KSF薪酬全績效模式:基于人本增值的加薪方案
KSF薪酬全績效模式設(shè)計理念：將員工的薪酬和他的價值進行密切的融合，引導(dǎo)改變觀念與行為方式。將目標計劃管理與KSF相結(jié)合、讓員工為自己而做、并通過目標、計劃、檢視、總結(jié)等管理步驟，實現(xiàn)員工如何為自己做到。
具體操作：
1、將崗位原工資分解到核心K指標上；
2、每個K指標從數(shù)據(jù)分析找到平衡點；
3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低于平衡點即有壓力；
4、每一個K指標：對于企業(yè)，是利潤增長的渠道；對于員工，是工資增長的渠道；
5、從此，員工工資越高，企業(yè)利潤也越高；
6、從此，員工和企業(yè)利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
《績效核能》KSF薪酬全績效模式——K指標提取原則
K指標應(yīng)遵循同質(zhì)性原則、關(guān)鍵特征原則、獨立性原則。
K指標是具體的且可以衡量和測度的。
K指標是企業(yè)與員工共同商量、溝通的結(jié)果。
K指標不是一成不變的。它根據(jù)企業(yè)內(nèi)外的情況而變動，正所謂問題在哪里焦點就在哪里。
K指標是大家所熟知的，必須要讓絕大多數(shù)人理解。
K指標將員工的工作結(jié)果與企業(yè)的遠景、戰(zhàn)略相互連接，使員工績效與企業(yè)的整體效益直接掛鉤。
K指標讓員工的績效與內(nèi)外部客戶的價值相連接，共同為實現(xiàn)客戶的價值服務(wù)。
K指標的設(shè)計是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。
一般一個崗位的考核指標有6~8個，越是高層的崗位，他所承擔的財務(wù)性經(jīng)營指標和業(yè)績指標的權(quán)重就越大；越是低層的崗位，所承擔的流程類指標的權(quán)重就越小，而工作結(jié)果類指標的權(quán)重越大。對于多數(shù)崗位來說，根據(jù)指標“定量為主，定性為輔，先定量后定性”的原則，一般優(yōu)先設(shè)定定量類指標權(quán)重，而且定量類指標總權(quán)重要大于定性類指標權(quán)重。
產(chǎn)值面與價值面相接合原則。一線崗位產(chǎn)值面的權(quán)重高，二線崗位價值面的權(quán)重要高。要求任何管理崗位都要具備產(chǎn)值面和價值面的指標。
平衡企業(yè)與員工的利益
1、盈虧平衡點。
也稱“保本點”，對于剛創(chuàng)辦的企業(yè)、處于虧損期的企業(yè)比較有用。
2、歷史均值。
全年平均值、AB季均值、參照期均值等。對于快速發(fā)展的企業(yè)，可能并不會參考全年的均值，而是看最近一個周期的均值，即參照期均值。
3、共識點。
即企業(yè)與員工達成共識的支點。常用于歷史數(shù)據(jù)不完整、不準確的情形，也適用于以前沒有要求、不需要數(shù)據(jù)支持、依靠經(jīng)驗或感覺來判斷的情況。
4、保守預(yù)算。
由于可參考數(shù)據(jù)不全或新業(yè)務(wù)存在不可對照性等原因，可用保守方式進行推測、預(yù)算。
5、同期可比值。
通常是對AB季或特殊期的直觀對照，令平衡點更準確、更有說服力。
那么設(shè)計KSF，到底要從何下手？以下六個步驟：
第一步：崗位價值分析
這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業(yè)帶來效益的？
第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）
有哪些可量化的數(shù)據(jù)是企業(yè)所需要的，急需改善的？比如營業(yè)額、毛利率、員工流失率、主推產(chǎn)品銷量、員工培訓(xùn)時間等。
第三步：指標與薪酬融合（設(shè)置好權(quán)重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應(yīng)的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
第四步：分析歷史數(shù)據(jù)
過去一年里，營業(yè)額是多少？每月營業(yè)額？平均營業(yè)額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉(zhuǎn)化率？員工流失率？
第五步：選定平衡點
企業(yè)和員工最能接受的平衡點，要以歷史數(shù)據(jù)作為參考。
第六步：測算、套算
