任憑全國各地辦事處的“游擊隊長”自由發(fā)揮的，用什么人，用多少人，發(fā)多少工資，基本全依賴各地辦事處主任的意見。而當時有些辦事處已經(jīng)有諸侯割據(jù)的苗頭了，無法統(tǒng)一管理，任正非為此深感憂慮，他在跟孫亞芳商量的時候，孫亞芳（當時負責市場工作）提出干脆來個市場部大辭職，對固化的干部進行一次大整頓。
“主動辭職、重新競聘上崗”的內(nèi)部整訓運動整整持續(xù)了一個月左右，孫亞芳帶領團隊的26個辦事處主任，同時向公司遞交兩份報告——一份辭職報告，一份述職報告，由公司視組織改革后的人力需要，具體決定接受每位遞交報告者的哪一份報告。在競聘考核中，大約30%的干部被替換下來。就地下崗，擇優(yōu)錄用，華為也由此開啟了大規(guī)模人力資源體系的建設。
摘錄自：https://www.sohu.com/a/326768679_242086。略有改寫。
有了這份背景材料，我們就更好理解任正非所想表達的意思：一，公司必須加強集中管理，如果公司形成了支強干弱的局面，必將分崩離析；二，老板的權(quán)威必須維護；三是中層干部的”暫時犧牲”，是公司前進中小代價、大收益。
在這個材料，也讀出來幾個意思：
做老板的，一定要有絕對的權(quán)威，必須要集中，顯然，沒有了桶箍，桶就散了。當然，這個里面，要辯證認識集中和民主的關系。沒有了民意的集中，那是恐怖主義、家長作風。但是，只有民意沒有集中，那就是散沙一堆，什么都干不了。
效率和公平要兼顧。任正非這次采取了“集體起立”的做法，顯然是一個高招，避免一個個單獨騰挪帶來的溝通成本和選擇成本。
進退自如的策略。前文說的，中層主任同時是遞交了兩份報告的，一份辭職報告，一份述職報告。這樣一來，公司可選擇余地就很大——既可以選擇讓人留職，也可以交流，也可以讓不聽話/不愿意留下來的走人。
這么一個操作技術，真是高明。
? 作者：V哥
? 更新：本文為個人筆記。20200830創(chuàng)建。
※ Tag： #讀書筆記 #任正非
