參加湖北咸寧供電公司改革的項(xiàng)目中，了解到國(guó)網(wǎng)公司“三集五大”的集權(quán)化管理帶來的發(fā)展效益以及瓶頸，明晰國(guó)網(wǎng)公司推進(jìn)授權(quán)管理下的“三項(xiàng)制度”改革的必要與必然。事物發(fā)展是前進(jìn)性與曲折性的統(tǒng)一，集權(quán)與分權(quán)也在組織不同發(fā)展階段和市場(chǎng)環(huán)境下，不斷調(diào)整著自己的角色。

所謂集權(quán)，即職權(quán)的集中化，決策權(quán)在很大程度上集中于較高職位上的管理者手中。集權(quán)化帶來的效益包括知識(shí)的專門化/臨界質(zhì)量（通過將各板塊專家們組織在一起，進(jìn)行創(chuàng)新）、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的效率性/避免稀缺資源的重復(fù)浪費(fèi)/“職業(yè)發(fā)展”，總體來說集權(quán)化能夠保證公司“正確的做事情”。當(dāng)然集權(quán)化也有一定的成本：協(xié)調(diào)成本、與客戶產(chǎn)生“距離”、缺乏大視野、官僚主義嚴(yán)重等問題。比如法國(guó)家樂福曾因過度集權(quán)化導(dǎo)致股票狂低70%。

所謂分權(quán)，即權(quán)利的分散化，決策權(quán)分散于較低職位的管理者手中。分權(quán)化的效益和成本與集權(quán)化正相反：它與客戶距離較近，對(duì)行業(yè)變化能迅速做出反應(yīng)、管理效果好、協(xié)作問題少，即分權(quán)化管理能在一定程度上保證“做正確的事情”，然而會(huì)造成稀缺資源的重復(fù)浪費(fèi)，在規(guī)模經(jīng)濟(jì)/效率方面存在潛在損失，以及過度分權(quán)導(dǎo)致的總公司的“控制權(quán)”喪失。

集權(quán)化與分權(quán)化各有利弊，這兩種組織結(jié)構(gòu)的選擇取決于管理團(tuán)隊(duì)從戰(zhàn)略或經(jīng)營(yíng)角度認(rèn)為各自帶來的效益和成本哪個(gè)更重要。

如果公司采取的是低成本戰(zhàn)略，即公司在大宗產(chǎn)品或高度競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)時(shí)較多采用集權(quán)化管理，通過標(biāo)準(zhǔn)化、大批量和重復(fù)工作達(dá)到效率化經(jīng)營(yíng)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。

如果公司采取的是差異化和重點(diǎn)產(chǎn)品/地區(qū)戰(zhàn)略，較多采用分權(quán)化管理，可以重點(diǎn)關(guān)注某個(gè)產(chǎn)品、某個(gè)區(qū)域、某種顧客。

如果公司采取的是全球戰(zhàn)略，需要看到產(chǎn)品和地理區(qū)域的雙重視角，強(qiáng)調(diào)效率和效果最大化，較多建立矩陣型組織結(jié)構(gòu)。

如果與戰(zhàn)略有關(guān)的市場(chǎng)之間（如顧客群、分銷渠道、價(jià)位等）、技術(shù)之間（制造工藝、加工工藝、開發(fā)技術(shù)等）關(guān)聯(lián)程度較高，則采取集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)可能性較大，反之，選擇分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)較大。

組織運(yùn)行中，除戰(zhàn)略推動(dòng)以外，管理者還必須充分認(rèn)識(shí)決策、政策、規(guī)模、歷史、哲學(xué)、水平、手段、績(jī)效、穩(wěn)定性、環(huán)境等限定性因素，靈活協(xié)調(diào)集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系：

1、決策代價(jià)：決策代價(jià)越高，集權(quán)程度也應(yīng)越高；

2、組織規(guī)模：組織規(guī)模越大，分權(quán)化程度也應(yīng)越高；

3、中層管理人員數(shù)量和能力：中層管理人員數(shù)量充足，經(jīng)驗(yàn)豐富，管理能力強(qiáng)，則可較多分權(quán)，否則應(yīng)趨向集權(quán)；

4、控制技術(shù)和和手段：高層控制技術(shù)和手段越完善，越宜于分權(quán)；

5、權(quán)力分散后的績(jī)效：權(quán)利分散后的績(jī)效越好，越有利于分權(quán)

現(xiàn)在大部分的集團(tuán)是集權(quán)化和分權(quán)化混合的構(gòu)成結(jié)構(gòu)，根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和實(shí)際需要集權(quán)化和分權(quán)化程度略有不同，比如Ebay，既不是純粹的集權(quán)型組織，也不是純粹的分權(quán)型組織，而是兼?zhèn)淞诉@兩種類型的優(yōu)點(diǎn)，一方面，它擁有分權(quán)化的自下而上的方式，另一方面，它具備了集權(quán)化的結(jié)構(gòu)、控制和盈利能力；比如通用電氣，則是在集權(quán)化的公司企業(yè)內(nèi)部做一部分分權(quán)化處理，既有CEO和等級(jí)制結(jié)構(gòu)，又有分權(quán)化的策略。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，以及VUCA時(shí)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，分權(quán)化組織因其極大的靈活性越來越多得到應(yīng)用。國(guó)網(wǎng)人資部辛保安在推進(jìn)“放管服”策略時(shí)強(qiáng)調(diào)，結(jié)合精準(zhǔn)有效管控，要合理放權(quán)授權(quán)，要抓大放小、宜放則放。另外，很多集權(quán)化公司總部也在建立戰(zhàn)略管理部、經(jīng)理培訓(xùn)部以及制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的“優(yōu)異中心”等部門來配合公司集權(quán)化或者分權(quán)化的發(fā)展需要。

在組織管理實(shí)踐中，權(quán)力的劃分應(yīng)遵循“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的原則，具體靈活地運(yùn)用集權(quán)、分權(quán)，平衡好他們的關(guān)系，學(xué)會(huì)合理授權(quán)，是企業(yè)發(fā)展的命脈。