【舊文搬家】

之前寫過一篇文章《編程的精進(jìn)之法》，總結(jié)了ThoughtWorks中一點(diǎn)工作方法。現(xiàn)在看來，那篇文章其實(shí)應(yīng)該叫個(gè)人精進(jìn)之法。然而現(xiàn)在不是個(gè)人英雄的年代了，我們需要再深想一步，一個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該怎么辦？

當(dāng)我們?cè)趲ьI(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，我們想的總是，如何做好任務(wù)分配，平衡團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗能力，交付最好的結(jié)果。于是做的時(shí)候就會(huì)下意識(shí)的去簡單、被動(dòng)的因材分工，那么隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，人員的流動(dòng)，各種意外的發(fā)生使得我們?cè)陧?xiàng)目后期感到處處掣肘，于是只能加班以示誠意。

我剛?cè)胄械臅r(shí)候，經(jīng)歷的各個(gè)項(xiàng)目都是如此，一直覺得這種事情就是天經(jīng)地義的，直到認(rèn)識(shí)了一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理。該項(xiàng)目經(jīng)理是個(gè)高人，他在項(xiàng)目開始的時(shí)候，問清楚每個(gè)人擅長的部分，然后讓每個(gè)人去做自己不擅長的部分，不會(huì)？去找擅長的人幫忙。比如，張三說我以前做過用戶權(quán)限管理，李四說我以前做過單據(jù)管理，王五說我以前做過工作流。（交代一下例子的上下文，那家公司主要就做一個(gè)大的領(lǐng)域，那個(gè)時(shí)候也不像現(xiàn)在前后端分這么清楚，項(xiàng)目經(jīng)理有時(shí)候還要身兼Tech Lead）他就會(huì)說，好，張三去做工作流，王五去做單據(jù)管理，李四去做用戶權(quán)限管理，遇到不會(huì)的，誰擅長什么你們都知道了啊，去問。

雖然看起來有點(diǎn)亂來，但是他負(fù)責(zé)的項(xiàng)目從來沒出過問題。后來我加入了ThoughtWorks才知道，聽到一個(gè)口號(hào)：“把項(xiàng)目成功交付看作能力建設(shè)的副產(chǎn)品”，才知道這是這口號(hào)的一種樸素實(shí)現(xiàn)。
很多團(tuán)隊(duì)能力不強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者就總是在向外尋找方法的幫助。尋找方法幫助其實(shí)沒有錯(cuò)，但是尋找方法幫助的人，心態(tài)往往都是錯(cuò)的。當(dāng)我們?cè)谙蛲庠V求方法的時(shí)候，很多人的潛意識(shí)，是假設(shè)我們團(tuán)隊(duì)成員能力不變的情況下，通過一種魔法般的方法，就可以改變團(tuán)隊(duì)的績效，這種思路在真實(shí)世界里是走不遠(yuǎn)的。

在ThoughtWorks，我們認(rèn)為，軟件開發(fā)中的一切問題，根本上都是人的能力問題。如何發(fā)展每個(gè)成員才是問題的關(guān)鍵，因?yàn)槌蓡T如果沒有進(jìn)步，始終是治標(biāo)不治本的。所以我們采用的一切實(shí)踐，不管是以前曾采用的還是以后會(huì)采用的，核心目的都只有一個(gè)：發(fā)展人的能力。因此才有了那個(gè)聽起來很聳動(dòng)的口號(hào)：“把項(xiàng)目成功交付當(dāng)成能力建設(shè)副產(chǎn)品”。

如何發(fā)展人的能力？講東西嗎？不太靠譜，信息僅靠分享是沒用的，我經(jīng)常把剛講過一遍的知識(shí)，讓人復(fù)述；把結(jié)對(duì)時(shí)剛寫完的代碼全刪掉讓同伴重寫一遍，能做到的人不多。記也記不住，做也做不到。

