在質(zhì)量管理工作過程中，任何企業(yè)都會(huì)遇到各種各樣的問題，但不同企業(yè)處理質(zhì)量問題（本文泛指質(zhì)量管理中遇到的所有問題，不局限于產(chǎn)品質(zhì)量問題，下同）的方式差異很大，不幸的是，大部分企業(yè)的質(zhì)量問題管理一直停留在初級(jí)階段，不是質(zhì)量問題得不到解決，而是應(yīng)該做的質(zhì)量管理工作沒有做徹底，后續(xù)問題還會(huì)重復(fù)出現(xiàn)，治標(biāo)不治本。今天，筆者和朋友們一起介紹三種常見的解決質(zhì)量問題的方法：魚骨圖、5why分析法和三個(gè)面向，希望對(duì)各位朋友有所裨益。

一、魚骨圖

魚骨圖，是將造成某種結(jié)果的眾多原因以系統(tǒng)的方式進(jìn)行圖解，以類似“魚骨頭”圖的形式來表達(dá)結(jié)果（特性）與原因（要因）之間的關(guān)系。魚骨圖是1953年由日本的石川馨教授最早提出的，因此魚骨圖又稱為“石川圖”、“因果圖”或“特性要因圖”，典型的魚骨圖如下：

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 圖1 典型的魚骨圖

魚骨圖是一個(gè)不錯(cuò)的工具，但是真正用好的企業(yè)不多，其原因多種多樣，例如：① 先入為主，很多情況下使用魚骨圖不是為了尋找原因，而是為了給先入為主的意見找一個(gè)支撐；② 分析原因的廣度不夠，遺漏部分重要原因；③ 分析原因的深度不合適，無法采取有效的糾正措施……，筆者結(jié)合個(gè)人理解，把魚骨圖的方法簡(jiǎn)述如下：

1）明確要解決的問題

明確問題是解決問題的前提，提出適宜的問題是解決問題的基礎(chǔ)。比如：很多企業(yè)都強(qiáng)調(diào)員工質(zhì)量意識(shí)不高的問題，問題描述成“提高員工的質(zhì)量意識(shí)”就非常困難，因?yàn)橘|(zhì)量意識(shí)高低沒有客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)；問題描述成“規(guī)范員工的質(zhì)量行為”就比較容易了，只要形成行為規(guī)范，通過各種方法讓大家遵照行為規(guī)范就可以了。

制作魚骨圖前，跟團(tuán)隊(duì)所有成員關(guān)于“問題是什么“達(dá)成一致意見，才能保證少走彎路。

階段成果：魚骨圖的魚頭和主骨。

2）主要原因分類

從問題出發(fā)，尋找造成這個(gè)問題的直接原因，直接原因就構(gòu)成了因果圖的“大骨”。 確定大要因（大骨）時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)一般從“人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)”六個(gè)方面著手，管理類問題一般從“人、事、時(shí)、地、物”五個(gè)方面著手，產(chǎn)品質(zhì)量問題可以采用“三個(gè)面向”的分析方法，應(yīng)視具體情況決定。

階段成果：魚骨圖的第一層框架。

3）二、三、四級(jí)原因描述（問題深究）

該階段工作進(jìn)入實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，是找到根本原因的重要步驟，深究問題需要配合使用5why分析方法，每一層分魚骨都要解釋上一層魚骨的原因，為什么會(huì)造成那樣的問題。在開展該階段工作時(shí)應(yīng)注意：① 讓所有成員各抒己見，盡可能多而全地找出所有可能原因；② 鼓勵(lì)大家參考他人的想法做微調(diào)或創(chuàng)新，以便于找到更多的原因；③ 禁止批評(píng)和評(píng)論，禁止阻礙個(gè)人新觀點(diǎn)，所有原因全部記錄保存；④ 如果是公認(rèn)的主要問題，可以在該描述旁邊做一些圖形標(biāo)注，譬如五角星、帶數(shù)字的圈等。

階段成果：魚骨圖完成。

4）分析改進(jìn)

