重慶銅梁區(qū)海辰儲能基地的第四代產(chǎn)線旁，幾位工程師圍著平板討論得熱火朝天 —— 屏幕上是 “芯光” 平臺的創(chuàng)新提案模塊，有人提議優(yōu)化電芯極耳焊接工藝，有人補(bǔ)充散熱方案，半小時內(nèi)就形成了完整的改進(jìn)方案，當(dāng)天下午便進(jìn)入試產(chǎn)環(huán)節(jié)。這種 “快速響應(yīng)、協(xié)作創(chuàng)新” 的場景，在海辰儲能的廈門、重慶基地每天都在發(fā)生。
成立五年便躋身全球儲能第一梯隊（2024 年前三季度全球儲能電池出貨量第四），海辰儲能的擴(kuò)張速度常被行業(yè)驚嘆，但很少有人注意到，支撐其 135GWh 產(chǎn)能落地、1175Ah 長時儲能電池研發(fā)的，是 “自由、創(chuàng)新、共享、有愛” 的核心價值觀與 “麥子精神” 構(gòu)筑的文化內(nèi)核。在儲能行業(yè)陷入價格內(nèi)卷、技術(shù)同質(zhì)化的當(dāng)下，這種文化不是懸在空中的口號，而是融入管理、激勵、創(chuàng)新全鏈條的 “成長密碼”。
文化體系：從 “價值觀” 到 “麥子精神” 的底層邏輯
海辰儲能的文化體系，從來不是孤立的詞語組合，而是 “頂層價值觀 + 底層精神內(nèi)核” 的雙重架構(gòu) ——“自由、創(chuàng)新、共享、有愛” 定義了組織與個體的關(guān)系，“麥子精神” 則錨定了企業(yè)與產(chǎn)業(yè)、社會的關(guān)系，兩者共同構(gòu)成了海辰的成長底色。
“自由、創(chuàng)新、共享、有愛”：打破組織邊界的協(xié)作邏輯
在海辰儲能，“自由” 不是無拘無束，而是 “打破層級壁壘的決策自由”。其推行的 “扁平化三級管理”（決策層 - 業(yè)務(wù)單元 - 執(zhí)行崗），砍掉了傳統(tǒng)企業(yè)的部門經(jīng)理、總監(jiān)等中間層級，研發(fā)工程師可直接對接決策層匯報技術(shù)方案。
“創(chuàng)新” 則被具象化為 “容錯機(jī)制 + 資源傾斜”。海辰設(shè)有 “創(chuàng)新失敗豁免權(quán)”，只要項目符合戰(zhàn)略方向，即使失敗也不會影響團(tuán)隊考核；同時在 “芯光” 平臺設(shè)立 “創(chuàng)新基金池”，員工提交的技術(shù)提案經(jīng)評審?fù)ㄟ^后，可獲得最高 500 萬元的孵化資金。2024 年千安時電池研發(fā)中，熱管理團(tuán)隊曾因氣道設(shè)計失誤導(dǎo)致 20 萬元樣品報廢，但公司不僅未追責(zé)，反而追加 100 萬元支持優(yōu)化方案，最終創(chuàng)新性地推出 “3x3 三維立體氣道”，解決了超大容量電池的散熱難題。
“共享” 的核心是 “知識與利益的雙重共享”。在 “芯光” 平臺的 “技術(shù)知識庫” 里，從 280Ah 電池的工藝參數(shù)到 1175Ah 電池的故障案例，所有技術(shù)文檔均可跨部門查閱，甚至連供應(yīng)商的材料特性數(shù)據(jù)也對外開放；利益共享則體現(xiàn)在 “奮斗者分紅計劃”，2024 年重慶基地因產(chǎn)線效率提升超 20%，一線操作員人均獲得 8 萬元分紅，遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平。
“有愛” 則落在對 “人” 的尊重上。海辰不僅滿足 SA8000 社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)，更將員工關(guān)懷延伸到職業(yè)成長 —— 為技術(shù)崗員工設(shè)計 “工程師雙通道”（技術(shù)專家 / 管理崗），避免 “唯管理論”；針對異地員工推出 “家屬陪伴計劃”，可申請家屬住房補(bǔ)貼、子女入學(xué)協(xié)助，2024 年該計劃覆蓋超 800 名員工，員工留存率達(dá) 92%，遠(yuǎn)高于儲能行業(yè) 75% 的平均水平。
“麥子精神”：扎根產(chǎn)業(yè)的長期主義
如果說核心價值觀是 “人的連接方式”，那么 “麥子精神” 就是海辰對自身產(chǎn)業(yè)角色的定位 —— 如同麥子從播種到收獲，需經(jīng)歷扎根土壤、默默生長的過程，最終為行業(yè)提供 “養(yǎng)分”。這種精神在海辰的戰(zhàn)略選擇中體現(xiàn)得淋漓盡致。
