從2015年到2017年，傳統(tǒng)商業(yè)一直掙扎在這樣的態(tài)勢中：轉(zhuǎn)型就像去送死，不轉(zhuǎn)型就是在等死。
從020到互聯(lián)網(wǎng)+，再到互聯(lián)網(wǎng)思維，人們試圖從創(chuàng)新概念，尋求嶄新的“商品通路”。但是這些創(chuàng)新概念并沒有觸及問題本身。
今天我們就把未來的商業(yè)邏輯做個大梳理，如果你深刻理解，你就會發(fā)現(xiàn)，其實中國所有的生意都值得從頭再做一遍！
對于生產(chǎn)商（工廠）來說，用工成本越來越高，稅率負擔越來越重，而且隨著出口形勢的下行，很多都從出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，導致國內(nèi)競爭更加激烈，再加上很多工廠都是貼牌去生產(chǎn)，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，沒有附加值，利潤越來越低，工廠倒閉的越來越多。
對于品牌商來說，上下游三角債纏身，而且?guī)齑婢痈卟幌?、電商沖擊嚴重；利潤率也急劇下降，再加上屬于實體發(fā)展需要很大的資金投入，這讓資本市場望而生畏，于是越走路越窄。
對于百貨商城來說，他們對發(fā)展的認識還只停留在擴大營業(yè)面積、內(nèi)部豪華裝修的層次上，然后經(jīng)營成本大幅度上升，規(guī)模經(jīng)濟效益遞減。再隨著品牌商的兵敗如山倒，撤柜比入駐的多，倒求品牌商的反向趨勢已經(jīng)形成，各種裝修補貼和廣告補貼已經(jīng)讓百貨業(yè)的業(yè)態(tài)成為雞肋，商場周邊街店與小型小商圈的開成更是雪上加霜。
對于代理商來說，他們只是商品流通的中間環(huán)節(jié)，受制于品牌商的各種政策，沒有發(fā)言權(quán)，他們手里大量的資金已堆積成貨，各種新模式、新想法、新技術因無法與品牌商的整體戰(zhàn)略規(guī)劃同步也屢屢擱淺，可謂進退兩難。
對于終端店來說，房租和百貨商場的扣點居高不下，打折促銷已經(jīng)成銷售必行之道，有折有賣，不折不賣，然后還得跟電商拼價格，在銷量和利潤的夾縫中左右糾結(jié)。
總之，這就是傳統(tǒng)商業(yè)的現(xiàn)狀：每一個環(huán)節(jié)的老板都太累、利潤都太低、人才都太缺、風險都太大。老板們都覺得太亂、都不缺想法、卻又都不知道如何下手。
當然，一部分人開始出來折騰新概念，從020到互聯(lián)網(wǎng)+，再到互聯(lián)網(wǎng)思維，結(jié)果都是曇花一現(xiàn)，折騰了一番還是回到了原點。
其實，我們之前的創(chuàng)新都是概念上的創(chuàng)新，根本沒有觸及問題的本身。
傳統(tǒng)商業(yè)問題究竟出在了哪里？
追溯一下上述環(huán)節(jié)，會發(fā)現(xiàn)“庫存”和“折扣”，是吞噬傳統(tǒng)商業(yè)的兩大黑洞。庫存導致低效率，折扣導致低利率，這兩者都是可以致命的，更何況疊加到了一起。
先來看看“庫存”是如何產(chǎn)生的？如圖：
這就是傳統(tǒng)產(chǎn)品的通路，是一種連鎖的大批發(fā)模式，每一個下游環(huán)節(jié)必須先花錢向上游環(huán)節(jié)拿貨，而且每一個環(huán)節(jié)拿貨的數(shù)量都是有要求的，因此產(chǎn)品不是賣給消費者的，而是先賣給了代理商，代理商再賣給了經(jīng)銷商，最后才賣給了消費者。
這其實是一種自上而下式的攤派做法。但是產(chǎn)品的銷量是一定的，超出市場消化能力之外那部分產(chǎn)品就變成了庫存，層層分布在各個環(huán)節(jié)手里。
那么，“折扣”是怎么產(chǎn)生的呢？
庫存導致了資金回流與周期問題，各級為了甩掉自己手里的庫存，總會盡可能的給到下級更低的折扣。因此，降價是傳統(tǒng)商業(yè)最原始的訴求。
再比如，做大的代理商會拿渠道來威脅廠家，你必須降低折扣（比如按3.5折供貨）我才繼續(xù)拿貨，而做得半死不活的代理商，你不給他降低折扣就馬上關門了。
這種邏輯傳導到產(chǎn)品的價格上就導致價格戰(zhàn)，有折有賣，不折不賣，你低我更低。
