今年最大的成長之一就是對溝通的理解和認知，包括溝通的意義，如何更好的去溝通，畢竟因為溝通踩了不少坑。這里想跟大家分享一個最近在教練思維領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練營中學(xué)到的“溝通視窗”的模型，感覺特別驚艷，它將溝通這個抽象高維的事情映射到更多人可以理解的二維上去討論，不同場景不同個體的溝通都可以套用的框架。為我們?nèi)绾巫龊脺贤?，成就個人和組織價值，提供了指導(dǎo)思想。我便找了更多的資料來了解并分享它，“溝通”是一項基本功，希望我們都可以在溝通上做的更好。
喬哈里視窗（Johari Window）
Johari窗口模型是一個簡單而有用的工具，用于改善自我認知以及組內(nèi)個體之間的相互理解。它是由美國心理學(xué)家約瑟夫·盧夫特（Joseph Luft）和哈里·英厄姆（Harry Ingham）于1955年設(shè)計的。今天，由于現(xiàn)代人對“軟”技能，行為，同理心，合作，群體間發(fā)展和人際發(fā)展的重視和影響，Johari Window模型變得尤為重要。
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Johari窗口將個人和他人對自己的認知信息總和分為二維四象限：
公開象限（Open self）：表示個人一些信息—— 態(tài)度，價值觀，情感，知識，體驗，技能，視角等等不僅自己知道，而且別人也知道你知道
This is the information about the person - behaviour, attitude, feelings, emotion, knowledge, experience, skills, views, etc - known by the person (‘the self’) and known by the group (‘others’).
任何組織都應(yīng)該努力發(fā)展“公開象限”區(qū)域。
對個人來說，公開象限越大，說明別人對自己越了解，不但增進相互感情，亦能減少溝通中的理解誤差，增加自己的組織影響力。我們在工作中都知道要學(xué)會向上管理——凡事影響你價值體現(xiàn)的人和事，都應(yīng)該被當(dāng)作資源來管理好，而管理的手段又可以回歸到怎么讓“自己知道的事情”，讓別人也知道。否則干再多，別人不知道你的價值，依然為0。
對組織來說，首先組織內(nèi)部的共享信息上下文越充分，組織內(nèi)的有了更多的相互理解與認識，減少了分心，不信任，混亂，沖突和誤解，進而提供了良好的溝通與合作的空間，張一鳴很久之前有過主題為“Context, not control”的演講，就在說，領(lǐng)導(dǎo)或管理層更應(yīng)該去想辦法把Context做大，員工事情做不好先想想是不是給他的Context不夠，結(jié)合Johari理論，我突然覺得，其實每個員工的第一象限越大，組織的Context自然而然就越大。比如交給你一個大項目需求，當(dāng)你對需求進行“能力拆解”完成需要整合資源時，如果才發(fā)現(xiàn)壓根就不了解你的同事，就會出現(xiàn)不恰當(dāng)?shù)娜蝿?wù)分配。
表現(xiàn)最佳的團隊，部門，公司和組織總是傾向于建立積極開放的溝通文化，因此，鼓勵每個人積極發(fā)展“開放區(qū)域”或“開放自我”是有效領(lǐng)導(dǎo)的一個簡單而基本的方面。
盲區(qū)(Blind self):是我們自我認識中的黑暗地帶，指的是他人知道，但我們自己不知道的部分，或者叫做自己的無知部分。比如你自己不知道自己在別人眼里有些行為多傻逼～。這部分的信息應(yīng)該通過不斷的征求他人的反饋來識別到，目的是減少這一象限的區(qū)域而增加開放區(qū)域的大小。工作中每完成一個項目，無論成功還是失敗，一般都會進行一個復(fù)盤，復(fù)盤中鼓勵大家進行全方位反饋，努力找出做得好與有待改進的地方，其本質(zhì)目的亦可以回歸到減少個人和組織的盲區(qū)上。有趣的是，大家會發(fā)現(xiàn)臉皮較厚的人和“內(nèi)循環(huán)”特強的人往往盲區(qū)更大
