今天給大家推薦一本書《用事實說話》，回憶一下生活，很多時候矛盾來源于誤會和我們想出來的，而不是真實存在的，溝通的最差境界就是不溝通，那閱讀這本書，我們會有什么收獲呢。

推薦本書的三大理由:

1-作者馬克.墨菲是全球領導力TOP30專家、“領導力IQ”創(chuàng)始人，給超過10萬名企業(yè)家提供過建議，幾乎涵蓋了所有行業(yè)和《財富》500強一半的企業(yè)。他被《財富》《福布斯》《商業(yè)周刊》《華盛頓郵報》等知名媒體稱為“員工參與度問題專家”。

2-會讓我們更好的了解到“忠言逆耳”的意義，掌握發(fā)現(xiàn)和聚焦事實的技巧。

3-溝通最重要的是學會傾聽，讓我們了解和讀懂掌握傾聽的方法。

真相談話是一個對話過程，在此過程中，艱難真相被真相伙伴分享、接受和擁護。他是一個基于事實的對話，能使談話對象樂于傾聽和改變。

艱難真相：指不容易被談話對話接受的事實。

真相伙伴，指你要與之進行真相談話的對象。

圖片發(fā)自簡書App

一：了解我們回避真相的原因

在真相談話中，人們會回避真相不愿面對，原因通常有四種。

1-無知自信

我們可能會對自己的錯誤無意識且自信，原因可能來源于培訓不足，老師教給我們的方法是正確的，我們卻認為他是錯誤的，這種無知的自信。

缺少信息反饋。比如很多時候我們做事情不知道自己做的是好還是不好，沒有得到這方面相應的反饋。

達克效應。它是一種認知偏見，源自人們缺乏某方面的能力，但又不能認識到這種無能。

2-感知差異

對事物的不同看法導致不認同對方的觀點，稱為感知差異。比如人們看同一部電影，有人喜歡，有人討厭。這是因為他們對電影的感知不一樣。

3-心理抵觸

當人的心中有兩種矛盾的想法時，就會產生不愉快的心理，這就是認知失調。認知失調引起心理不適而產生的抵觸，稱為心理抵觸。

一個人產生心理抵觸有兩個明顯的信號。意識責備他們或把錯誤推卸給他們。二是找借口，把錯誤歸因為有情可原的因素

4-利益抵觸

受金錢、利益因素影響而產生的抵觸，稱為利益抵觸。它會明顯或隱晦，有意識或無意識地影響人們對真相的反應。

圖片發(fā)自簡書App

二、聚焦事實

FIRE模型

1-事實

2-解讀

3-反應

4-結果

圖片發(fā)自簡書App

三、換位思考

一是需要把真相伙伴看成有獨特個性的人，并叫出他的名字。這能促進換位思考

二是換位思考不包括原諒不好的行為。它是一種方法，旨在讓你理解對方的想法，以便更好地達成溝通目的。

四、設定有效目標

三種不恰當?shù)哪繕?/p>

我需要得到一個道歉；我要讓你承認你錯了；我要讓你為你的行為感到不爽

如何設定有效目標

有效目標必須具備兩個條件：理性和戰(zhàn)略性

理性

要做到理性，可運用“6個月之后”的方法。設想你和真相伙伴從現(xiàn)在開始交流，持續(xù)6個月后會有什么結果。同時，回答以下四個問題：

（1）在6個月里，我希望我們發(fā)展成什么關系？

（2）在6個月里，我希望我們發(fā)生什么變化

（3）在6個月里，我希望做些什么？

（4）在6個月里，我希望真相伙伴做些什么

“在6個月之后”的方法能幫助我們保持理性去構建目標。

戰(zhàn)略性

用“6個月之后”的方法設定目標的同時，我們要考慮戰(zhàn)略。建構戰(zhàn)略的方法是設定清晰的時間需求，即談多長時間，談幾次。

如何設定時間需求由兩個因素決定：目標的復雜性和對方的抵觸程度。

簡單目標：大多是一個問題的行為或事實被解決后，關系就會變好。

復雜目標：涉及的場景中，關系脆弱又重要

圖片發(fā)自簡書App

五、對話而非對抗

過多的時候，我們想要去證明的是，“我是對的，你是錯的”，所以，在談話的過程中是“對抗”而不是有意義的“對話”

如何對話，可采用IDEAS流程來實現(xiàn)。它包括五個步驟。

1.邀請（Invite）對方成為伙伴?