其一，是 “拒絕短期套利，深耕儲能主賽道”。2023 年儲能行業(yè)出現(xiàn) “搶裝潮”，部分企業(yè)跨界進(jìn)入儲能領(lǐng)域，靠組裝低價系統(tǒng)賺快錢，海辰卻堅持 “只做儲能專用電池”，投入 12 億元建設(shè)四大研究院，聚焦 “高安全、長壽命、高能效” 技術(shù)方向。當(dāng)時不少人質(zhì)疑其 “錯失風(fēng)口”，但到 2024 年行業(yè)洗牌時，那些跨界企業(yè)因缺乏技術(shù)積累紛紛退出，而海辰憑借 280Ah、314Ah 電池的穩(wěn)定交付，拿下了中東、歐洲的多個 GWh 級訂單。
其二，是 “像麥子滋養(yǎng)土地一樣反哺行業(yè)”。海辰不把技術(shù)當(dāng)作壁壘，而是推動行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化 —— 牽頭制定《長時儲能電池技術(shù)要求》，向同行開放 1175Ah 電池的接口協(xié)議，甚至將 “芯光” 平臺的協(xié)作模塊對供應(yīng)鏈伙伴開放。2024 年其供應(yīng)商通過該平臺優(yōu)化原材料配送節(jié)奏，使海辰的電芯良率提升 3%，同時供應(yīng)商自身的庫存周轉(zhuǎn)效率也提高 25%。這種 “共生思維”，讓海辰在 “芯荒” 時仍能獲得穩(wěn)定的材料供應(yīng)，而不少同行因供應(yīng)商優(yōu)先保障海辰產(chǎn)能陷入停工。
其三，是 “可持續(xù)發(fā)展的深層責(zé)任”。海辰將 “一切為了綠水青山” 的價值觀融入 ESG 實踐，推出 “2037 計劃”（2037 年實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈碳中和），加入聯(lián)合國全球契約組織，還取得 PAS 2060 碳中和認(rèn)證。在重慶基地，其通過光伏自發(fā)自用、廢水回收系統(tǒng)，使工廠的單位能耗比行業(yè)平均低 18%；更推出 “Hero EE” 能源平權(quán)產(chǎn)品，為非洲缺電地區(qū)提供小型儲能設(shè)備，2024 年已覆蓋肯尼亞、加納等 5 個國家的 200 個村莊 —— 這種 “商業(yè)價值與社會價值的統(tǒng)一”，正是 “麥子精神” 的終極體現(xiàn)。
落地工具：“芯光” 平臺 —— 讓文化從 “口號” 變 “動作”
企業(yè)文化的生命力，在于能否轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的日常動作。海辰儲能的 “芯光” 平臺，不是簡單的 OA 系統(tǒng)，而是將 “自由、創(chuàng)新、共享、有愛” 價值觀工具化的載體，通過 “協(xié)作 + 激勵 + 成長” 三大模塊，讓文化滲透到每個工作環(huán)節(jié)。
協(xié)作模塊：打破壁壘的 “自由連接器”
“芯光” 平臺的協(xié)作模塊，徹底重構(gòu)了海辰的工作流。傳統(tǒng)企業(yè)中，跨部門項目常因 “流程審批” 延誤，而在海辰，任何員工都可在平臺發(fā)起 “協(xié)作需求”，相關(guān)部門人員需在 2 小時內(nèi)響應(yīng)。2025 年重慶基地 587Ah 電池量產(chǎn)時，生產(chǎn)部門發(fā)現(xiàn)某設(shè)備參數(shù)與研發(fā)設(shè)計不符，通過平臺發(fā)起協(xié)作，研發(fā)、設(shè)備、采購三部門人員在線上召開 “云會議”，1 小時內(nèi)就確定了參數(shù)調(diào)整方案，避免了生產(chǎn)線停工。
激勵模塊：激活創(chuàng)新的 “能量放大器”
“芯光” 平臺的創(chuàng)新激勵模塊，把 “創(chuàng)新” 從 “道德號召” 變成 “利益驅(qū)動”。員工提交的創(chuàng)新提案，會根據(jù) “技術(shù)價值”“落地難度”“經(jīng)濟(jì)效益” 三個維度打分，得分前 20% 的提案可獲得 “創(chuàng)新基金”，落地后還能享受 “收益分成”—— 比如 2024 年某工程師提出的 “電解液循環(huán)利用方案”，每年為公司節(jié)省 800 萬元成本，該工程師不僅獲得 50 萬元獎金，還能連續(xù) 3 年獲得該方案收益的 5% 分成。
