很多人對(duì)于敏捷的第一直覺就是“快”，開發(fā)快，測(cè)試快，發(fā)布快，并不知道如何把這個(gè)“快”應(yīng)用到敏捷實(shí)踐中，下面我們來分析一下導(dǎo)致工作效率低的核心原因。沒有使用敏捷之前，在大多數(shù)情況下，項(xiàng)目管理都需要開各種各樣的會(huì)議，例如：項(xiàng)目立項(xiàng)會(huì)、項(xiàng)目需求分析會(huì)、技術(shù)評(píng)審會(huì)、項(xiàng)目計(jì)劃會(huì)、測(cè)試評(píng)審會(huì)、項(xiàng)目例會(huì)、問題協(xié)調(diào)會(huì)等等。
為了順利舉行這些會(huì)議，還需要大量會(huì)前會(huì)后的溝通工作。可是仔細(xì)發(fā)現(xiàn)，大部分會(huì)議的共同目的都是：確保進(jìn)度和交付。保證項(xiàng)目進(jìn)度除了通過這些會(huì)議，還會(huì)通過電話、郵件和當(dāng)面溝通交流的方式反復(fù)確認(rèn)，而確認(rèn)的內(nèi)容無非就是：
產(chǎn)品經(jīng)理下周一能夠準(zhǔn)時(shí)交付需求文檔嗎？
下下周一開發(fā)部門能夠準(zhǔn)時(shí)交付完畢嗎？
··· ···
無論事前做了多少工作，其實(shí)團(tuán)隊(duì)成員之間仍然會(huì)充滿不信任。多年的經(jīng)驗(yàn)告訴大家——盲目的相信承諾付出的代價(jià)會(huì)更高。
團(tuán)隊(duì)采用敏捷之后，最大的好處就是：你可以相信團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員，不需要反復(fù)確認(rèn)進(jìn)度。到了交付的時(shí)間，事情就會(huì)自動(dòng)完成。你可能會(huì)表示質(zhì)疑，世界上有這么好的事情嗎？不可能？！采用敏捷確實(shí)可以做到，這個(gè)被稱為“剛性交付”。
如何做到剛性交付？請(qǐng)看下圖。 ? ? ?
粉紅色代表參與項(xiàng)目的各個(gè)角色，包含四種：產(chǎn)品人員、開發(fā)人員、測(cè)試人員和運(yùn)維人員。橫方向一至五代表周一到周五的時(shí)間。這個(gè)圖就是代表著團(tuán)隊(duì)合作開發(fā)過程中整個(gè)迭代的全景。通過這張圖，團(tuán)隊(duì)中每個(gè)角色每天的任務(wù)都非常清晰。在迭代周期內(nèi)的第一周周二，就是產(chǎn)品人員內(nèi)部進(jìn)行需求討論。在第一周的周五，開發(fā)人員需要安排好設(shè)計(jì)評(píng)審，并且與產(chǎn)品人員和測(cè)試人員共同參與設(shè)計(jì)。然后第二周的五天時(shí)間內(nèi)，開發(fā)人員全力開發(fā)需求。第三周的頭三天進(jìn)行測(cè)試和修改Bug，到了第四、五天可以進(jìn)行發(fā)布。
整個(gè)敏捷實(shí)施的關(guān)鍵是每個(gè)角色都要準(zhǔn)時(shí)交付自己的任務(wù)。團(tuán)隊(duì)成員之間不需要花太多的成本來互相確認(rèn)進(jìn)度，一切都需要按照迭代運(yùn)行模式圖里的計(jì)劃按部就班進(jìn)行。
或許你心中會(huì)有疑問：如果某個(gè)角色不能按時(shí)完成交付任務(wù)，應(yīng)該如何處理？
舉個(gè)例子：
按照原計(jì)劃，開發(fā)人員需要編寫十個(gè)需求，但是到了第二周的周五，快要下班的時(shí)候，只交付了八個(gè)需求，那怎么辦？
以敏捷的思想，這個(gè)問題的的答案非常清晰，就是按時(shí)進(jìn)入測(cè)試和修改Bug階段，并且只測(cè)試已經(jīng)完成的八個(gè)需求，剩下兩個(gè)沒有完成的需求放在下一個(gè)迭代里進(jìn)行。盡管此時(shí)此刻在很多產(chǎn)品人員看來，開發(fā)人員是沒有完成他的工作，說好的十個(gè)需求，只完成了八個(gè)。
這個(gè)延誤交付的現(xiàn)象可以從兩個(gè)角度來解釋：