而廠家為了保證自己的利潤，在降低折扣的同時，抬高了產(chǎn)品的標價（吊牌價），但是標價遠遠高于成交價，因此整個市場完全陷入了沒有章法的局面，混亂不堪。最重要的是：品牌價值也開始貶值。
所以，我們可以發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象：國內(nèi)的品牌，諸如李寧、美特斯邦威等等好像一年四季都在打折……于是很多品牌積累多年的形象被“折扣”一招打敗。如圖：
這就是大批發(fā)時代的商品通路模式，已經(jīng)瀕臨崩潰。
打響商業(yè)革命第一槍的就是電子商務，因為電商沒有渠道擠壓，實體店7折、8折可以出售的，它們能5折、6折就出售。
品牌商一看這樣下去就亂了，于是那些依靠實體店的品牌商，開始壓制電商的發(fā)展，堅決杜絕網(wǎng)銷。
然而此時商業(yè)的邏輯已經(jīng)被互聯(lián)網(wǎng)改寫了，硬堵不如疏導，排擠不如利用?？上Ш芏嗥放粕潭际潜桓锩蟛琶靼走@個道理的。
破除層層盤剝，消滅層層障礙
未來的商品應該直接從品牌商手里賣給消費者，然后從工廠到經(jīng)銷商等各個環(huán)節(jié)再來分配自己的利潤，這里沒有供貨價，也沒有供貨折扣，而是由品牌商根據(jù)庫存的倉位，統(tǒng)一制定零售成交價。
這就要求品牌商對終端零售必須有定價權(quán)、管理權(quán)，而以前的連鎖經(jīng)營模式諸如：直營、加盟、托管、聯(lián)營，或者在此基礎上的改良模式：保毛利模式、反保底模式、成本+利潤模式，都做不到這一步。
解決問題的核心在于：未來要實現(xiàn)同款同價，破除層層批發(fā)，就要做到直營店、加盟店和線上店的“三店合一”模式，而三店合一的最核心問題就是：如何才能將加盟店直營化？
加盟店直營的核心在于，將終端（實體）店的資產(chǎn)和跟品價值聯(lián)動起來。其實在實體店經(jīng)營過程中，大家往往忽略了一個很重要的問題，那就是零售流水的價值。
什么是資產(chǎn)？能“確權(quán)”的部份才能稱得上資產(chǎn)。一個門店有什么東西可以“確權(quán)”呢？首先，門店的所有權(quán)是房東的；門店的經(jīng)營權(quán)是承租人的。此外，門店還有一項資產(chǎn)，是收益權(quán)。收益權(quán)就是一個門店的營業(yè)流水。
把門店的收益權(quán)變成資產(chǎn)的唯一路徑就是“資產(chǎn)證券化”。所謂門店收益權(quán)的資產(chǎn)證券化，就是把現(xiàn)有的門店收益權(quán)份額化以后，讓投資人投資，投資人只要參與門店的投資，就可以分取門店的收益權(quán)分配的部分收益，最典型的就是海瀾之家的模式。
因此，這就發(fā)揮了金融的杠桿作用，將實體店的收益權(quán)盤活。
這種方式同樣適用于其它行業(yè)。未來，每一個行業(yè)都必須發(fā)揮金融的作用。因為金融的本質(zhì)是信用，我們把信用價值利用出來之后，產(chǎn)品流通的速率就會大大提高。
這個邏輯同樣適用于加盟店，我們只需利用加盟商上繳的保證金作為擔保，形成現(xiàn)金與債權(quán)的雙授信，實現(xiàn)加盟商第一家店投入后，就可以借助銀行的循環(huán)授權(quán)獲得后續(xù)門店的投入資金。
當然，除此之外，我們還必須解決產(chǎn)品本身的附加值問題，那就是文化的力量，以及電商所能解決的生產(chǎn)資金先回籠和用戶鎖定的問題。
從生產(chǎn)角度來講，如果不能打破標準化生產(chǎn)的現(xiàn)狀，產(chǎn)品被整齊劃一的形式就不會被改變，這需要大數(shù)據(jù)、智能生產(chǎn)的進步。從渠道角度來講，如果不能改變大批發(fā)的層層盤剝模式，產(chǎn)品的折扣和庫存問題就不能改變；從消費角度來講，如果不能直接和消費者進行對接，盲目、無序生產(chǎn)的問題就不能解決。產(chǎn)能過剩就是這樣產(chǎn)生的。
所以，傳統(tǒng)商業(yè)突破的核心就在于兩點：
1、如何不通過大批發(fā)也能把商品展現(xiàn)在每個消費者面前；
2、當消費者確定需要某件產(chǎn)品的時候，再由廠家直接物流給他；
