錢是怎么掙的?
有人說是靠工作，
有人說是靠創(chuàng)業(yè)才能掙大錢。
這些都是淺顯的認(rèn)知。
不管是工作也好， 還是創(chuàng)業(yè)也罷， 這兩種事情的本質(zhì)是什么?
創(chuàng)造價(jià)值，并出售給有需要的人。
總結(jié)來說就是：價(jià)值交換。
多數(shù)人理解的交換價(jià)值本質(zhì)上就是給老板干活， 老板給你發(fā)工資， 俗稱我?guī)湍愠墒聝海?你給我回報(bào)。
有價(jià)值就一定能帶來錢嗎？多數(shù)情況是是不能的。
這種價(jià)值交換沒有你理解的那么簡單。
那真相是什么呢?
全文帶你看透人性，看透賺錢的隱秘法則。
真正廢掉一個(gè)人的，從來不是穩(wěn)定的工作，而是不敢試錯(cuò)。
發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象， 很多人喜歡把自己的平庸歸結(jié)為穩(wěn)定而沒有希望的工作， 總覺得是平庸的工作束縛了自己的成就， 可當(dāng)你勸他嘗試離開時(shí)， 他卻又不肯， 只會躲在安穩(wěn)里， 在抱怨中渾渾噩噩地混日子。
很喜歡一個(gè)詞叫不破不立，有些東西必須摧毀才能迎來新生。
不管是消耗你的人，還是讓你焦慮的事， 都必須打破它，才能重獲新生。
其實(shí)任何動物都不喜歡改動，特別是人，人都怕變動，怕未知的恐懼。
但我要告訴你的是，變動才恰恰意味著，新的機(jī)會和光明。
以下， 我們將從三個(gè)方面來聊。
話題一：一切都是有成本的。
這是個(gè)常識，遺憾的是常識常常人們都不認(rèn)識。
所謂成本，就是我們在做一件事情時(shí)所付出的全部代價(jià)。
多數(shù)人都有在職場上班的經(jīng)歷， 像很多小伙伴在剛?cè)肼毜臅r(shí)候， 往往對公司比較滿意， 干了一段時(shí)間后， 就多了很多問題， 比如，加班不給加班費(fèi)，公司的人際關(guān)系太亂，領(lǐng)導(dǎo)很廢柴，干了一年了還不長工資等等，最后怨言越來越多， 心里越來越不滿意，最后離職了。
很多人可能會問：企業(yè)為什么不能加錢呢?
是啊，為什么不能加錢呢?
錢給到位，人就沒意見了。
再有意見也無所謂，你愛不干別干，我只要錢給到位，總能找到能力比你強(qiáng)，情商比你高， 還比你更認(rèn)真負(fù)責(zé)的。
這個(gè)道理在職場、靈工市場上都很準(zhǔn)確。
很多用戶抱怨夏天買了個(gè)空調(diào)，送貨慢，好幾天才送到，安裝要預(yù)約好幾天，上門的師傅更是不靠譜，約的時(shí)候來不了，上門之后，連個(gè)鞋套都不帶。
這些所謂的事情，本質(zhì)上都是因?yàn)槟阍谧非笮詢r(jià)比，而不是單純的追求服務(wù)。
你最高就愿意出1500塊買個(gè)空調(diào)，要隔天， 定時(shí)定點(diǎn)送到，還要人家服務(wù)態(tài)度要好，不能踩臟你的地，還要管保修10年，還要空調(diào)制冷快, 噪音小…
那最后有矛盾很正常，你跟空調(diào)公司說，這個(gè)我不要了，加點(diǎn)錢1800塊，再換一個(gè)，結(jié)果和第一個(gè)差不多。
本質(zhì)原因很簡單，因?yàn)槟闶冀K在追求性價(jià)比，你想要用1500~1800左右的價(jià)格，買一個(gè)超值的。
如果你不考慮錢，比如你現(xiàn)在花5萬買個(gè)新在高端空調(diào)，那很多問題就不存在了。
竟聘上崗嘛，別說安裝師傅不帶鞋套了， 他那怕上門沒有很好的服務(wù)態(tài)度，都隨時(shí)有的是人來取代他。
國內(nèi)的順豐快遞為什么普遍服務(wù)態(tài)度好?原因很簡單，他在順豐工資高，換個(gè)地?fù)Q不到這么高工資的，不好好干，隨時(shí)就會滾蛋。
看懂了么? 當(dāng)錢不是問題的時(shí)候，就沒有問題。
問題是什么? 問題是沒錢。
你不會花5萬去買一個(gè)空調(diào)的。
等你像中東士豪一樣花這么多錢的時(shí)候，你對空調(diào)和安裝師傅的要要求，也就不會只是安靜，只是服務(wù)態(tài)度好， 是穿個(gè)鞋套那么簡單了
講這番話就是告訴你，絕大部分事情都是在成本制約下進(jìn)行的。
你正在玩的是一盤限定資源的游戲，不是可以隨便輸入秘籍，你的武功就能成為天下第一的。
這個(gè)道理聽起來很容易懂， 落到實(shí)處， 大部分所謂聽懂了的人，又會變得幼稚。
話題2：在有限資源的分配上，人性起到很大的作用， 而不是交易本身的公不公平， 合不合理。
我給你舉個(gè)例子：
在單位上班的時(shí)候，各個(gè)部門都面臨著要讓員工有積極性的問題，
大多數(shù)員工會說，想要大家有積極性只能加錢。
說的是不是事實(shí)? 絕對是。
以前馬云說說過，一個(gè)人要離職，無非兩個(gè)原因，錢沒給夠，心涼了
說白了就是一個(gè)原因，錢沒給夠?qū)е滦臎隽恕?/p>
那么錢哪兒來呢?