詢問對方是否愿意和自己談話。比如問：“你愿意和我就某個話題進行一次談話嗎？”

詢問要傳達平等友好，是沒有攻擊性地一起討論和解決問題。

2.解除（Disarm）對方的戒備心

改變自己的批判心態(tài)，向對方傳達希望能達成一致的溝通意愿。我們可以說：“我想審視一下情況，確認一下我們的意見是否一致?！?/p>

3.消除（Eliminate）責備　

作者說，真相談話不是為了讓做錯事的人難受。它應該聚焦于解決方案，而不是責備。所以，我們可以說：“即使我們看問題的角度不同，也可以討論制定一個計劃，以更好地推進工作。”

4.承認（Affirm）對方有控制權?

承認談話伙伴有控制權，能讓對方感到安心，也能強化你邀請他進行談話的目的。你可以說：“你覺得可以嗎？”

5.設定（Set）一個時間限度

給對方一些選擇，讓他有安全感。這樣他在談話中也會表現(xiàn)良好。而沒有選擇，容易讓人有防御心。因此，你可以問：“你想現(xiàn)在談話，還是午餐之后？”

六、創(chuàng)造文字畫面

有時候，我們陷入談話沖突，是因為對同一事物的定義不同。創(chuàng)造文字畫面的目的，就是為了將抽象的概念轉化成具體的事例，便于大家達成共識。

1.文字畫面的三個元素

文字畫面包括三個元素：差、好、優(yōu)秀。通過給每一個元素提供例證，創(chuàng)立清晰的、可達成共識的定義。

比如對“顧客服務”進行定義，包括差的服務、好的服務和優(yōu)秀的服務。

差的服務，是對顧客說“不”或者“我們不能做那個”。

好的服務，是不對顧客說“不”，應該說“您可以這樣做”或者“雖然我不清楚，但一定可以為您解決問題”。

優(yōu)秀的服務，它比好的服務更進一步。比如雖然自己不清楚，但承諾為顧客解決問題。于是立即聯(lián)系其他部門介入，10分鐘之內找到了解決方法。

2.文字畫面的特點

文字畫面具有三個特點。

一，使用具體化的語言。好的文字畫面依賴具體化語言，而不是抽象語言。具體化的語言更形象，能在人的腦海里形成“圖片”；抽象語言則不能，它給人更多的解讀空間。

二，強調操作性，適用于任何話題。它可以用于績效考核、員工關系、同事相處等諸多方面。

三，具有普遍有效性。比如構建一個“顧客服務”的文字畫面，它不只適用于一個服務人員，而是普遍適用于其他服務人員。

七、結構化傾聽

有效溝通離不開一項技能，它就是傾聽。學會傾聽才能抓住談話要旨，順暢溝通。我們可以通過結構化傾聽來做到真正的傾聽。它包括三個方面：引出談話、傾聽和確認。

1.引出談話

這是為了表明，我們想傾聽，同時鼓勵對方分享想法。

引出談話通常包含兩個環(huán)節(jié)。一是陳述，二是提問。然后將這兩個環(huán)節(jié)連在一起。比如說：“我理解你的看法，我們能不能回顧一下問題背景，看看我們能否保持一致？”

陳述，是告訴對方我們想傾聽他的想法。這也將提醒我們正在進入談話的階段。提問，是為了請對方同意進入談話狀態(tài)。

2.傾聽

作為結構化傾聽的第二個步驟，它要求實實在在地傾聽。傾聽時，我們要閉上嘴、豎起耳朵、腦袋轉起來。同時，我們要使用FIRE模型，把對方的話分別對應到事實、解讀、反應和結果上。

此外，要注意：當對方說話時，不要插話或打斷，避免干擾對方；當對方停止說話時，你要數(shù)三個數(shù)后再開口。一方面，這是為了鼓勵對方繼續(xù)說話；另一方面，它可以消除緊張感，讓我們能平和、有節(jié)奏地回應。

3.確認

這是結構化傾聽的第三個步驟。其目的是為了確保準確理解對方的話。

所以，我們先要表示將陳述聽到的內容。比如說：“我想確認我明白了你說的話?！?/p>

接著，我們把運用FIRE模型梳理出的內容，從事實到解讀，到反應，再到結果，逐一表達出來。

最后，確認我們已理解對方所說的內容。比如說：“我理解的對嗎?”