魚骨圖制作完成后，需要針對(duì)各類原因進(jìn)行深入分析和驗(yàn)證，找出所有原因中關(guān)鍵的20%，針對(duì)關(guān)鍵的20%制定整改措施，在采用PDCA循環(huán)逐步鞏固成果，就能有效地解決遇到的問題。

在進(jìn)行二、三、四級(jí)問題原因分析時(shí)，怎么保證所找的原因就是末端原因呢？5why分析法是一個(gè)非常不錯(cuò)的工具。

二、5why分析法

5why分析法，又稱“5問法”，就是對(duì)一個(gè)問題點(diǎn)連續(xù)提出5個(gè)“為什么”，以追究問題的根本原因。名稱雖為5why，但實(shí)際使用時(shí)不限定次數(shù)，直至找到問題的根本原因，有時(shí)可能幾次，有時(shí)也許十幾次。5why法的關(guān)鍵在于：鼓勵(lì)解決問題的人要努力避開主觀或自負(fù)的假設(shè)和邏輯陷阱，從結(jié)果著手，沿著因果關(guān)系鏈條，順藤摸瓜，直至找出問題的根本原因。

5why分析法來源于豐田公司，最著名的案例是豐田公司前副社長(zhǎng)大野耐一通過5why法找到工廠設(shè)備停機(jī)的根本原因。有一次，他在生產(chǎn)線上發(fā)現(xiàn)機(jī)器總是停轉(zhuǎn)，雖然修過多次，但仍不見好轉(zhuǎn)，于是出現(xiàn)了下面的經(jīng)典問答對(duì)話：

問題一：為什么機(jī)器停了？?????????????答案一：因?yàn)闄C(jī)器超載，保險(xiǎn)絲燒斷了。

問題二：為什么機(jī)器會(huì)超載？???????????答案二：因?yàn)檩S承的潤(rùn)滑不足。

問題三：為什么軸承會(huì)潤(rùn)滑不足？???????答案三：因?yàn)闈?rùn)滑泵失靈了。

問題四：為什么潤(rùn)滑泵會(huì)失靈？?????????答案四：因?yàn)樗妮嗇S耗損了。

問題五：為什么潤(rùn)滑泵的輪軸會(huì)耗損？???答案五：因?yàn)殡s質(zhì)跑到里面去了。

經(jīng)過連續(xù)五次不停地問“為什么”，才找到問題的真正原因和解決的方法，在潤(rùn)滑泵上加裝濾網(wǎng)。如果員工沒有以這種追根究底的精神來發(fā)掘問題，他們很可能只是換根保險(xiǎn)絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。

通過上述的案例，您是否覺得5Why分析法很簡(jiǎn)單呢？如果你只是把它簡(jiǎn)單地想成不斷提問題就行了，就把復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化了。在具體實(shí)施5why分析的過程中，要關(guān)注三個(gè)方面：① 要朝著解決問題的方向分析，② 不要只從自身之外的方面找原因，③ 要找可控的因素，很多時(shí)候，員工為了避免自身被追責(zé)，往往從推脫責(zé)任的方面入手，找到一些無法解決的難題進(jìn)行分析（比如：付款不及時(shí)、質(zhì)量意識(shí)不高等），雖然自身逃脫了追責(zé)，但從企業(yè)質(zhì)量管理提升的角度而言，浪費(fèi)了時(shí)間卻不能取得絲毫效果，得不償失。

在進(jìn)行主因分析時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)問題的“人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)”和管理問題的“人、事、時(shí)、地、物”都比較清楚，不再贅述。而在產(chǎn)品質(zhì)量問題解決方面，重復(fù)出現(xiàn)的情況卻比比皆是，航天科技集團(tuán)提出的“三個(gè)面向”是一個(gè)非常不錯(cuò)的解決思路。