作為企業(yè)來講，要么從外部賺，要么內(nèi)部讓高管減薪，把多出來的錢加給普通員工。
可是有個(gè)問題， 就是高管創(chuàng)造的價(jià)值與他們領(lǐng)取的薪水并不對等。
那么作為高管， 他們的看法很簡單，沒錢只能從外部掙，如果掙不來，也沒法采用員工的想法。
為什么?
因?yàn)閱T工離職，對企業(yè)的傷害是慢性的，他們是一個(gè)個(gè)走，還有辦法補(bǔ)充，還有辦法招新人，自己培訓(xùn)。
高管離職，往往不是離職，而是倒戈。直接帶著團(tuán)隊(duì)投靠競爭對手，或者不離職， 那公司更慘， 他私底下實(shí)際上已經(jīng)投靠了競爭對手，但佯裝繼續(xù)給你做高管，回頭把公司的信息給到了對手。
這種傷害對公司來說是急性的。
也就是說，大家都清楚高管拿的薪水配不上自己帶來的價(jià)值， 問題是， 高管叛變帶來的損失是可以遠(yuǎn)大于他拿的薪水的。
公有兩種途徑可以拿到高薪： 一種是你能帶來價(jià)值， 另一種是你能帶來損失。
但是很多人只關(guān)注前者， 而忽略了后者。實(shí)際上， 只有不到一成的高薪人士屬于前者， 絕大部分都是因?yàn)楹笳摺?/p>
企業(yè)、公司和組織都需要關(guān)注員工的滿意度、人力和資本。
然而三者之間無法同時(shí)兼顧， 作為領(lǐng)導(dǎo)者需要在三角形的每個(gè)角落中取得平衡， 讓每個(gè)方面都處于極端邊緣的狀態(tài)。
好的領(lǐng)導(dǎo)者需要懂得如何在三者之間平衡， 并運(yùn)用資本、人力和人才等手段更加高效地運(yùn)作。
越接近極端邊緣， 操盤者的水平就越高， 越有可能在競爭激烈的市場中脫穎而出。
因此，只要善于平衡三者之間的關(guān)系， 你就越有可能性在市場競爭中脫穎而出。
話題三：怎么保持平衡?
為了方便你理解， 我們用一個(gè)養(yǎng)魚的例子來講解。
如果你能夠?qū)⒁豢诟谆虺靥凉芾淼卯?dāng)， 你就能夠理解生態(tài)平衡。
錦鯉需要清潔水質(zhì)才能生存， 它們吃東西后會產(chǎn)生糞便， 這會導(dǎo)致水質(zhì)惡化并產(chǎn)生氨氮。
怎么降低氨氮呢? 排除糞便最簡單粗暴的方法就是頻繁更換水， 但這可能導(dǎo)致水質(zhì)不穩(wěn)定， 水溫變化大， 而魚可能會死。
如果你不愿意頻繁更換水， 又希望降低氨氮并控制水草數(shù)量， 你可以增強(qiáng)物理過濾，但這會耗費(fèi)大量電力和金錢。
還有一種方法是添加濾材和培養(yǎng)硝化細(xì)菌來降低氨氮，但太多的硝化細(xì)菌會消耗大量氧氣。如果氧氣耗盡會導(dǎo)致魚兒死于缺氧，而不是氨氮中毒。
當(dāng)你開始管理一口缸或池塘， 你會發(fā)現(xiàn)每一種方法都有利弊得失， 而且平衡一旦被打破就會失敗。因此，你會逐漸放棄極端的觀點(diǎn)， 并開始學(xué)會平衡三角形問題的不同方面。
最后，你可以從管理一口魚缸開始，缸管理好了，你就可以去管理自己的家庭。
在缸管理的過程中， 你會明白生態(tài)平衡的原理， 以及如何從一個(gè)平衡的生態(tài)位走向下一個(gè)平衡的生態(tài)位， 并從中獲益。
如果你學(xué)會了這個(gè)， 你就有可能從身無分文， 到小有積蓄， 再到薄有資產(chǎn)， 最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由。
當(dāng)然， 這只是有可能， 而非必然。
如果你已經(jīng)成功地管理自己的家庭， 我相信你有能力去管理一家公司， 承擔(dān)更多人的生計(jì)責(zé)任。
在這個(gè)過程中，你需要管理人力、人才和資本等資源。
不積小步， 難以實(shí)現(xiàn)大目標(biāo)。
如果你能夠成功地管理一口魚缸， 那已經(jīng)超過了大多數(shù)人的平均水平
不要認(rèn)為管理魚缸是玩物喪志， 而是要明白， 即使是魚都需要管理，那么人又何嘗不需要呢?
不積跬步， 無以至干里， 你能管好一個(gè)魚塘， 已經(jīng)超出網(wǎng)民平均水平甚遠(yuǎn)了。
魚都玩不明白， 人， 你能玩明白嗎?
人，你都玩不明白， 你怎么可能在一個(gè)由人組成的世界里賺到錢呢?
