前兩天，應(yīng)朋友邀請去參加企業(yè)招聘內(nèi)訓(xùn)會(huì)，在回答如何設(shè)計(jì)識(shí)別應(yīng)聘者有無發(fā)展?jié)摿r(shí)，我們設(shè)計(jì)了一個(gè)系列問題~在大學(xué)學(xué)習(xí)時(shí)，你認(rèn)為自己在做什么？通常的回答有三類：第一類回答說“我在學(xué)習(xí)知識(shí)?！钡诙惢卮鹗恰拔乙蔀樽詈玫膶W(xué)生”。第三類回答是“我要成為更好的自己”。
熟悉的人都知道，這個(gè)問題設(shè)計(jì)的原型來自于管理思想之父彼德·德魯克的三個(gè)石匠的故事。很顯然，此處的焦點(diǎn)在于第二類，這類學(xué)生關(guān)注的是專業(yè)知識(shí)的進(jìn)步~成為最好的學(xué)生。這里有一個(gè)值得注意的點(diǎn)，高超的技藝或?qū)W識(shí)固然重要，但它必須要與企業(yè)或個(gè)人的整體目標(biāo)關(guān)聯(lián)起來。
為應(yīng)對企業(yè)或個(gè)人過于專注個(gè)人成就而企業(yè)整體目標(biāo)的危險(xiǎn)，讓管理評估更加有效，“目標(biāo)管理”（MBO）框架應(yīng)運(yùn)而生
從“大老板”到工廠領(lǐng)班或高級(jí)職員，每位管理者都需要有明確的目標(biāo)，這些目標(biāo)應(yīng)當(dāng)指出其所管轄單位應(yīng)該達(dá)成的績效，說明他和他的單位應(yīng)該做出哪些貢獻(xiàn)，才能幫助其他單位達(dá)成他們的目標(biāo)。與此同時(shí)，目標(biāo)還應(yīng)指出管理者期望其他單位做哪些貢獻(xiàn)，以幫助他實(shí)現(xiàn)他自己的目標(biāo)……而這些目標(biāo)應(yīng)當(dāng)總是源于企業(yè)的整體目標(biāo)。
而這一段話，讓我想起去年一家公司的年度考核出現(xiàn)的爭執(zhí)。該公司主要有研發(fā)、生產(chǎn)、銷售三大核心部門，年底考核報(bào)告，發(fā)現(xiàn)一個(gè)奇怪現(xiàn)象~研發(fā)、生產(chǎn)和銷售各部門都超額完成計(jì)劃目標(biāo)的二成以上，而公司整體的經(jīng)營業(yè)績增長卻不到一成。出現(xiàn)此種怪象的原因在于，公司管理層制定的年度考核方案，導(dǎo)致各部門只關(guān)注自己本部門的任務(wù)，沒有關(guān)注本部門對于公司整體效益的貢獻(xiàn)度上。
目前最流行的目標(biāo)管理體系是“KPI”,它通過對員工當(dāng)期履行工作職責(zé)狀況及工作結(jié)果的考核，衡量和評價(jià)員工貢獻(xiàn)和對企業(yè)的價(jià)值。業(yè)績考核包括KPI 考核與非KPI 考核兩項(xiàng)內(nèi)容。KPI（Key Process Indication）即關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)，代表崗位的核心責(zé)任。
KPI 的原則 ?
