流程在一個公司日常管理過程中的重要性，不用多說，非常重要的是兩點:第一點是如何制定合理的流程；第二點是如何將這些合理的流程執(zhí)行起來。

對于第一點來說，很多成功的流程可以借鑒，但是對于第二點執(zhí)行層面的事，就必須按照公司的實際情況而定。就我們公司目前而言，組織架構(gòu)為總經(jīng)理下邊分綜合部，平臺部，研發(fā)部，技術(shù)部。部門的職能大概是綜合部負(fù)責(zé)財務(wù)行政人力，平臺部主要負(fù)責(zé)公司技術(shù)平臺框架的搭建和維護(hù)，以及針對將來業(yè)務(wù)調(diào)整后平臺方面的調(diào)整和修改完善，同時針對公司平臺的技術(shù)文檔和技術(shù)培訓(xùn)，也屬于平臺部。研發(fā)部，顧名思義，主要是針對公司現(xiàn)有的項目和產(chǎn)品進(jìn)行實現(xiàn)。技術(shù)部目前的職責(zé)主要是配置管理，測試管理和設(shè)計管理，所謂的設(shè)計管理，其實也是領(lǐng)導(dǎo)們思路和理念的一種具體實現(xiàn)，目前來說并不具備獨立自主思考和設(shè)計的能力。各個部門的職能和工作內(nèi)容大概如此。以此組織架構(gòu)，結(jié)合公司目前項目驅(qū)動的實際情況，如果要選擇合理的工作流程，我覺得流程應(yīng)該是這樣子的:項目來了以后，應(yīng)該由，技術(shù)部負(fù)責(zé)需求和設(shè)計（可以認(rèn)為是產(chǎn)品組）的組，去跟用戶溝通，獲取需求，以及需求分析與整理；接著由該組負(fù)責(zé)設(shè)計的同事完成產(chǎn)品的設(shè)計（個人覺得此處的設(shè)計應(yīng)該由設(shè)計組負(fù)責(zé)，對于自己設(shè)計出來的東西能夠進(jìn)行答辯，而不是領(lǐng)導(dǎo)說哪兒不好改哪兒就改了，否則設(shè)計的同事就失去了設(shè)計的實際意義，而成為別人思想的實現(xiàn)者。這里的別人目前還活在自我意識當(dāng)中沒有實際跟客戶溝通交流，針對不同的軟件用戶，他們的訴求是什么，因此需要設(shè)計的同事進(jìn)行答辯，用我們獲取的需求，說服領(lǐng)導(dǎo)。）；當(dāng)產(chǎn)品設(shè)計完成后，應(yīng)該交由平臺部進(jìn)行程序設(shè)計，根據(jù)現(xiàn)有的技術(shù)體制和現(xiàn)有的實現(xiàn)框架進(jìn)行不同的程序設(shè)計，平臺部設(shè)計完后交由研發(fā)部具體同事進(jìn)行具體研發(fā)。研發(fā)完成后，交由測試人員進(jìn)行測試，測試通過的版本，交由配置管理人員進(jìn)行版本控制。在此過程中，配置管理人員應(yīng)該從需求階段，設(shè)計階段，研發(fā)階段，測試階段分別對各個階段的產(chǎn)出物進(jìn)行管理和控制。如果該階段缺少必要的產(chǎn)出物，那么配置管理人員有權(quán)利和義務(wù)去督促實現(xiàn)。如按照這種流程執(zhí)行，個人覺得應(yīng)該是比較合理的。那么這種流程該如何驅(qū)動去執(zhí)行，達(dá)到事歸流程管的這個目的。

流程大概就是這樣子，那么如何，讓這個流程在公司實際工作生活中執(zhí)行起來呢？我想大概是從以下幾個方面著手進(jìn)行執(zhí)行。首先我們需要成立產(chǎn)品組，產(chǎn)品組的主要職能就是需求獲取，分析和完成產(chǎn)品的原型設(shè)計。產(chǎn)品組合里的人員配置，由一名資深需求分析人員，一名產(chǎn)品設(shè)計人員聯(lián)合組成。如果項目確實非常緊急，那么就用以前的成熟的設(shè)計。如果項目不是那么緊急，允許創(chuàng)新，那么就在以前的基礎(chǔ)上進(jìn)行完善，創(chuàng)新。接著說平臺部，程序設(shè)計應(yīng)該交由平臺部，根據(jù)現(xiàn)有框架和技術(shù)體制進(jìn)行相應(yīng)的程序設(shè)計。此處，產(chǎn)品組合平臺部，應(yīng)該無縫對接。當(dāng)該項目完成程序設(shè)計以后應(yīng)該由平臺部門對研發(fā)部門相應(yīng)的人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)。由產(chǎn)品組對測試組相應(yīng)的測試人員進(jìn)行對應(yīng)的培訓(xùn)。從而實現(xiàn)程序開發(fā)和測試用例編制同步進(jìn)行的目標(biāo)。當(dāng)程序開發(fā)完成后由程序開發(fā)人員發(fā)布版本給配置管理人員，配置管理將該版本發(fā)布測試進(jìn)行測試。通過這種流程的迭代，最終形成發(fā)布版本。在此過程中可以由配置管理人員督促相關(guān)的責(zé)任人，形成對應(yīng)的產(chǎn)出物進(jìn)行管理存檔。項目管理人員可以對于整個過程進(jìn)行監(jiān)督管理。該流程，適用于瀑布模型和迭代模型。針對我們的項目來說，迭代模型更適用。

在以上的流程制定和流程執(zhí)行過程中，沒有具體安排運維的工作。那么接下來說說，我們，運維工作該如何去做？因為目前來說有兩件主要的事情，第一件事情是接口對接，第二件事情就是運行維護(hù)。接口對接我們可以嚴(yán)格按照接口控制文件上所描述的進(jìn)行接口開發(fā)執(zhí)行。中間如果出現(xiàn)對接問題，那么交由研發(fā)人員回歸。運維過程中出現(xiàn)問題，同樣也交由研發(fā)人員回歸。這樣可以解決我們主力研發(fā)人員經(jīng)常出差救火，但是工作不是那么飽和的實際情況。該過程可能比較理想主義，實際情況可能千變?nèi)f化。但是我想說的是，我們需要有一個主要的執(zhí)行流程，其他的千變?nèi)f化，我們可以按照實際情況一一化解，類似于憲法只有一部，其他可以衍生出不違背憲法的各種法律。

流程如何執(zhí)行，我想大概就是這個樣子。