未來的商業(yè)邏輯是什么?我們永遠都要牢記一句話：生產(chǎn)力的進步才是社會進步的根本驅(qū)動力，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到今天誕生的支付體系、智能物流、云倉管理等等，才是新零售誕生的根本原因。
新商業(yè)，新在哪里？ 其實一切都是圍繞互聯(lián)網(wǎng)時代的公開化、平臺化、共享化特征展開的：
1、頂層設計公開化
未來只有一種公司能生存，那就是平臺化的公司。未來企業(yè)與人才的關系、人才與人才的關系更趨于合作聯(lián)盟模式。簡單來說就是把你的供應商、渠道商、店家等等都拉進來，從上下游關系變成平行關系，變被動成主動。
2、實體店資產(chǎn)證券化
以實體店未來所產(chǎn)生的現(xiàn)金流為償付支持，通過結(jié)構(gòu)化設計進行信用增級，在此基礎上發(fā)行資產(chǎn)支持證券。用以保證手頭現(xiàn)金流充足，也在最大程度上將資金周轉(zhuǎn)率進行提升，從而將資金收益最大化。
3、雙軌制管理經(jīng)營模式
必須將每個人主動性無限放大，把實體店的投資和經(jīng)營管理分離，將投資收益與經(jīng)營收益分開進行結(jié)算，規(guī)避掉投資者沒經(jīng)營能力、經(jīng)營者沒投資能力的情況，彼此取長補短，形成利益共同體。
4、產(chǎn)、供、銷連為一體
其本質(zhì)是利用電商、線上平臺掌握消費者的需求數(shù)據(jù)，然后建立快速反應機制，實現(xiàn)小批量、短周期的生產(chǎn)，縮短運行時間。
5、利用合作直營模式
連鎖企業(yè)可將所有分店改為合作直營模式，將加盟店收歸為直營店再反承包給加盟商，經(jīng)過一收一放，就可以統(tǒng)籌全局，實現(xiàn)統(tǒng)一定價，實體店、網(wǎng)店、微店三店合一。
6、利用大數(shù)據(jù)管理
數(shù)據(jù)說明一切，未來必須加強對大數(shù)據(jù)的重視，以往線下零售企業(yè)不重視數(shù)據(jù)，一方面對數(shù)據(jù)認識不足，另一方面是技術無法實現(xiàn)。隨著大數(shù)據(jù)技術應用的成本降低及企業(yè)對其認識的提高，數(shù)據(jù)將成為決策的重要因素。
所以，新商業(yè)突破了工業(yè)時代的各種圍墻，一種產(chǎn)品可以迅速在全國鋪開。未來商業(yè)，地理位置的重要性大大下降， 經(jīng)營和管理的與時俱進更加重要。
比如傳統(tǒng)零售業(yè)發(fā)展的五大因素：選址、訂貨、銷售、物流、管理，未來勢必轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳Ｊ健⑵脚_、團隊、內(nèi)容、經(jīng)營”。傳統(tǒng)零售企業(yè)講究的是“產(chǎn)品為王”，賣好東西，而未來也必然轉(zhuǎn)變?yōu)樽寲|西好賣，向 “用戶為王、服務為王、分享為王、體驗為王”的方向不斷延伸發(fā)展。
未來基于大數(shù)據(jù)構(gòu)建的個性化消費場景中，互動性內(nèi)容也將扮演重要角色，使用戶更高效發(fā)現(xiàn)并融入興趣的圈子，使內(nèi)容與用戶強關聯(lián)。商業(yè)的本質(zhì)正在從“物以類聚”，向“人以群分”轉(zhuǎn)變。
而 “新零售”的核心就是圍繞以消費者為中心，而建立的會員、支付、設計、服務等全面打通的系統(tǒng)。未來每個人都將可以有自己的電商平臺，不需要入駐各個大型電子商務平臺，不需要再成為傳統(tǒng)零售的一個環(huán)節(jié)、一種形式。這也代表了價格消費時代將向價值消費時代全面升級。
我們上面提到的商業(yè)進化的本質(zhì)：從生產(chǎn)者到消費者的路徑優(yōu)化，顯然最理想的路徑就是：讓價值點和需求點進行自動的、點對點的匹配。
綜上所述：商業(yè)發(fā)展的投影也是整個社會的發(fā)展縮影，便利性、個性化、平臺化、價值化、定制化等就是大勢所趨。
最后我們可以欣喜的發(fā)現(xiàn)：一切變革的結(jié)果都是讓社會更加自由和包容。
未來企業(yè)的組織架構(gòu)是怎么樣的？