三、“三個(gè)面向”分析法

在質(zhì)量問題歸零的基礎(chǔ)上，航天科技集團(tuán)提出了“面向產(chǎn)品、面向流程、面向組織” 的質(zhì)量分析方法，對(duì)發(fā)生的質(zhì)量問題，從產(chǎn)品、流程和組織三個(gè)維度，分析問題產(chǎn)生的深層次原因（保證原因的全面性），查找問題背后的隱患和薄弱環(huán)節(jié)，提出并落實(shí)改進(jìn)措施。

1）面向產(chǎn)品

面向產(chǎn)品的質(zhì)量分析是以質(zhì)量問題技術(shù)歸零工作為基礎(chǔ)，對(duì)本單位同類產(chǎn)品、具有相同原理設(shè)計(jì)和相同工藝設(shè)計(jì)的其他產(chǎn)品，開展橫向分析，全面舉一反三，落實(shí)改進(jìn)措施，確保單位內(nèi)同類產(chǎn)品及相關(guān)產(chǎn)品的技術(shù)要求和質(zhì)量要求橫向一致，實(shí)現(xiàn)相關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量的共同提升。

2）面向流程

面向流程的質(zhì)量分析以面向產(chǎn)品的質(zhì)量分析和質(zhì)量問題管理歸零工作為基礎(chǔ)，對(duì)問題涉及的技術(shù)、管理等相關(guān)制度和流程進(jìn)行分析，查找各流程中可能存在漏洞、重復(fù)低效、不合理等方面的隱患和薄弱環(huán)節(jié)，明確改進(jìn)措施，實(shí)現(xiàn)相關(guān)流程的持續(xù)改進(jìn)和優(yōu)化，提升制度和流程的科學(xué)性和有效性。

3）面向組織

面向組織的質(zhì)量分析以面向產(chǎn)品、面向流程的質(zhì)量分析和質(zhì)量問題管理歸零工作為基礎(chǔ)， 從人員能力與意識(shí)、責(zé)任落實(shí)、技術(shù)條件、資源保障和持續(xù)改進(jìn)等方面，分析存在的隱患和薄弱環(huán)節(jié)，完善職責(zé)，落實(shí)改進(jìn)措施，不斷提升組織的質(zhì)量保證能力。

“三個(gè)面向”質(zhì)量分析共同構(gòu)成一個(gè)分析整體，面向產(chǎn)品、面向流程、面向組織的分析， 是一體化的整體分析，面向產(chǎn)品、面向流程、面向組織的質(zhì)量分析，是有先后順序的，前一項(xiàng)工作是后一項(xiàng)工作的輸入，原則上不能漏項(xiàng)，“三個(gè)面向” 質(zhì)量分析的關(guān)系如圖2所示。

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?圖2 “三個(gè)面向”質(zhì)量分析的關(guān)系

四、最后的話

質(zhì)量問題是任何企業(yè)在質(zhì)量管理過程中都會(huì)遇到的問題，采用魚骨圖可以找出導(dǎo)致問題發(fā)生的所有原因，5why分析法可以保證魚骨圖的原因到達(dá)末端原因，現(xiàn)場(chǎng)管理問題的“人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)”、管理問題的“人、事、時(shí)、地、物”、產(chǎn)品質(zhì)量問題的“三個(gè)面向保證了問題原因的全面性。

解決質(zhì)量問題的最終一定落到整改措施上，不同企業(yè)的文化、資源和基礎(chǔ)不同，解決問題的方式也不盡相同，在企業(yè)解決質(zhì)量問題時(shí)，一定要統(tǒng)籌考慮各類因素，適合自己的才是最好的，那些不管青紅皂白直接照搬標(biāo)桿企業(yè)的做法絕不可取。

最后，祝各位朋友都能標(biāo)本兼治地解決質(zhì)量問題，提升質(zhì)量管理水平。

參考文獻(xiàn)：

楊雙進(jìn)、王衛(wèi)東等《“三個(gè)面向”質(zhì)量分析方法的研究于應(yīng)用實(shí)踐》

PM圈子 《如何正確使用魚骨圖》

杠桿精益 《5why分析法：一個(gè)問題分析與解決的工具（案例）》