除了物質(zhì)激勵，平臺還設(shè)有 “創(chuàng)新積分” 體系：參與提案、協(xié)助落地、解決技術(shù)難題均可獲得積分，積分可兌換培訓(xùn)機(jī)會、晉升優(yōu)先級甚至帶薪休假。2024 年海辰有 32 名一線技術(shù)員因創(chuàng)新積分達(dá)標(biāo)，直接晉升為技術(shù)主管，打破了 “論資排輩” 的晉升壁壘。這種 “看得見、摸得著” 的激勵，讓創(chuàng)新成為員工的自發(fā)行為 ——2024 年 “芯光” 平臺共收到 1273 條創(chuàng)新提案，落地率達(dá) 48%，遠(yuǎn)高于行業(yè) 25% 的平均水平。
成長模塊：成就奮斗者的 “職業(yè)導(dǎo)航儀”
“幫助奮斗者實現(xiàn)夢想” 的價值觀，在 “芯光” 平臺的成長模塊中具象化為 “職業(yè)發(fā)展地圖”。每個崗位都有清晰的 “能力模型”，員工可在平臺上查看晉升所需的技能、項目經(jīng)驗，還能自主報名相關(guān)培訓(xùn)課程。比如從 “電芯工藝員” 晉升為 “工藝主管”，需要掌握 5 項核心技能、主導(dǎo)過 2 個量產(chǎn)項目，平臺會自動推薦對應(yīng)的線上課程和導(dǎo)師，甚至匹配相關(guān)項目機(jī)會。
平臺還設(shè)有 “導(dǎo)師制” 板塊，資深員工可申請成為導(dǎo)師，新手員工可自主選擇導(dǎo)師 —— 這種 “雙向選擇” 的師徒關(guān)系，避免了傳統(tǒng)導(dǎo)師制的 “形式主義”。2024 年入職的應(yīng)屆生李陽（化名），通過平臺選擇了參與過 314Ah 電池研發(fā)的工程師作為導(dǎo)師，6 個月內(nèi)就獨立負(fù)責(zé)了某款電芯的參數(shù)優(yōu)化，比同期入職的行業(yè)平均水平提前 3 個月獨立承擔(dān)任務(wù)。這種 “精準(zhǔn)賦能”，讓海辰的人才培養(yǎng)周期比行業(yè)平均縮短 40%，也支撐了其產(chǎn)能快速擴(kuò)張對人才的需求。
驅(qū)動作用：文化如何支撐 “海辰速度” 與 “海辰質(zhì)量”
在儲能行業(yè) “產(chǎn)能競賽”“價格內(nèi)卷” 的當(dāng)下，海辰儲能的 135GWh 產(chǎn)能落地、1175Ah 長時儲能電池研發(fā)、全球出貨量第四的成績，看似是技術(shù)和產(chǎn)能的勝利，實則是文化驅(qū)動的結(jié)果 ——“麥子精神” 提供了長期主義的戰(zhàn)略定力，“工程師文化” 賦予了技術(shù)創(chuàng)新的執(zhí)行力，兩者共同支撐起海辰的差異化競爭力。
支撐業(yè)務(wù)擴(kuò)張：從 “產(chǎn)能追趕” 到 “產(chǎn)能引領(lǐng)”
海辰儲能的產(chǎn)能擴(kuò)張，不是簡單的 “建廠房、買設(shè)備”，而是 “文化先行” 的系統(tǒng)性落地。2023 年重慶基地建設(shè)時，首批派駐的不是生產(chǎn)管理人員，而是文化宣導(dǎo)團(tuán)隊 —— 通過 “芯光” 平臺的 “文化課堂” 模塊，提前向當(dāng)?shù)卣衅傅膯T工傳遞 “自由、創(chuàng)新” 的價值觀，甚至在產(chǎn)線設(shè)計時就融入 “協(xié)作高效” 的理念，比如將研發(fā)實驗室與產(chǎn)線的距離控制在 500 米內(nèi)，方便技術(shù)問題快速解決。
這種 “文化前置” 的擴(kuò)張模式，讓重慶基地從投產(chǎn)到滿產(chǎn)僅用了 8 個月，比行業(yè)平均的 12 個月縮短 33%；更關(guān)鍵的是，滿產(chǎn)后的良率穩(wěn)定在 98.5%，高于行業(yè) 95% 的平均水平。2024 年海辰啟動海外產(chǎn)能規(guī)劃時，同樣延續(xù)了這一邏輯 —— 先通過 “芯光” 平臺的海外協(xié)作模塊，讓國內(nèi)團(tuán)隊與海外員工提前磨合，傳遞 “共享、有愛” 的協(xié)作方式，為后續(xù)本地化生產(chǎn)奠定基礎(chǔ)。
驅(qū)動技術(shù)創(chuàng)新：從 “跟隨迭代” 到 “定義標(biāo)準(zhǔn)”