A. 結(jié)果導(dǎo)向：KPI 指標(biāo)的選擇要體現(xiàn)出崗位工作職責(zé)的原則，首先考慮崗位的工作職責(zé)， 從工作職責(zé)中分析確定主要和次要項(xiàng)目，再依據(jù)其重要性進(jìn)行篩選，最終確定KPI 指標(biāo)；
?B. 可衡量性：KPI ?指標(biāo)應(yīng)具備可衡量性、可驗(yàn)證性。
?C. 制定KPI ?指標(biāo)應(yīng)兼顧公司長期目標(biāo)和短期利益；
??D. 少而精：KPI 指標(biāo)應(yīng)能夠反映出工作的主要要求，該指標(biāo)能對工作業(yè)績產(chǎn)生重大影響， 并能覆蓋 大部分工作內(nèi)容。
而最新出版的《OKR~源自英特爾和谷歌的目標(biāo)管理利器》一書關(guān)于目標(biāo)管理提出了一系列的新理念
OKR的原則
A、鼓舞人心。一個(gè)好的目標(biāo)不僅僅是對商業(yè)結(jié)果的簡單文字堆砌，OKR的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具備鼓舞人心的力量，驅(qū)動(dòng)人們達(dá)成更高的績效。人們應(yīng)當(dāng)被目標(biāo)本身所蘊(yùn)含的內(nèi)在挑戰(zhàn)性和感染力所影響，從而激發(fā)出他們與眾不同的創(chuàng)造性。
B、可達(dá)到的。一方面，我們鼓勵(lì)你盡可能地將員工的想象力發(fā)揮到極致，同時(shí)要有一個(gè)度，如果目標(biāo)過于挑戰(zhàn)，會(huì)產(chǎn)生一定的副作用，包括對企業(yè)文化的侵蝕、動(dòng)機(jī)衰退，以及誘使大家鋌而走險(xiǎn)或?qū)嵤┮恍┎坏赖滦袨椤?/p>
C、以季度為周期。一年完成的目標(biāo)更像是戰(zhàn)略或者愿景，戰(zhàn)略、愿景、使命和目標(biāo)應(yīng)各司其職，目標(biāo)應(yīng)該符合你所建立的這套體系的時(shí)間節(jié)奏，三個(gè)月為周期是合適的。
D、在團(tuán)隊(duì)可控范圍之內(nèi)。無底是公司、業(yè)務(wù)單元、部門、團(tuán)隊(duì)還是個(gè)人，在其創(chuàng)建OKR時(shí)，都應(yīng)該確保達(dá)成結(jié)果在其相應(yīng)層級(jí)內(nèi)是可控的。即每個(gè)層級(jí)應(yīng)當(dāng)有辦法獨(dú)立地去實(shí)現(xiàn)它，而不是依靠其他。如果到了季末，你的目標(biāo)沒能實(shí)現(xiàn)，而你的第一反應(yīng)居然是“由于銷售部門沒有近期將會(huì)，所以我的目標(biāo)沒能完成?！比绻沁@樣的情況，則此OKR的制定不符合要求。
E、有商業(yè)價(jià)值。你的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)戰(zhàn)略，為企業(yè)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)價(jià)值。如果目標(biāo)最終不能帶來任何商業(yè)回報(bào)，也就沒有必要耗費(fèi)資源去完成它了。
F、定性的。目標(biāo)應(yīng)該代表你希望完成的那些事，因此它應(yīng)當(dāng)以文字形式而非以數(shù)字形式來表述。
我記得在老家有一家零售企業(yè)，是二夫妻從擺小攤起家，一點(diǎn)一點(diǎn)做到了當(dāng)?shù)刈畲蟮牧闶燮髽I(yè)，現(xiàn)在的網(wǎng)點(diǎn)超過了五十家，發(fā)展到了湖南和湖北，員工上萬人，年?duì)I業(yè)額達(dá)十幾億元。我記得有同學(xué)加入了這家企業(yè)，做到了副總，據(jù)他介紹，這家企業(yè)最大的特點(diǎn)是每一個(gè)員工都可以投資入股，成為企業(yè)合伙人，甚至保潔、防損、安保都可以，員工除了工資獎(jiǎng)金收入之外，每年可以按股份分紅。員工持股，這在當(dāng)時(shí)是屬于非常先進(jìn)的經(jīng)營與管理理念。這一招讓很多管理中存在的問題迎刃而解~員工們不僅主動(dòng)做好自己的份內(nèi)事情，而且會(huì)主動(dòng)幫助、支持和監(jiān)督其他員工完成工作，主動(dòng)性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超乎了想像。
我用OKR目標(biāo)原則對照分析了一下那家零售企業(yè)的目標(biāo)，具體如下：
鼓舞人心~員工持股讓每一位員工瞬間由打工者變成了主人翁，上班再也不只是養(yǎng)家糊口，而是在做一番事業(yè)；
可達(dá)到的~作為主人翁，自動(dòng)會(huì)將手頭的工作完成要求提高到100%；
以季度為周期~這家企業(yè)是季度為周期公布考核成果，堅(jiān)持了20多年；
有商業(yè)價(jià)值~員工持股，一方面擴(kuò)大了企業(yè)資金來源，更重要的是調(diào)動(dòng)了員工的積極性，企業(yè)的贏利能力短時(shí)間得到了極大提高；
定性的~老板明確對持股員工說，咱們是一起來做大做強(qiáng)企業(yè)，共擔(dān)發(fā)展責(zé)任，共享發(fā)展成果。
綜上所述，實(shí)際上不是每個(gè)人都有成為自己就業(yè)的企業(yè)股東的機(jī)會(huì)（炒股除外），但我們一點(diǎn)了不用失望，因?yàn)檫@其中的目標(biāo)管理一樣可以適用在我們的個(gè)人成長方面，正如英特爾和谷歌的員工一樣。