依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
快樂的企業(yè)文化。
好的工作應(yīng)該是讓員工感覺到開心、有成就感的，中小企業(yè)更要在企業(yè)文化上下功夫，讓員工可以積極快樂的工作，建議采用積分式管理。
積分管理的四大關(guān)鍵元素：
1、積分
通常會分為A、B、C、D分
A分：日清分、基礎(chǔ)分，衡量員工工作表現(xiàn)的數(shù)據(jù)，由每天的工作獲得，是晉升和獎勵的依據(jù)。
B分：價值分、臨時分，價值分。由平時的主要工作獲得，可以作為晉升評獎依據(jù)。
C分：獎券分，用于快樂大會，年會抽獎?？梢酝ㄟ^做分外之事，優(yōu)秀之事獲得，每一次獎分都可以得到獎券，并用于抽獎。這樣可以使得員工在快樂大會的中獎概率，取決于擁有券的數(shù)量。
D分：福利分，可以用于兌換公司福利，依據(jù)業(yè)績表現(xiàn)獲得。
▲積分可以實現(xiàn)局部或全面衡量個人貢獻
▲用量化的方式嘉許并記錄員工的優(yōu)異表現(xiàn)
▲ 團隊PK與剌激 （小物質(zhì)、大剌激勵）
▲ 鼓勵員工積極正面付出的行為，幫助員工調(diào)適自己的行為
2、獎券
3、積分管理登記
積分永久使用不清零；
4、快樂大會
積分式操作流程：
1、收集員工意見，建立積分標準，并在運行的過程中不斷優(yōu)化。
2、宣讀，落地和檢視，確保每個員工清楚明白那些工作可以加分，那些工作可以獎分。
3、策劃舉辦快樂大會，讓員工用獎券參與抽獎，獎券越多，中獎概率越大！
4、制作快樂大會視頻，發(fā)給員工，不斷強化彼此間的感情，羈絆。
▌薪酬設(shè)計有4個特性，你要記清楚？
1規(guī)范性 2公平性 3激勵性 4增長性（薪酬設(shè)計重點獎勵性和增長性，又不失去前2個特性）
▌如何設(shè)計富有激勵性的薪酬績效模式？
逐步打破固定薪酬制
薪酬與績效完全融合
共贏與創(chuàng)造是核心
實現(xiàn)記薪的產(chǎn)值化（公司與個人產(chǎn)值）與價值化（工作分割定價、增值）
目標管理、團隊建設(shè)助力績效文化
一切用數(shù)據(jù)說話、明確各項標準與要求
當前價值與未來價值的大薪酬包計劃
對于不同層級的員工，建議設(shè)計的激勵性薪酬是不同方案，不要一張表解決整個企業(yè)所有崗位的薪酬
高層：KSF+年薪制+股權(quán)（合伙人）激勵（送案例介紹什么叫KSF績效模式）
中層：KSF+產(chǎn)值+超價值、剩余價值再分配。
基層：一線崗位，產(chǎn)值+計件/提成+內(nèi)包+KSF.二線崗位：量化薪酬+寬度薪酬KSF.(價值管理指標為主）
在薪酬之外，增加多元化的雙向驅(qū)動的激勵模型，豐富員工價值與收入系統(tǒng)，實現(xiàn)員工收入由自己決定。自我計薪。
KSF設(shè)計原理：
1）提升薪酬的彈性創(chuàng)造力，彈性部分占50%以上----越靈活的部分越具有創(chuàng)造性。
2）將員工的價值進行劃分和細分，將價值分類定價，創(chuàng)造多少價值獲取相應(yīng)的薪酬回報。真正實現(xiàn)多勞多得、多創(chuàng)造多回報。價值分解、薪酬分塊”原理，與員工進行價值交易。
3）將產(chǎn)值量化與價值量化相結(jié)合，一切以結(jié)果為導(dǎo)向，深入分析價值模式與產(chǎn)值關(guān)系，并建立相互融合的計算模式。
實施效果：
1、產(chǎn)品不合格率：導(dǎo)入KSF三個月后，馬上從8.3%降到4.1%，車間主管原來在車間的時間每天約4小時（其他時間均在辦公室喝茶聊天），現(xiàn)在每天至少7小時在生產(chǎn)現(xiàn)場嚴格把關(guān)質(zhì)量，所以不合格率迅速下降。
2、產(chǎn)量：導(dǎo)入KSF兩個月后，產(chǎn)量達到公司目標。之前已連續(xù)半年不達標，總經(jīng)理責問生產(chǎn)經(jīng)理，其總將皮球提給人力資源部，比如工作流失大，招聘不到新工人，培訓(xùn)不利導(dǎo)致工人技能差等等，現(xiàn)在主管身先士卒帶頭加班加點，每月開動員會，并積極配合公司在生產(chǎn)線推行積分式管理。
參考文獻：
1、http://www.360doc.com/content/17/0211/20/39741996_628314693.shtml
2、http://www.chinahrd.net/blog/400/1169815/399012.html
3、http://www.360doc.com/content/17/0805/23/982189_676963690.shtml