八、用事實說話，讓未來更好

完成以上七個步驟，最后我們要做的就是：分享事實。

分享事實前，先用FIRE模型剔除非事實內容。接著，通過分享事實使對方產生“糾正性跳躍”。糾正性跳躍就是一個人突然醒悟，認識到了自己之前的錯誤、當下的錯誤、為什么犯錯，以及正確的做法。

另外，分享事實時，我們常會遇到兩種挑戰(zhàn)：軟化問題和強化問題。前者表明處理人際關系的風格過于軟化，后者表明過于嚴厲。

作者總結出了軟化問題的四種跡象和強化問題的三種跡象，并且通過職場的例子以作解釋，供讀者參考。

1.軟化問題的四種跡象

5分鐘的談話談成50分鐘

比如你給員工提一個具體的反饋：這個報告太長，需要刪除1000字。而你需要的反饋是：好的，這就修改。這個過程一般只需要5分鐘，但是你們卻陷入了漫長的談話。談話內容可能包括刪減原因的詳細背景、他的感受是什么等。

會議偏離主題且耗時太久

開會時，只有一兩個人主宰會議，大家只能感受他們的看法。當你試圖約束時，他們依然固執(zhí)己見，強行控制談話議題，有時還偏離了主題。

要知道，會議中大家能各抒己見，才是一個健康的團隊。

經常調停別人的沖突

員工之間鬧矛盾，作為上司的你經常去調停。

事實上，員工是成年人，行事也應與之對應。他們應該用恰當?shù)姆绞阶约航鉀Q問題，領導只須在重要的事務上保留調解權利。

要明白：注重事實的領導，被下屬操縱的可能性很小。而過分樂于助人或討好員工，反而達不到你的期望。

看到同樣的問題發(fā)生多次

作者說，世上沒有不允許員工出錯的公司，只要經營公司，就會有出錯成本。但如果員工總是犯同樣的錯誤，那么就表明他們沒有傾聽真相，他們需要改善工作。

2.強化問題的三種跡象

你一進入房間，大家就停止說話

這是表明一個領導太嚴厲最明顯的跡象。作者說，大家從嘰嘰喳喳變成鴉雀無聲，說明員工對你的尊敬變成了懼怕。這就像讀書時，嚴厲的老師一走進課堂，學生們就會立刻停止說話。

你給出意見時，下屬一言不發(fā)

領導向下屬反饋意見，最理想的狀態(tài)是：下屬回應或者提出問題。他們可能希望得到更明確的反饋，或者堅持己見，再或禮貌地拒絕建議。

可是，面對領導的反饋意見，下屬一言不發(fā)地呆坐在那里，通常傳達了一個信號：他們已在心里拒絕授受領導的建議了。

如果領導發(fā)現(xiàn)不止一個員工有這樣的狀態(tài)，那么說明他需要改變嚴厲態(tài)度。他需要把反饋意見從“批評性”轉為“建設性”。

你占據(jù)了60%以上的會議時間

作者認為，開會時，如果經理人的發(fā)言占據(jù)了60%的時間，則說明他的領導風格過于嚴厲。在會議中，每位參與者都需要輸出信息，提供建議。這將有助于領導汲取員工的創(chuàng)新想法，以更好地推進工作。但如果領導一個人說個不停，這種有益的溝通將不會產生。

金句：

1-我們越多了解他人看問題的視角，越能更好地傳遞信息

2-要想成為一個偉大的領導者，你就不能怕被當成壞人。

3-當被真相刺痛時，為了保護自己免于疼痛，我們會想辦法中止對話，拒絕傾聽，甚至抵制真相，但我們的所作所為并非總是有意識的，