就像我之前《然而培訓(xùn)并沒有什么用》里說的，做練習(xí)？沒時(shí)間，項(xiàng)目太忙了。而且，就算你有時(shí)間，我們拿出時(shí)間來做練習(xí)，你能保證到了跟練習(xí)不一樣的場(chǎng)景下，團(tuán)隊(duì)成員們都能用好嗎？把學(xué)會(huì)的知識(shí)在新場(chǎng)景下用好這件事，還是挺看天賦的。

講東西不靠譜，做練習(xí)沒時(shí)間，那難怪大家不考慮能力建設(shè)了。不過，如果我們反過來想，這個(gè)問題就變得沒那么難辦了，既然沒有時(shí)間做能力建設(shè)，那么也許一切活動(dòng)都可以看作是能力建設(shè)。所以那個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的招數(shù)雖然看起來比較亂來，但卻是這個(gè)思路，我在項(xiàng)目開始的時(shí)候，不是著急去以最快的速度交付結(jié)果，而是通過任務(wù)分配，發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員的能力。在一個(gè)較長的時(shí)期里平均來看，我們就是在以最快的速度交付結(jié)果。

所以，回到我們的主題，就是團(tuán)隊(duì)的精進(jìn)之道就是把交付過程中的一切活動(dòng)都看作能力建設(shè)，把整個(gè)團(tuán)隊(duì)構(gòu)造成促進(jìn)每個(gè)成員成長的生態(tài)系統(tǒng)。

說起來好像挺簡單，我只要換個(gè)角度看就好了，然而如果想要做到并沒有那么簡單。這里面差異微妙而關(guān)鍵。

比如以上一篇文章《軟件開發(fā)的精進(jìn)之法》講到的方法為例。一個(gè)人要?jiǎng)澣蝿?wù)，然后估時(shí)間，然后做的時(shí)候計(jì)時(shí)，根據(jù)實(shí)際結(jié)果進(jìn)行反思。我們可以把這個(gè)方法做成非常邪惡的，仿佛流水線上工人的強(qiáng)制要求。我不關(guān)心你為什么超時(shí)，就通過這種方法來控制程序員，要求每個(gè)人都嚴(yán)格按照一個(gè)死板而僵化的步驟做一些簡單重復(fù)的機(jī)械動(dòng)作。也可以用這個(gè)方法來鍛煉一個(gè)人的自我認(rèn)知和發(fā)現(xiàn)知識(shí)漏洞等能力，促使他以最快的速度成長，等他成長起來馬上給他更重要的任務(wù)，比如評(píng)估技術(shù)、評(píng)估項(xiàng)目、帶新人、做架構(gòu)等等。這兩種結(jié)果的差異，背后就是領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)的差異，團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)識(shí)的差異。從這個(gè)認(rèn)識(shí)的不同我們?cè)缭诤芏嗄昵?，就被一些大牛們觀察到，作為敏捷宣言里的一句話表達(dá)了出來：“個(gè)體與交互 勝過 流程和工具”。

團(tuán)隊(duì)里的流程和工具，是為了成就個(gè)體，促進(jìn)交互，還是為了抹殺個(gè)體，消除交互，這個(gè)微小而關(guān)鍵的差異，是一切的本質(zhì)。有多少團(tuán)隊(duì)學(xué)了ThoughtWorks的一些實(shí)踐，搞了看板、開放工作空間、TDD、CI，團(tuán)隊(duì)氛圍依然壓抑，成員之間交流不暢，個(gè)體成長不受尊重，領(lǐng)導(dǎo)與員工玩“貓和老鼠”。這樣只學(xué)了形沒有學(xué)到神的做法，最后的結(jié)果不會(huì)太好。

與之相反的做法呢？在上一篇文章《軟件開發(fā)的精進(jìn)之法》的開篇曾經(jīng)簡單的提到，新時(shí)代的管理者比起老板，更像老師。師者，傳道，授業(yè)，解惑。各位老師，你們準(zhǔn)備好了么？