一、說明團(tuán)隊(duì)的能力在每個(gè)迭代里最多只能完成八個(gè)需求。如果團(tuán)隊(duì)承認(rèn)了只能完成八個(gè)需求的能力，那么下一個(gè)迭代只需要安排八個(gè)需求即可。
二、產(chǎn)品需求劃分不合理。如果只完成了八個(gè)需求的的版本對(duì)于用戶來說，是完全無法使用的，那么問題的實(shí)質(zhì)在于產(chǎn)品需求劃分不合理。
因?yàn)槊艚輬F(tuán)隊(duì)總是會(huì)把最大的價(jià)值需求先完成，那么最后剩下的兩個(gè)需求價(jià)值是最小的，所以不會(huì)出現(xiàn)因?yàn)閮蓚€(gè)最小價(jià)值的需求反而影響整個(gè)版本總體價(jià)值的情況。解決這個(gè)問題的方法就是提升產(chǎn)品人員對(duì)產(chǎn)品需求分解和確定優(yōu)先級(jí)的能力。
如果團(tuán)隊(duì)實(shí)行剛性交付，會(huì)有什么好處呢？
舉個(gè)例子：
機(jī)場(chǎng)附近的一條地鐵線最早的班車時(shí)間為5:30分，我想大部分人都是沒有坐過的。假如你明天早上需要趕飛機(jī)，需要乘坐這趟最早的地鐵到底機(jī)場(chǎng)。請(qǐng)問：你會(huì)打電話給地鐵公司確認(rèn)“明天5:30早班車是否會(huì)按時(shí)發(fā)車”嗎？
答案是非常明顯的：不會(huì)，因?yàn)槟阒浪麄兛隙〞?huì)準(zhǔn)時(shí)發(fā)車。是什么讓你這么相信地鐵公司會(huì)準(zhǔn)時(shí)發(fā)車？在我們大家的共識(shí)里，不管地鐵是否有人乘坐、是否擠滿了人，地鐵永遠(yuǎn)是按照時(shí)刻表運(yùn)行的。
把每一躺地鐵比喻成一次迭代，每一位乘客就是一個(gè)需求。需求要不要上車，都是需求決定的，并不是因?yàn)榈鷽Q定的，迭代只確保上了車的需求準(zhǔn)時(shí)發(fā)布。如果迭代的地鐵里太擁擠，無法容納更多的需求的時(shí)候，唯一的選擇就是搭乘下一趟迭代地鐵。迭代只會(huì)確保上了車的需求準(zhǔn)時(shí)發(fā)布，正是因?yàn)檫@樣的運(yùn)行規(guī)定，迭代的地鐵可以保證每天海量的需求可以準(zhǔn)時(shí)交付。
通過要求每個(gè)角色實(shí)施剛性交付，那么團(tuán)隊(duì)內(nèi)部就可以減少很多內(nèi)耗，大家逐步建立信任機(jī)制，不需要花費(fèi)時(shí)間在電話、郵件和當(dāng)面溝通上，團(tuán)隊(duì)每個(gè)角色就可以騰出更多的精力完成自己的任務(wù)。就這樣形成一個(gè)良性循環(huán)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)慢慢向好的方向發(fā)展。
每個(gè)團(tuán)隊(duì)根據(jù)自身實(shí)際情況，制定專屬的敏捷迭代運(yùn)行模式圖，敏捷迭代運(yùn)行模式圖需要加入團(tuán)隊(duì)中所有的角色。敏捷團(tuán)隊(duì)制定正確的敏捷迭代運(yùn)行模式圖后，要根據(jù)團(tuán)隊(duì)每個(gè)角色的執(zhí)行情況不斷進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)，就能慢慢領(lǐng)略到敏捷的魅力和好處。
所以在今后的敏捷實(shí)踐中，要清楚，敏捷從迭代運(yùn)行圖開始。首先需要一張敏捷迭代運(yùn)行模式圖，才能保證團(tuán)隊(duì)每個(gè)角色能夠理解迭代運(yùn)行模式，并且保證剛性交付順利完成。
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文章來源：微信公眾號(hào)“老布談敏捷”(ID：bootagile)
作者：薛軍/Boots，現(xiàn)任：深圳市一起六企業(yè)管理有限公司創(chuàng)始人，騰訊大學(xué)外聘高級(jí)講師，業(yè)問特聘騰訊之道講師。曾任騰訊項(xiàng)目管理通道委員會(huì)會(huì)長(zhǎng)，騰訊項(xiàng)目管理P4專家，敏捷教練，騰訊LBS總監(jiān)
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