隱私象限（Hidden self）: 我們自己知道的，但對其他人而言是隱藏的，因此對其他人是未知的。
隱私象限內(nèi)部也有層次，共分為三層:
1.不可告人的部分。（DDS，deep dark secrets）
這部分信息往往可以隱藏，因為對促進團隊價值和展現(xiàn)個人價值往往屬于相關(guān)性不大的信息
2.不好意思開口的事情，例如，對同事的不滿。心照不宣的事情等等
這部分信息如果足夠open，是可以進行“自我披露”出來，對別人進行反饋，進而減少自己的隱私象限和別人的盲區(qū)象限，來增加兩者的開放區(qū)域象限。不進行自我披露當(dāng)然還可能對組織喪失了信心，對組織的共建變得佛系
3.我們忘了說的秘密。我們以為別人都知道，或者因為自己以為太大眾化了或者太不重要了，沒有讓別人知道。
我在工作中，這一點就特別特別深深有體會。從個人層面，總覺得自己還是挺聰明的，然后下意識的覺得圈子里的都應(yīng)該很聰明。自己做了好多事情，覺得自己不用說，同事們包括領(lǐng)導(dǎo)也都看的很明白，結(jié)果往往是信息真的沒有那么對稱，所以經(jīng)驗就是不要假設(shè)別人真的知道了，哪怕別人真的知道了，也可能認為你自己也不知道而假裝自己不知道，所以這時候，通過溝通及時反饋，對齊信息就很有必要。從管理者層面，管理者常犯的溝通錯誤：
一是認為某事已經(jīng)講過了，就沒有更多溝通的必要了
二是認為嘴上講過了，就沒有必要再以文檔等形式溝通，孰不知口頭的溝通會更多的“左耳進右耳出”。
三是認為在會上已經(jīng)講過了，區(qū)別及單獨溝通就沒有必要了，孰不知每位團隊成員的理解力、知識面、技能、問題敏感意識，甚至是所面臨的執(zhí)行環(huán)境、執(zhí)行條件都存在極大的差異，而這些差異正是造成執(zhí)行力高低不同的重要原因。
一些很有經(jīng)驗的老員工，心里面都會有太多的經(jīng)驗沉淀的“成見”，你跟他溝通的和具體這次想做的，會存在執(zhí)行誤差，且在給新手分配任務(wù)時，往往自己太熟悉的東西，往往越傳達不清楚，因為總覺得事情很簡單，說的還不夠明白么？在樊登的《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》中，就講了日本人分配工作時要bb五遍，來減少因為信息漏斗誤差：
第一遍：老板自己說一遍工作要求
第二遍：員工重復(fù)一遍要求
第三遍：問員工——你覺得我讓你做這事兒的目的
第四遍：你做這個事情的過程中會出現(xiàn)什么意外？出現(xiàn)什么情況你向我匯報？出現(xiàn)什么情況你自己做決定？
第五遍：如果讓你自己做正事，你有什么更好的想法或建議？
正是因為“溝通漏斗”模型的存在，我們便能體會上述溝通五遍的意義，并且在工作中領(lǐng)導(dǎo)交給的每件事情都存在它的關(guān)鍵時間節(jié)點，以及影響執(zhí)行成效及成敗的關(guān)鍵事件點，這不僅是管理者們需要強化管控的，也是普通員工要在這些節(jié)點及關(guān)鍵點上的應(yīng)該及時向上溝通或反饋的，畢竟管理者那里應(yīng)該有著更頂層的決策信息上下文。
潛力象限（Unknown self）: 自己不知道且別人也不知道的信息。比如年輕人或者缺乏經(jīng)驗的單純的人，應(yīng)該更多的去通過一些方式挖掘自己的潛能，包括但不限于去多思考，多聆聽，多實踐進而達到減少自己的未知區(qū)域
總結(jié)
對個人而言，就是盡量挖掘自己的潛力區(qū)域，更多的了解自己，然后讓自己必然的信息更多的被別人去了解，總體目標(biāo)就是讓自己的“開放區(qū)域”越來越大！去連接世界，個人做好這些，對組織的成長也及其利。如果把個人這套“pattern”遷移到組織，以組織為單位的擴大和客戶的“開放區(qū)域”，收益就是公司層面的。
溝通的藝術(shù)是一個學(xué)無止境的事情，掌握再多的理論，不去實踐也是空中樓閣。