海辰儲能的技術(shù)創(chuàng)新，從來不是 “跟風(fēng)布局”，而是 “工程師文化” 驅(qū)動的 “需求倒推”。2021 年行業(yè)主流還是 200Ah 以下電芯時，海辰的工程師團(tuán)隊通過 “芯光” 平臺分析全球儲能項目數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn) “大容量電芯可降低系統(tǒng)成本”，隨即啟動 280Ah 電池研發(fā)；2023 年行業(yè)開始跟進(jìn) 280Ah 時，海辰又通過平臺收集到 “長時儲能需求爆發(fā)” 的信號，投入千安時電池研發(fā)，最終推出 1175Ah 產(chǎn)品，定義了長時儲能的電池標(biāo)準(zhǔn)。
這種 “提前半步” 的創(chuàng)新，離不開 “自由” 的研發(fā)環(huán)境 —— 海辰的研發(fā)團(tuán)隊無需為短期 KPI 妥協(xié)，可聚焦長期技術(shù)突破。比如 1175Ah 電池研發(fā)初期，市場普遍質(zhì)疑 “鋰電池做長時儲能不現(xiàn)實”，但公司仍給予研發(fā)團(tuán)隊 2 年時間、1.2 億元資金支持，最終使產(chǎn)品循環(huán)壽命達(dá) 15000 次，系統(tǒng)成本比行業(yè)平均低 15%。2024 年該產(chǎn)品推出后，迅速拿下歐洲某 6.25MWh 長時儲能項目，成為海辰打開歐洲長時儲能市場的 “敲門磚”。
應(yīng)對行業(yè)內(nèi)卷：從 “價格競爭” 到 “價值競爭”
當(dāng)行業(yè)內(nèi)不少企業(yè)靠 “降價搶單”（部分儲能系統(tǒng)中標(biāo)價跌破 0.5 元 / Wh）陷入虧損時，海辰儲能卻能保持健康的毛利率，核心是文化驅(qū)動的 “價值競爭” 邏輯。在 “麥子精神” 的影響下，海辰拒絕 “犧牲質(zhì)量換價格”，而是通過 “工程師文化” 驅(qū)動的技術(shù)降本 —— 比如通過 280Ah 到 314Ah 的容量提升，使單 GWh 項目的模組數(shù)量減少 46%，非電芯成本降低 22%；通過 1175Ah 電池的系統(tǒng)優(yōu)化，使長時儲能項目的度電成本降至 0.31 元 / 度，比行業(yè)平均低 0.04 元 / 度。
這種 “技術(shù)降本” 而非 “偷工減料” 的邏輯，讓海辰在行業(yè)洗牌中收獲了更多長期訂單。某歐洲戶儲客戶表示，選擇海辰不僅是因為其電池循環(huán)壽命比同行高 20%，更認(rèn)可其 “一切為了綠水青山” 的價值觀 —— 海辰的電池可回收利用率達(dá) 95%，符合歐洲的環(huán)保要求。2024 年海辰海外訂單占比達(dá) 35%，遠(yuǎn)超行業(yè) 20% 的平均水平，這正是文化賦予的 “差異化競爭力”。
儲能行業(yè)的競爭，正在從 “產(chǎn)能、技術(shù)” 的表層對抗，轉(zhuǎn)向 “文化、價值觀” 的深層較量。海辰儲能的案例證明，“麥子精神” 代表的長期主義，能讓企業(yè)在行業(yè)波動中保持戰(zhàn)略定力；“自由、創(chuàng)新、共享、有愛” 構(gòu)筑的組織能力，能讓技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)能擴(kuò)張有堅實的落地基礎(chǔ)。
當(dāng)其他企業(yè)還在糾結(jié) “如何降本搶單” 時，海辰已經(jīng)通過文化建設(shè)，打造了 “員工愿意創(chuàng)新、客戶愿意合作、供應(yīng)鏈愿意支持” 的生態(tài) —— 這種生態(tài)不是靠短期利益綁定，而是靠價值觀認(rèn)同形成的長期信任。正如王鵬程所說：“快不是動機(jī)而是結(jié)果，真正支撐我們走得遠(yuǎn)的，是我們對儲能賽道的敬畏，以及對‘人’的尊重?！?/p>
對儲能行業(yè)而言，海辰的文化實踐或許是更值得借鑒的樣本：在技術(shù)快速迭代、市場瞬息萬變的當(dāng)下，唯有將文化從 “口號” 轉(zhuǎn)化為 “可執(zhí)行的動作”，從 “表層宣傳” 深入到 “組織基因”，才能在行業(yè)的 “生死卡位賽” 中，不僅跑得 “快”，更能跑得 “穩(wěn)”、跑得 “遠(yuǎn)”。