我們都知道，在排縱隊的時候，最矮地排前面，依次往后，因此每一個人只能看到他前面的人，其他任何一個人做小動作他都看不到，這就是傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)：消費者面對的是渠道商，渠道商面對的是品牌商，品牌商面對的是生產(chǎn)商，生產(chǎn)商看的是技術商，技術商面對的是資本，資本面對的是金融市場，一環(huán)扣一環(huán)，信息是不對稱的，而且被層層隔離。此時站在最后面的消費者想要看清整個產(chǎn)業(yè)鏈，是很困難的。
由于是一路縱隊，所以也容易出現(xiàn)塔羅牌的效應，前面一個倒了，后面都會跟著倒下，一個環(huán)節(jié)死了，就全盤皆輸。
可現(xiàn)在不同了，互聯(lián)網(wǎng)時代信息都是公開的，無論你是哪一個環(huán)節(jié)，你的信息都是公共的，于是一路縱隊變成了一路橫隊，當大家平行一排站在我們面前時，誰高誰矮、誰在做小動作都一目了然。如圖：
互聯(lián)網(wǎng)把產(chǎn)業(yè)鏈從縱向拉成了橫向，這時要想知道產(chǎn)品如何到我們手里來的，或者哪個環(huán)節(jié)有問題等等，都會變得很容易，所以會形成自然淘汰。
于是，開放、公開是整個產(chǎn)業(yè)鏈的大勢所趨，要讓品牌共營、渠道共享、流量互通，甚至生產(chǎn)者與消費者直接互動。企業(yè)結(jié)構(gòu)也是如此，股東、員工、渠道、商品都在逐漸開放。所謂海納百川，有容乃大，一切組織必須打開自己的格局，敞開胸懷擁抱世界。
在這種變革之下，未來一個企業(yè)能賺多少錢、一個人能賺多少錢，大家都會看的清清楚楚、明明白白。但是大家會心甘情愿讓你去賺這個錢，因為在“責任、權(quán)利、利益”都明晰的情況下，你賺的錢越多，意味著你創(chuàng)造的價值越大。未來一定會進入到價值決定一切的狀態(tài)，我們也會逐漸適應在大庭廣眾之下工作與賺錢。
在未來的組織結(jié)構(gòu)里，依然會有環(huán)節(jié)，環(huán)節(jié)里依然會有個人，但是這些人都是平行且獨立的，這就是一套沒有秩序的秩序。而且一定是專業(yè)的人處在專業(yè)的環(huán)節(jié)，去做專業(yè)的事情。這就是社會的組織變革，就好像未來的戰(zhàn)爭一樣，所有部門均能各自為戰(zhàn)、化整為零，既要求單兵要有高效的作戰(zhàn)能力，又要求組織的協(xié)同能力。
首先，將所有門店零售總額的50%進行打包銷售，一次性拿回投資款。
其次，利用手中的投資款和加盟店的擔保資金，將加盟店收歸成直營店，并反承包給加盟商，將所有門店直營化，稱為合作直營。
2017年將是整個實體店（終端）最苦難的一年，也是最適合抄底收購的時機，我們可以在此時完成終端店的布局,同時為所有的單一門店配備網(wǎng)店、微店，進行三店合一的配套。
緊接著，每年可以打造些爆款，借助于文化和影視的大宣傳窗口，通過明星的粉絲效應引導爆款的產(chǎn)生并增加產(chǎn)品的厚度。
這就使各終端門店和總公司形成了一個有機整體，成為了“總公司——分公司”的關系，每個門店按照分公司的標準進行打造和財務處理，于是門店是大家一起合作的，管理機制完全按直營體系進行，品牌商統(tǒng)一定價、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)控貨品，然后與加盟商一同分享利潤。
此時商業(yè)的兩大致命問題“價格戰(zhàn)”和“庫存”也消失了。
1、庫存的消失。每家終端店根據(jù)銷售情況來配貨，貨物銷售情況每日通過云倉儲系統(tǒng)自動記錄，總部根據(jù)月度或者年度的匯總數(shù)據(jù)及時進行商品生產(chǎn)配送，這樣可以最大程度減少終端庫存。
2、折扣的消失。不管是網(wǎng)店、實體店還是微店，都一個價，這就從源頭杜絕串貨行為，所有產(chǎn)品按以往銷售情況劃分為暢銷款，平銷款和滯銷款來處理，暢銷款按原價賣，平銷款按活動價賣，滯留款按處理價賣，這樣能夠最大程度保證價格的公正合理。
這就是未來的“商品通路”。是一種更加高效的管理和運營模式。這種模式把大家從松散的對接，變成一個緊密的銜接，反應會更快、摩擦會更少，協(xié)作更加高效。
我們可以發(fā)現(xiàn)，未來公司做大的秘密只有一個，就是：平臺化。
平臺化的本質(zhì)就是商業(yè)從“競爭”時代跨入到“大協(xié)作”時代。
